借力咨詢，德邦背后成長的秘密官同良王祥伍著目錄目錄 1推薦序一 2推薦序二 4前言 6上篇脫胎換骨 8第一章不尋常的成長之路 8第一節德邦簡史（1996年-2010年） 8第二節德邦為什么成功 11第二章新起點，新挑戰 16第一節德邦還能走多遠 16第二節轉型迫在眉睫 19第三節探索與困惑 23第三章牽手咨詢 28第一節咨詢“很神奇” 28第二節咨詢公司到底能不能用 30第三節正式牽手IBM 34第四章脫胎換骨（上）：戰略、組織、流程 37第一節戰略：制定藍圖，共識路徑 37第二節組織架構：從“垂直管理”到“矩陣管理” 40第三節流程：從“若有若無”到“全面覆蓋” 44第五章脫胎換骨（中）：驅動力、隊伍 50第一節驅動力：從“領導推動”到“戰略目標牽引” 50第二節隊伍：構建核心競爭力 60第六章脫胎換骨（下）：信息化 72第一節打造以客戶為中心的信息系統 72第二節實現用同一種“語言”交流 77第三節實現業務與IT融合 80第七章進軍快遞，二次創業 83第一節新格局，新機會 83第二節堅定信心啟新程 88下篇借力咨詢的17條經驗 92第八章樹立正確的咨詢觀 …..92【經驗1】正確理解，準確定位 92【經驗2】務實合作，長期共贏 95第九章想清楚自己要什么 100【經驗3】戰略清晰，咨詢才有結果 100【經驗4】項目規劃：“磨刀不誤砍柴工” 105第十章選準咨詢合作伙伴 111【經驗5】知己知彼 111【經驗6】遴選原則和比較標準 117第十一章讓咨詢顧問超常發揮 122【經驗7】融化咨詢顧問 123【經驗8】咨詢顧問也需要管理 126第十二章要結果，更要方法 128【經驗9】2:1共建團隊，全職跟進 128【經驗10】這樣“榨取”咨詢顧問 131第十三章管好咨詢過程 136【經驗11】里程碑管理與風險管理 136【經驗12】項目的變更、驗收與量化評價 142第十四章保證落地效果 146【經驗13】項目落地，先要思想落地 146【經驗14】周密部署，持之以恒 149【經驗15】顧問輔導+跟蹤核查 153第十五章項目經驗，薪火相傳 156【經驗16】善用“小白鼠” 156【經驗17】定期復盤 158德邦咨詢項目一覽 162后記與致謝 165推薦序一中國人民大學教授、博導華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒在這么多年的咨詢生涯中，我見過很多企業。我發現，很大一部分企業在做到中間狀態，也就是做到百億元級規模上不上、下不下的狀態時，最缺的是持續的激情與斗志。企業家不缺理想，因為他的理想都很大，都想做成千億元級企業。那為什么做不成千億元級呢？就是當企業做到不大不小時，已經小有財富和社會聲望時，反而缺乏創業時面對困難的勇氣，即缺乏面對困難、解決問題、承擔風險的意識，以及缺乏敢于直面問題、迎難而上的意志。對于許多處于中間狀態，度過了一次創業，解決了基本生存的企業而言，能否實現從追求單一規模成長到有效規模成長、從經營產品到經營價值、從憑借企業家個人能力到構建組織能力，從野蠻成長到文明成長的轉型與升級，是中國企業能否持續做大做強的關鍵。而這場轉型與升級能否成功的關鍵或主要難點，又恰恰在于企業家能否首先實現自我蛻變和自我超越。這需要企業家本身就有自我變革的意識與不懈追求的信念，而不能依靠他人的影響或進行試圖性的改造。對于2011年前后的德邦（全稱為德邦物流股份有限公司）來說，它剛剛成為行業老大，風頭可謂一時無兩。而尤其值得慶幸的是，德邦并沒有驕傲，而且很清醒，非常清楚自己還需要持續成長，但自己又缺乏這種支撐持續成長的能力，所以必須要借助咨詢公司的力量。從那時開始，我們就開始了與德邦的緊密接觸與良好合作。在許多次與崔維星董事長的交流中，我從他身上感受到了一種強烈的創新精神、變革心態、強烈的危機意識和自我批判的精神。遇到危難關頭能夠絕地反擊的企業家很多，但是真正在企業發展最順利的時候，敢于直面問題、敢于自我變革的企業家就太少了。真正偉大的企業家絕不是活不下去的時候絕地反擊、絕處逢生，因為他的那種變革創新、危機意識是與生俱來的。