15/15用柔性治理理論優化績效治理的研究孫浩翔貴州財經學院（550004）摘要：績效治理中職員與治理層達成績效契約，用客觀簡潔的評價體系開發和激勵職員。然而在實施的過程中，又往往使人曲解其含義。他們將績效治理簡單的認定為孤立的，缺少溝通和戰略眼光單一的績效考核，從而造成專門多的損失。那個地點，我們提出將柔性治理方法和績效治理結合在一起，以績效治理為實施主線，將柔性化治理思想融入其中，將企業價值觀同個人愿景綁定從而激發職員的工作熱情，完善績效治理的治理流程。關鍵字：績效治理人力資源柔性治理關鍵績效指標TheresearchofperformancemanagementoptimizationwithFlexiblemanagementtheoryAbstuct:InPerformancemanagementtheemployeesandmanagersmaketheperformancecontracts,withanobjectiveandconciseevaluationsystemtodevelopandmotivatestaff.However,inthecourseofimplementation,peopleoftenmisinterpretthemeaningofit,theybeliveperformancemanagementasisolated,lackingcommunicationandstrategicvisionone,resultingmanylossesin.wesuggesttogetflexiblemanagementandperformancemanagementtogethertoimprovetheprocessofperformancemanagementwiththemainlineofperformancemanagementwhichtheflexiblemanagementthoughtwillbejoininandbindingvaluesofenterprisesandpersonalvaluestogether.Keywords:PerformancemanagementFlexiblemanagementofhumanresourceKeyperformanceindicators一、績效治理和柔性治理結合的趨勢績效治理是對組織和職員的行為與結果進行治理的系統，是充分發揮每個職員的潛力并通過將職員的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的過程，是組織不斷獲得成功的治理思想和具有戰略意義的、整合的治理方法。然而，在專門多企業中對績效治理的認識存在偏差，簡單的將其歸結為績效考核。忽略了績效治理中對企業價值和職員愿景結合度的考量，績效考核前沒有對績效考核的指標進行治理層和一般職員的交流探討，造成了企業運行僵化，激勵機制廢弛等問題。在這種情況下，我們提出要將柔性治理融入到績效治理的行為中。所謂的人力資源的柔性治理是依靠人性解放、權力平等、民主治理，從內心深處來激發每個職員的內在潛力、主動性和制造精神?！叭嵝灾卫怼币匀藶橹行?，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化治理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采納非強制性方式，在職員心目中產生一種潛在的講服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。柔性治理的動身點則是職員對組織行為規范、規章制度的認知、理解和內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理、文化氛圍。它通過向下屬授權并樂于向下屬授權來進行治理。治理者要緊起啟發、引導和支持作用從全然上講，績效治理和柔性化的治理思想是不排斥的。績效治理突出了上下級之間的溝通和交流，在目標治理的理論前提下提出一段時刻內的績效計并對其施行輔助、評估和應用。從而在戰略和策略雙重層面上推動企業的進展。而柔性化治理同樣強調改變單純的從上到下的治理制度，強調溝通和激勵，注重有用性。能夠講，績效治理為柔性化治理實施后的收益提供了監督和保障，防止了因企業制度變革所帶來的漏洞。而同時，人力資源的柔性化治理為績效治理的實施提供了條件。在良好柔性化治理的的前提下，才能夠有效地施行績效治理。如此，績效治理就能夠建立更加客觀而簡潔的評估體系以關心保留和激勵職員，將職員個人目標與公司目標相聯系并持續的培養和進展職員的能力。因此在績效治理中，要將柔性化治理的思想運用與其內。通過兩者的結合，使績效治理能起到推動企業文化建設，有效激勵職員，使職職員作目標同企業價值和戰略目標相契合的效果。二、柔性治理對績效治理的優化研究績效治理和柔性治理各有特點，將其融合后能夠幸免系統僵化；形成以績效為規范，柔性治理為前提，企業文化;企業價值同職員個人愿景相結合，從而有效的激勵職員,使他們的工作更加投入；促使職員開發自身的潛能,提高他們的工作中意感增強團隊凝聚力,改善團隊效率。