發展越好的時候，危機意識越強。正如IBM前CEO彭明盛所言：“變革當趁好時光。”看到這本書稿的時候，我非常驚喜。既驚喜于德邦短短幾年，借助咨詢而取得的可喜成績，更驚喜于德邦能夠以如此開放和自信的姿態，向更多的企業同仁分享自己的咨詢經驗。對于無數苦苦努力卻始終無法實現管理突破的企業來說，對于想用咨詢公司卻又不敢用、不會用咨詢公司的企業來說，這本書顯得既珍貴又難得。現代管理咨詢產生于19世紀末的美國，直到20世紀20年代才形成了真正意義上的管理咨詢隊伍，如管理學教授兼注冊會計師詹姆斯·麥肯錫于1926創建的麥肯錫咨詢公司（以下簡稱為麥肯錫）。中國的管理咨詢行業形成于20世紀的90年代，主要是從經濟學、管理學等學科的老師帶著學生做課題研究開始的。隨著外資管理咨詢公司進入中國大陸后咨詢市場的逐步形成，中國本土的咨詢公司如北大縱橫、和君創業、新華信、華夏基石等在近十幾年時間才開始逐步成長起來。作為一名老咨詢師，基于個人親身體驗，我認為企業與咨詢公司合作的關鍵點，在于對雙方角色的準確認知。咨詢師首先是一名專業人員，對客戶存在的管理問題進行專業系統的思考，對標桿企業相應問題的解決方案進行系統的研究。同時，咨詢師要能夠結合企業實際情況，結合企業團隊的實際執行能力，給出切實可行的問題解決方案，這是咨詢師必須提供的基礎服務。至于咨詢師能否幫助企業執行方案，必須謹慎對待，要避免越界成為管理者，過度介入企業政治；避免成為救世主，認為自己無所不能；避免將自己當成明星，過度炒作……而企業借助咨詢進行轉型與升級，核心還是要靠自己。1996年3月，我跟人民大學教授包政、黃衛偉、吳春波、楊杜和孫建敏一起開始幫華為起草管理大綱，也就是后來的《華為基本法》。經過一年多的寫作，終于完成了初稿，但實際上到最終定稿，一共前后進行了10次刪改，歷時整整三年。在這個過程中，起到核心作用的就是任正非及其高層，還有眾多華為人甚至華為家屬的參與，他們的思想和行動都影響著參與的專家、學者。正如這本書里提到的德邦的觀點一樣，“自己想不明白的，誰也不可能替你想明白”。但凡成功的企業，都有一套自己的成功邏輯。這套邏輯一旦成功了，企業的自信、自我膨脹自然就產生了，就陷入了成功的陷阱，陷入了成功的慣性，要跳出“成功陷阱”很難。對于一個成功的企業家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，最大的敵人是他自己，而自己最大的敵人是成功的邏輯和習慣。他要真正打破這種邏輯和習慣，就需要有空杯心態，不斷碰撞和學習新的觀點和方法，以求取得自我蛻變和自我超越。這像一道坎，很難逾越，但如果跨過去了，企業未來的發展勢必更上一層樓。希望這本書中的理念和觀點，能對大家有所幫助。推薦序二IBM大中華區物流及交通運輸業總經理陳文德邦是一家非常值得尊敬的企業，IBM企業咨詢部十分榮幸自2011年起與德邦始終保持著緊密合作的戰略伙伴關系。當時，德邦剛剛以年收入27億元的規模成功超越對手，登上領軍地位。一款創新的零擔產品——精準卡航，使德邦一躍成為各大企業零擔貨運的首選運輸商。他們為此投入了大量資源。大手筆帶來大收益，打造精品、產品領先是德邦的一貫主張。2011年，德邦進入了一個新的階段。領導層躊躇滿志，將新的戰略目標設在了百億元規模。然而從幾十億元到上百億元，這條路該怎么走？對小規模企業，核心團隊的智慧、能力、激情是成敗關鍵；但當企業規模大了以后，原來的管理方式是否還有用？能否支撐得住如此大規模的發展？會不會失控？會不會走偏帶著這些問題，德邦的管理層將目光聚焦到了國際知名大企業和國際咨詢公司，希望從他們那里學到如何通過有效的管理和運作，使企業進入一個自生長的良性循環。正是在這樣的背景和契機下，IBM走入了德邦。IBM，自1911年創立于美國以來，已有104年歷史，業務遍及170多個國家和地區。作為一家百年企業，IBM始終處于智能科技的領先地位，是全球性的信息技術和業務解決方案公司，2014年全球營業收入達928億美元。自1984年進入中國市場以來，IBM為大量中國本土企業提供了從信息技術到管理運營的全方位綜合服務，幫助他們在持續高速發展的大市場環境下提升能力、迅速成長。在初次接觸中，IBM首先向德邦分享了自身的大企業管理之道，即如何通過科學的大企業運作機制，使公司保持長久穩健的運營能力和強勁的盈利能力；同時，IBM也介紹了管理咨詢團隊如何將自身管理經驗作為模板輸出給中國企業，幫助企業成長。很快，通過一個戰略咨詢項目，德邦切實感受到IBM作為一家國際咨詢公司的強大實力和專業洞察。于是，德邦董事長崔維星和管理層決定，和IBM開展更為深入的長期合作，2012年和2013年雙方先后簽訂了兩份長期合作的戰略協議，鎖定合作重點，明確合作目標。從那一刻起，大批的IBM咨詢顧問就陸續出入德邦的辦公大樓，和年輕的德邦人一起討論、一起設計、一起加班，每天晚上燈火通明的樓層里，便是一個個項目組熱火朝天的工作現場。在大家的共同努力下，一個個難題被解決，一個個難關被攻破。德邦逐步建立起了戰略績效與組織體系、強管控運作體制、標準化的流程體系、財務共享服務體系、領導力機制、人才培養機制、采購尋源機制等。同時在IBM的主導下，雙方組建了一支幾百人的團隊，在經過十幾個月的努力奮戰后，成功地將德邦新一代核心業務運營系統一次性全部上線，覆蓋了全國范圍內的3000多家門店和幾十個轉運場，全面支持零擔業務和快遞業務。隨后IBM又幫助德邦實施了BI商務智能系統，實現了1800多個指標、200多張報表的大數據分析與展現。至2014年，德邦基本完成了大企業核心運作架構的搭建，并在此期間營業額順利突破了百億元大關。不僅如此，在項目過程中，IBM幫助德邦建立起了人才梯隊，培養了管理人員。德邦從一開始就陸續派遣了公司內優秀的員工全職參與，通過向顧問老師學習，得以迅速成長。四年來，很多參與過項目的德邦員工先后走上重要的管理崗位和技術崗位，成為德邦中高層隊伍的新興力量，挑起了德邦突破百億元的大任。在挖掘咨詢價值方面，德邦表現出積極奮進、虛心好學的姿態與魄力。曾有外界質疑德邦“花那么多錢請咨詢顧問，是否值得？”但我們看到，崔維星和他的團隊對此作出了堅定的回答，“沒有這些投資，就沒有德邦從幾十億元向百億元奮進的實力”。的確如此，德邦的投資是有溢出價值的，這幾年的投入使德邦的團隊快速成長，德邦的運營有序穩健，德邦的領導人胸有成竹、運籌帷幄。眼下的投入，是為了提升能力、積蓄力量，支撐起未來更宏遠的發展。德邦與IBM的戰略合作仍在繼續。成就客戶，是IBM的口號，我們一方面為能助力德邦獲得今天的成績而感到驕傲，另一方面也在思考如何將IBM近幾年在云計算、大數據和分析、企業移動應用、社交商務、信息安全等方面的領先解決方案應用于德邦，和德邦共同探索創新模式。中國市場生機勃勃，德邦也有著更大的發展空間。IBM愿意和德邦繼續一路同行，支持德邦保持高歌猛進的勢頭，引領行業，為社會、為企業作出更大的貢獻！前言為什么寫這本書從最初的默默無聞、長期不被認知，到近年的異軍突起、獨領風騷，成立于1996年的德邦在物流行業的名氣不可謂不大。在發展的大多數時期，德邦的年增長速率都在60%以上，最高峰時甚至超過90%。現在，即使早已穩坐國內公路零擔物流行業老大寶座多年，但它依然保持著每年20%以上的復合增長率。2013年年底上馬的德邦快遞，更是僅用一年時間就實現了5.3億元的收入規模，月平均凈增長率達30%以上。但與快速發展形成鮮明對比的卻是，德邦出奇地低調。這也讓外界對這家神秘的企業更加充滿了好奇，不斷猜測它成功背后的“大招”。這正是本書寫作的初衷，為大家揭開德邦成長背后的秘密。德邦在2001年進入國內汽運領域。此后十年磨一劍，依靠經營運作方面的精耕細作和強大的人才儲備，最終收獲紅利，后發先至，不僅有驚無險地趟過2008年-2009年的經濟危機，更于2010年一躍成為行業領頭羊。可能很多人都夢想當“老大”，但在德邦的眼里，“當老大”的感覺卻并不是那么舒服，甚至可以說從當上“老大”的那一天開始，反而變得更加焦慮了。在德邦成長的過程中，前面曾有很多榜樣和對手，作為“小弟”的德邦只顧埋頭跑啊跑、追啊追。可當有一天抬頭，卻發現前面沒人的時候，一種驚恐突然襲來。