（一）兩者結合幸免系統僵化績效治理針對企業的經營目標和職員的客觀需求，將個人目標同企業目標相聯系，對職員的工作績效、工作態度、能力作出評價和考核，實現對企業經營目標的完成和職員的激勵。然而績效治理往往容易被人片面的認定為單一的績效考核，各部門之間缺少聯系和認同。績效考核或趨向于形式，或不符合企業的進展要求和職員的個人愿景。績效考核中著眼于差不多發生的現象而失去了前瞻性和戰略目標，造成了整個治理系統治理行為的僵硬和低效。柔性治理能夠關心治理者在績效治理中回避這種現象。柔性治理著重于從人的角度考慮問題而不是機械的治理模式，從企業價值和職職員作目標的契合點動身促使治理者不斷的同企業職員溝通，了解職員的工作狀態和心理需求，對其考核目標會從簡單的獎懲變為開發和提高職員能力，從而防止系統的僵化。（二）將柔性治理融入績效治理中增加激勵的有效性剛性治理認為人工作確實是為了追求物質利益，它把企業的激勵方式簡單地歸結為物質激勵。然而，依照赫茲伯格的雙因素激勵理論，其理論中職員受到保健因素和激勵因素的雙重因素的阻礙。假如激勵的方式往往被簡單得歸結為物質激勵，就可能產生兩種情況：1．職員的需求不僅是物質激勵。馬斯洛的5層級需要理論從低級到高級能夠分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。為維持生活所必須滿足的低層需求,如生理需求、安全需求、社會交往需求相當于保健因素；而被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素。當職員需要的不僅僅是物質激勵時，單純的物質激勵就會顯得缺乏效果，白費企業的資源，不利于提高職員的積極性。這種情況下，柔性治理突出企業成員在組織進展中的主體作用，以精神或愿景激勵并釋放職員的積極性和制造力，并深層次地激發職員的工作動機，依靠職員的心理過程,從內心深處來激發每個職員的內在潛力、主動性和制造精神,使每個職員能真正做到心情舒服、不遺余力地為企業的進展而不斷開拓新的優良業績,以確保企業在激烈的市場競爭中取得優勢。2.激勵的數量、目標和頻率不足以達到有效的狀態企業在績效治理的激勵中，應當對職員的物質激勵的期望和需求進行詳細的調查和了解，關于物質激勵的具體方式，激勵周期的制定應當從職員的角度動身從而得到大多數職員的認可，使物質激勵能最大化發揮其激勵效果，防止挫傷職職員作積極性和制造性的事件發生，減少人才流失。另外，關于制造性的活動，應當格外予以重視。制造性活動往往是一個探究的過程，其中充滿了不確定性和偶然性且智力活動本身又難以直接計量，其制造性的工作也就難以量化，過于苛刻的要求其量化指標必定會打擊其積極性。（三）柔性治理和績效治理相互結合塑造企業文化柔性治理并不等于對職員簡單的放任，而是從職員的開發入手塑造其價值觀，培養其自主性，把企業外在的各種治理規定轉變為職員內心的自愿承諾并最終將這種內心承諾轉變為職員的自覺行動。使職員的工作行為從機械的服從變為主動的爭取。這種文化一旦建立就會令職員在認識上獲得相對獨立性，它將對職員產生強大而持久的阻礙力。然而在現實中職員的個體差異、適應以及周圍環境等多方面因素的阻礙，會使企業整體目標與職員個人目標之間存在差異而難以協調。這會對柔性治理的文化塑造造成困難，且文化塑造非朝夕可完成，期間出現的間斷和失誤會對其文化塑造的提倡者造成巨大的阻礙，難以堅持執行下去。在這種情況下，我們需要利用企業的績效治理。在柔性治理的思想的指引下，從職員的人本角度動身將企業目標同職員的期望相結合，為職員的工作制定適宜的目標和評價標準，在其行為的操縱中逐漸的塑造企業文化。如此，就能夠在績效治理中潛移莫化的塑造以人為中心的柔性治理文化。（四）柔性治理和績效治理相互結合以增加職員的團隊性績效治理為企業中職員的責任和工作規范做出了規定，柔性治理提高了職員的自主性，使其擁有了共同的愿景和工作目標。這些差不多上團隊建立的必要條件。柔性治理有利于組織內部形成集體主義和相互協作的精神，形成自我治理、自控自律的適應。三、在績效治理中應用柔性治理的策略建議（一）績效治理打算中加強溝通績效打算是績效循環的第一步。在這一過程中，治理者與被治理者間的互動溝通，共同投入和參與是進行績效治理的基礎。這也是柔性化治理不可或缺的要素，人力資源柔性化治理是一種民主治理，強調個治理層間平等的權力關系，那么首先就要在績效打算的制定中，充分的尊重被治理者的意見，雙方甚至是多方應當在有效的交涉、討論中發覺打算中的優缺點，如此才能務實的制定出有效的績效打算，而非一紙空文。治理者與被治理者雙方共同討論，就工作目標、時限、標準、所需資源取舍得出有效，有用的數值。（二）績效的實施與輔導中的錯誤防范績效實施與輔導時期的好壞直接阻礙著績效治理的成敗。現在期強調被治理者與治理者人員之間形成績效伙伴關系，進行不斷的績效溝通，對發覺的問題及時予以解決，并依照實際情況變化對績效打算進行調整。在那個地點，要防止兩種錯誤的思想：1.