在中國，很多企業以機會為導向的成長特征其實非常明顯，要么是抓住了關鍵機遇，要么是靠營銷拉動和以奇制勝，要么就是靠領導人驅動和英雄主義。縱觀改革開放三十多年來，不少企業都曾占盡天時地利，或開景氣之先，或領一時風騷，但最后卻都不免逝去在風起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，樸實無華，既無壟斷資源，也無競爭特權，如今雖然暫時領先，但如果不能快速從僥幸中回歸現實，擺脫野蠻生長，夯實管理基礎，實現脫胎換骨，那么一旦遭遇較為重大的市場變化，自己將可能面臨極為嚴峻的風險挑戰，甚至可能同眾多悲壯的前輩一樣，“其興也勃焉，其亡也忽焉”。“我們還能活多久？”“能管理業績為20億元企業的人如何發展到業績為1000億元的企業？”德邦在2010年成為行業領先者的時候，沒有驕傲，沒有懶怠，沒有放棄對攸關生存發展命題的思索，而且還夢想著成為一家更偉大的企業。現代社會知識爆炸，各種理論也是讓人眼花繚亂。它們在開闊人們視野、豐富人們知識儲備的同時，也使得人們逐漸變得浮躁，熱衷于追求新奇、追求時髦。面對未來，沒有人是先知。但是德邦堅信，無論企業管理運作的理論和方式如何變化，總有一些東西是相對穩定和不變的。我們今天最先進的計算機技術在思想上和20世紀50年代并沒有什么不同；無論你涉足經濟學的哪一個分支，都無法離開亞當·斯密的理論；同樣，盡管各種管理的工具、方法層出不窮，但我們思考問題的方式、解決問題的方法卻是相對穩定的、有規律可循的。在管理學的浩瀚海洋里，凝聚著東西方管理學大師們那閃耀著智慧光芒的理論成果，更包含了無數企業和企業家們長達一個多世紀的管理實踐。只有短短十幾年經驗的德邦，與其摸著石頭過河，為何不去汲取人類這些智慧的果實，借力發展呢？于是，自2011年以降，德邦盛勢牽手一批國際知名咨詢機構，整合提升內部管理水平，培養管理大企業的能力，逐步構建戰略優勢、管理優勢和信息化優勢。德邦總裁崔維星曾這樣談自己對于咨詢的期望：“我希望德邦在十年之內成為中國的一線企業，在這個過程中，咨詢公司是一個很好的工具和武器。我希望先把德邦的戰略方向找準確，然后德邦管理層發揮三分之二的作用，咨詢公司再發揮三分之一的作用，把咨詢公司具有通用性的理論和方法與我們自身特殊性結合，通過共同努力，打造德邦更加美好的明天。”果然，從2010年到2014年，經過四年咨詢實踐，德邦正是用借來的光，照亮了前進的路。使用咨詢公司的四年，是德邦史上規模擴張最為迅速的四年。網絡門店數量從1000家飆升至5300家，員工總數從2萬人增至7萬人；使用咨詢公司的四年，也是德邦管理最為穩健、對未來最充滿信心的四年。德邦不僅將年營業收入從24億元提高到112億元，還十幾年來第一次涉足新的業務領域并迅速站穩腳跟。借力咨詢，正是德邦快速成長背后的秘密。德邦同樣認為，借力咨詢是很多夢想做大做強，或謀求變革的中國企業可以選擇的一條實用之路。德邦愿意將自己業已積累和沉淀出的一套與咨詢公司發展共贏的合作邏輯，毫無保留地和盤托出，讓德邦沒有秘密，讓眾多中國企業都能實現脫胎換骨、做大做強的夢想。一為揭開德邦成長背后的秘密，二為分享德邦借力咨詢實現自身發展的整套邏輯，這就是本書寫作的初衷。同時，我們也殷切地希望，本書對您個人及企業的發展都能有所助力。上篇脫胎換骨第一章不尋常的成長之路第一節德邦簡史（1996年-2010年）1992年鄧小平南巡講話，為中國奏響了改革開放的新篇章。從那時起，一大批獨具慧眼的“冒險家”紛紛“下海”，淘到了市場經濟蓬勃發展的第一桶金。一年后，一個叫陳平的人帶著一張滿是畫痕的北京地圖和30萬元回到中國，開始籌劃他的物流夢想。與此同時，一個叫王衛的年輕人開始背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地，為人捎帶貨物出入境。這時遠在東北的佳木斯棉紡廠由于經營不善宣告破產，一萬多名工人被迫下崗，他們中不少人開始南下干起了貨運，例如王振華、付長明……時勢造英雄，英雄亦造時事。正是這些至今聽起來仍如雷貫耳的人物，共同為我們開創了一個屬于物流行業的最好時代。同樣趕上這個時代的，還有一個人叫崔維星。1992年畢業于廈門大學會計系的崔維星，在廣東省中國國際旅行社工作一年半后，毅然選擇放棄鐵飯碗，辭職下海。并不順利的他，在1994年重回廣東國旅，被安排到國旅貨運位于中山的分公司去做空運貨運業務，從此開始與物流結緣。一、主營空運，散貨之王1996年，在國旅貨運放棄中山市場的背景下，崔維星憑著對貨運業務市場前景的看好和對中山市場的熟悉，果斷選擇了自主創業。1996年9月1日，“崔氏貨運”開始正式營業。1997年，為了擴大空運貨運業務，崔維星將公司搬遷至廣州，并在淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空運貨運業務代理資質的中國南方航空公司老干部客貨運處（簡稱南航老干）在承包南航老干后，崔維星面臨著缺客戶、缺員工、缺資金等一系列經營困難。堅信“方法總比困難多”的他，居然在重壓之下創新出了一種新的盈利模式——“空運合大票”，貨物的運送模式由之前的零收零發，改為了零收整發，在降低貨運成本的同時，還為客戶帶來了實惠和更加便捷的服務體驗。南航老干憑借這一創新模式，不僅將自己從瀕死的邊緣拯救了回來，還開始了不可阻擋的迅猛發展。隨著公司規模的擴張，2000年，南航老干更名為廣州市德邦物流服務有限公司，有員工60人，還將業務拓展到了深圳和珠海。憑借2002年的貨運量，德邦成為廣州區域的“空運散貨之王”。二、涉足汽運，零擔之王做空運看似賺錢，實則卻要處處受制于人。航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星回憶說：“有時候接到貨物四五天都走不了時，就要被客戶罵了。看到貨就停在倉庫走不了的時候，心情是非常的急，有時候早上去看一次，晚上去看一次，但是貨還是運不走，望眼欲穿卻束手無策。有時候會急得掉眼淚，覺得雖然自己有一股為客戶服務好的熱情，但身上有很多力氣卻不知道往哪里使、使不出來，心情非常難過。”那時候，崔維星就開始琢磨著如何突破限制。2000年左右，隨著我國公路高速網的逐漸建成，崔維星看到了希望：“一架737飛機的艙位才能兩三噸，一架777飛機的艙位才十幾二十噸，還不及我們一部大貨車的貨量多。所以，要做好、做大市場，走空運這條路是不太好走的。我想中國高速公路肯定會越來越多，速度會越來越快，而汽運又比較靈活，這可能是個發展方向，我一定要大膽滲透這個市場。”2001年4月，德邦在廣州白云區新市貨運市場開了一個檔口，開通了第一條從廣州到北京的汽運專線。空運起家的德邦，由此闖入了公路汽運領域，可能那時誰也不會想到，這家不起眼的小公司居然會在若干年后顛覆已經穩固了十幾年的行業格局。2004年，為了更進一步發展業務，德邦開始對未來進行三大布局——提升客戶體驗之經營布局、打造核心競爭力之運作布局、致力于企業長遠發展之人才布局。德邦認為，網點就像觸角，只有覆蓋面更多更廣，才能為客戶提供更快、更好的服務，而且從長遠看，加盟網點肯定沒有直營網點更容易把控質量。如果質量得不到保證，企業就很難做大做強。德邦從2004年開始大力開設經營網點，哪里賺錢快就在哪里多開點，甚至為了提前搶占市場，連經濟稍顯落后的中西部地區，也早早進入了。人都說賠本賺吆喝，德邦賠本賺的卻是未來。德邦的目標非常明確，那就是將觸角迅速伸展到中西部這片即將騰飛的熱土上，希望通過兩三年的時間進行市場培育，使其在四五年后成為一個新的業務增長極；通過布局中西部地區，調節公司的發展速度，最終使公司保持比較良性的發展。與此同時，德邦還最早關注到品牌形象和標準化的問題，包括統一的店面形象、規范的收發貨流程、規范的服務標準等。通過打造差異化的優質服務，德邦迅速贏得了良好的業界口碑。在運作布局方面，德邦致力于時效、品質和安全能力的全方位構建。數年時間，德邦自購進口卡車500多輛，開發直發線路700余條。在保證精準時效的同時，德邦還依靠量化管理和防御性駕駛等方法，保持了極低的丟貨率和車輛事故率。其中德邦于2004年就率先創新推出的卡車航班業務（即精準卡航），依靠完善的高速公路網、高性能的車輛及定點發車的優勢，迅速占領了零擔中的高端市場，并領先至今。