單純的治理方輔導，被治理方唯命是從?？冃枰恢卫矸饺ヂ鋵嵑蛯嵤?，由治理一方進行指導和監督。但假如在這些活動中沒有不斷的績效溝通或者這對這一輔導行為的團隊討論，專門可能其指導和監督并不精確針對現實的問題，甚至造成外行明白內行。而這總情況下，往往會造成被治理方的消極，關于績效的治理方單純的服從或者干脆抵制。那么柔性化治理也就無法在這種所謂的“績效治理”中生存了。2.誤解柔性化治理，放棄績效治理的輔導。柔性化管并不意味著治理層撒手不管，有些企業認為既然績效打算時期為每一個職員制定了具體明確的工作目標，然后職員就按照績效打算去工作就行了，干好干壞是職員自己的事，最后我就按目標完成情況進行考核就行了，對職員的工作過程沒有必要過多干預，這確實是在干治理者的事。結果忽視了與職員的持續溝通和指導。這種觀點的錯誤便在于誤解了柔性化治理和績效治理的打算環境問題。世界上惟一不變的東西確實是變化，隨著競爭的加劇，在今天的工作環境中，阻礙職職員作績效的因素的數量以及這些因素的變化速度都在明顯增加，在急劇變動的環境中，績效治理周期開始時所制定的績效打算專門可能隨著環境的變化而變得不切合實際，甚至全然無法實現。在績效實施與輔導過程中進行持續的績效溝通的第一個目的確實是依照環境中各因素的變化，及時對原定打算進行調整。因此，不斷的保持互動的溝通，組成相應的項目團隊小組去探討，研究相應的問題，才能夠及時對績效打算進行調整，如此通過績效輔導，治理者能夠及時發覺下屬工作過程中存在的問題，關心下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬偏離工作目標的行為，并依照實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。（三）關鍵指標KPI的柔性化設定要將柔性化治理和績效治理柔和在一起，在績效審核中，就要考慮到由于柔性化管所出現的多種相關因素，關于一些呆板的日常治理制度，不應該簡簡單單定位為考核標準，而應當關于能夠發揮職員的積極性，是否符合整個企業的戰略規劃和對問題的反應速度等著重強調。如此，才有助于柔性治理在內部的開展。特不是關于關鍵績效指標(KPI)的設定，應當注意這些問題。關鍵績效指標體現為對組織戰略目標有增值作用的績效指標。它是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁?；陉P鍵績效指標對績效進行治理，就能夠保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓舞。柔性化治理強調企業目標和個人愿景的結合，因此在績效考核指標中，要突出這一因素。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，職員與治理人員就能夠進行工作期望、工作表現和以后進展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石。是組織中關于績效溝通的共同辭典。有了如此一本辭典，治理人員和職員在溝通時就能夠有共同的話言。因此在確定KPI是要考慮到柔性治理的因素，不能限制柔性化治理，反而應但突出其在績效考核中的地位。企業在制定KPI時經常犯類似的錯誤，使KPI偏離了職員要緊從事的工作和企業治理層的指導方針，誤導了組織的行為，從而造成職員對績效審核的消極態度和對柔性化治理的錯誤認識，從而導致治理體制變化中對企業的運營狀況造成損害，不利于企業的進展。假如企業再將審核結果與職員酬勞結合起來，勢必引起職員的抵觸情緒。（四）人力資源規劃同戰略目標相結合柔性治理是一個長期的過程，將它應用于績效治理中不僅僅是需要在績效治理的設計，執行，審核中融入該治理思想，還要在人才的培養和長期的人力資源規劃中為其施行做出鋪墊。人力資源規劃是指為實施企業進展戰略，實現其目標，依照企業內外部環境的變化，運用科學的方法對所屬人力資源的供需進行預測，制定相宜的政策與措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡的過程。作為柔性化治理，還包括職員崗位，獎金的柔性化治理，把這些融入到人力資源的規劃中，就能夠從戰略上支持柔性化治理的實施。因為人力資源規劃的內容包括兩個方面：1.人力資源總體規劃。指在打算期內人力資源治理的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。2.人力資源業務打算。包括人員補充打算、人員分配打算、人員接替和提升打算、教育培訓打算、工資激勵打算等。人力資源規劃內容涉及到人員補充、培訓、分配使用、晉升、工資等具體方面及其內在聯系。如此，就能夠在人力資源的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排中為人力資源的柔性化治理做好預備工作。而相應的人員配置也能符合進展的需要。四、總結績效治理實際上確實是企業力求打破現狀、實現治理突破、螺旋上升、挑戰企業更高前景目標的過程。通過柔性治