在人才布局方面，德邦較早認識到了人才對于企業發展的重要性，從2005年始就試點招聘本科大學生，2006年全面鋪開校園招聘。大量高素質人才的不斷涌入，使德邦成為物流行業高素質人才保有量最多的企業，也為德邦后來更為迅猛的發展儲備了充足的能力。一系列的戰略布局拉動了德邦的快速增長，更使德邦具備了厚積薄發的后發優勢。2008年、2009年，中國公路零擔物流行業遭遇了一場生死劫。2008年春節的雪災席卷了整個中國南方，年底金融危機又接踵而至。據權威調查，在金融危機的這兩年，70%的\o"物流企業"物流企業利潤下降，20%虧損，只有大約5%的物流企業實現了逆勢增長，很多專線和物流炒貨公司或艱難維持經營，或再也沒有走出這個寒冬。2008年年底，德邦雖然也一度感受到了壓力，但是“不裁員、不降薪”的策略，在危機中極大地穩定了員工的情緒。業績在稍微下滑之后，立即出現拐點，逆市上揚，月操作貨量連續保持著環比20%、同比60%的增長速度。從一片哀鴻遍野中突圍而出的德邦，剛剛贏得行業矚目，又立即做出了一項重大的戰略決策——于2009年7月將公司總部從廣州搬遷至上海。在德邦看來，這是自己全國化的重要一步，標志著德邦開始從一家區域性公司成長為一家全國性公司。但德邦的勢頭似乎并沒有就此打住的意味，2009年只有13.7億元收入的德邦，在總部東遷之后，立即表現出了更為強勁的增長勢頭，一年之內新增營業網點近80%，營業收入增長高達90%，達到26億元，一舉超越了雄踞國內公路零擔貨運領域頭把交椅十余年的競爭對手，成為行業排名第一的企業。三、榮譽背后的冷靜德邦在逆境中的強勢崛起，不能不讓人看好它的發展和潛力。盡管內斂且不事張揚，不想被別人關注，更不想站在聚光燈下，但各種媒體和行業人士的關注和聲音卻鋪天蓋地般席卷而來，或激動褒揚，或渲染威脅，或研究揭秘，不一而足。不管外界如何評價，德邦依然是那個德邦，是那個低調、冷靜的德邦。可能很多人都夢想當“老大”，但在德邦的眼里，當“老大”的感覺卻并不是那么舒服，甚至可以說從當上“老大“的那一天開始，德邦反而變得更加焦慮了。在德邦成長的過程中，它的前面曾有很多的榜樣和對手，作為“小弟”的德邦只顧埋頭跑啊跑、追啊追，可當有一天抬頭，卻發現前面沒人的時候，一種驚恐突然襲來。不敢驕傲，不敢懶怠。此時的德邦，開始總結自己憑什么能夠做到領先，希望能夠總結出一些經驗；開始思索自己如何能夠避開“其興也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，從而走得更長遠一些。第二節德邦為什么成功美國的《財富》雜志曾經有一項調研結論稱：中國中小企業的平均壽命不到2.5年，集團企業的平均壽命為7~8年，而民營企業能夠經營超過10年的更是不到5%。在這個大背景之下呈現給我們的另一現實是，中國每年有超過100萬家的企業倒閉。十余年間，德邦從八平米四個人起步，到擁有幾萬名員工；從廣州海印橋頭的小門面，到遍布全國的數千家網點；從包攬中山小欖鎮到北京毛衣空運的一個名不見經傳的小公司，到如今成為中國公路零擔物流行業的中堅力量，加之物流行業的風云變幻和急劇整合，德邦物流始終能以勇者的姿態闊步前行，并保持年均60%的增長速度……其中必然包含著值得去深思的東西，這背后的力量與信念到底是什么？一切的偶然都有其必然的因素。一、德邦的經營哲學回顧歷史，追根溯源，除了創業者們的滿腔激情之外，我們看到更多的是德邦在發展過程中所形成的獨一無二的經營哲學。德邦注重事物的本質，化繁為簡，用最大的努力做自己最擅長的事情。歸結起來，大致有以下幾個方面：（一）精準定位,專一聚焦德邦是做航空貨運代理起家的，但是做航空貨運代理，不僅本小利薄，而且處處受航空公司的牽制，再加上國家對空運代理人的審批政策放寬，空運代理人競爭越來越激烈，點對點的空運利潤急速下降。繼續做空運代理，雖然能過上小康日子，但其實沒有太大的發展前景（后來的事實是，空運代理行業在公路零擔貨運與快遞的夾擊下幾近消失），而當時的汽運市場卻正在迎來一場前所未有的發展契機。從1998年開始，中國高速公路興建規模開始逐年擴大，并連續三年投資規模突破2000億元，到2001年年底，全國高速公路通車里程達到1.9萬公里，這些都為汽運物流市場的發展創造了良好的條件。再從國內的待運貨物來看，由于對時效要求不高而對運價更敏感，所以上了量的貨物多數不會選擇空運。由此，德邦抓住時機，果斷進入了公路貨運領域。開始進入公路貨運行業時，德邦沒有太多選擇，不管什么客戶，只要有錢賺就干。但隨著業務的不斷擴大，公司發現給大客戶提供定制化的物流服務和給中小企業提供標準化的物流服務，其能力要求存在很大的差異。2004年9月，某大客戶在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天之內裝滿了十幾輛九米六卡車，如此大的貨量貌似讓德邦嘗到了甜頭。但由于一直無法收回貨款，磨了一年多后，德邦最終才以減免70萬元的方式追回了欠款。無獨有偶，深圳金立手機、海洋王燈具、新市的圣潔玉蘭油等德邦大客戶雖然發貨很多，但是個性化要求也多。同樣考慮到應收賬款的回收風險，經過痛苦的思想掙扎，德邦意識到30公斤以下的運輸可能快遞公司做得更專業，1噸以上的可能做整車業務或者服務大客戶的人做得更專業，自己應該把30公斤~1噸之間比較零散貨物的運輸作為自己的專長，將目光鎖定于廣大中小客戶，從事“既不算快遞，也不屬于整車運輸”的零擔物流。德邦由此開始開辟出一片真正屬于自己的藍海——公路零擔物流。德邦的零擔物流服務是一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞中間的物流模式，以實體網絡規模和集約化經營為特點，專吃蛋糕頂端的奶油部分，以對價錢不敏感而對時效和服務比較敏感的中小企業為主要服務對象，即海量的“小B”（小企業），將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發。所以，后來當很多大客戶以至大企業，如寶潔、好又多、TCL和科勒等找上門來談定制化的物流合作時，德邦都婉拒了。隨著企業的發展和實力的增強，德邦物流也有進入物流地產等其他行業的機會，但德邦依然選擇了堅守自己的定位。其背后的邏輯，正如崔維星所講的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我們的管理就是要做到簡單、準確、有效，始終專注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散精力和資源。”（二）創新發展，極致取勝德邦歷經十余年發展，其實都是在與困難的不斷斗爭中成長起來的。1998年的全球經濟危機中，德邦開創了“空運合大票”的運營新模式，將全行業低盈利水平的鐵幕撕開了一道口子；2003年公路貨運行業低價惡性競爭，德邦卻推出行業第一款快運產品——卡車航班（現精準卡航），領先至今；2008年-2009年在全球經濟危機再次襲來，物流行業哀鴻遍野、急劇震蕩整合的時候，德邦卻實現了逆勢增長，一躍成為行業第一。不因整體商業環境的繁榮而崛起，反而是因為低迷或蕭條而中興，靠什么？靠的就是內力，靠的就是日復一日積累出的扎實基礎。2002年-2004年的中國物流界，大小物流公司蜂擁進入汽運行業，造成行業塞車。激烈的競爭讓許多小貨運企業不惜一切代價，爭相壓低價格，展開了近似肉搏的價格戰，至今讓人心有余悸。彼時的德邦汽運剛剛起步，打價格戰能支撐多久？德邦決定劍走偏鋒、刀刀見血，打差異化之戰，不僅不能降價打價格戰，而且應該走高端路線，于是開始試圖尋找一種介于汽運和空運之間的產品。這種產品的價格比汽運高一點，但速度不能比空運慢太多，突出“快速和準時”。卡車航班，即德邦四大精品業務之一——精準卡航的前身應運而生了。卡車航班由此成為中國公路貨運領域第一款快運產品，領先同行五年以上。如果只做區域物流，物流行業的門檻的確不高——極端情況下，一個人幾輛車就可以開一個運輸公司，但如果想做業務遍布全國的物流企業，那么行業門檻就非常高。這種門檻主要不是資金——在資本過剩的年代，讓一些財團拿出幾十億元甚至上百億元鋪設遍布全國的物流網絡并不是難題——而是如何管理一張遍布全國的龐大物流網絡，以及如何管理規模達數萬的基層員工隊伍。德邦物流很早就意識到了這一點，所以采取的是直營化的管理和發展模式——網點自建、車輛自購、人才自培，這樣更利于管控和保證執行力；其次，在戰略上做專一聚焦減法的同時，在核心能力建設上做足加法，即通過持續不斷地改善，努力將產品做到最優、做到極致。而這個行業里的產品最優，其實說來也簡單，就是按時到貨、不丟不損和客戶滿意。但如何保障數以百萬計的客戶的貨物都能按時到達、不丟貨、不破損，且運營成本最低，這并不容易。德邦的做法主要有以下三點。一是非常重視邏輯思考和方法研究。德邦會把復雜問題細分成若干小課題，針對每個小課題組織專門人員進行研究，然后把研究出來的成果推廣到全國，通過這種方式培育了管理復雜物流網絡的能力。這種辦法看上去并不先進，但持之以恒做下來，德邦取得了令人矚目的成果。一個小例子是德邦物流的單公里油耗指標在全球都居于領先地位。而且在這個過程中，德邦非常注重“求真”，力求把握事物的內在規律，而不是不懂裝懂、淺嘗輒止。比如崔維星在聽匯報時，常說的一句話就是“我沒有聽懂”——講的不是如何制作原子彈，況且他是廈門大學畢業的高才生，所以真的是沒有聽懂嗎？其實是對所匯報內容背后的機理還沒有完全弄明白，或者說匯報人還沒有讓他完全相信報告中所傳遞的信息罷了。二是建立全程全網的標準化運營。曾有業內人員評價德邦時說：“德邦對我們物流行業最大的貢獻是標準化。”誠然，在“低、小、散、亂”的物流行業，要在全國幾千家直營門店打造統一的門店形象和服務水平，沒有強大的標準化運營能力是不可能做到的。德邦擅長將處理問題的方法固化為標準，然后全網推行。為了保證標準得到執行，德邦的做法是標準統一由總部研究和制訂，并設置強大的督導機制，保障各地都按統一的步調用同一標準運營。三是基于問題的持續改善。為了提升網絡運營效率，德邦建立了詳細的指標監測體系，所監測的指標多達兩三百項。通過目視化看板或小組晨會的方式每日盤點，根據指標變化，隨時進行整改。通過指標的縱橫對比發現先進和落后，然后分析原因，把先進經驗總結出來并推廣到全網，把落后問題分析出來并制定相應整改措施，然后告知全網，這樣企業的運營效率，就隨時處在一個可視和可控的狀態。在改善目標上，德邦以結果導向，強調實效、務求實用，始終把效益作為決策的最高標準。德邦領導在決策改善方策時的第一反應往往是這個東西管不管用，能不能給客戶、給公司創造效益，否則不管匯報的人研究得如何辛苦，匯報得如何天花亂墜，都沒有用。（三）自主培養，打造領先于對手的高素質員工隊伍運營一張龐大的網絡是一件極其復雜的事，如果企業沒有規模、質量與之相適應的優秀員工隊伍，那么就算高管團隊全是天才，也不可能實現對龐大物流網絡的精益運營。因此，人才隊伍建設被德邦視之為關系企業生死存亡的頭等大事。據統計，中國公路運輸企業超過79萬家，從業人員逾千萬，其中具有中專以上文化程度的職工不到整個物流業職工總數的10%。“人才問題”成為懸在中國物流企業頭頂上的“達摩克利斯之劍”，嚴重制約了物流行業的快速發展，這也是這個行業為什么十幾年來還一直在“低、小、散、亂”的沉疴中打轉的重要原因之一。當行業尚未以戰略眼光看待人力資源發展之時，德邦已將人力資源視為企業的核心競爭力之一，高度重視“人”的素質培養，其人才結構較傳統物流企業有鮮明區別，成為中國本土物流企業中一道靚麗的風景線。德邦人力資源的實踐概括起來有三點：一是從全國招聘優秀大學生，立足自主培養；二是建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，增強員工歸屬感，激發員工工作激情；三是建立了以績效和能力為導向的企業文化，任人唯賢、能力說話，內部人際關系極其簡單、風清氣正。自2005年始，德邦試點了面向應屆高校畢業生的校園招聘計劃，2006年開始全面進行校園招聘，大批量的新鮮血液源源不斷注入德邦物流中。截止到2014年年底，德邦物流總人數超過6萬人，其中具有碩士研究生以上學歷的近500人，本科畢業生17000多人，大專畢業生15000多人，高素質人才保有量多年來一直位居同行業首位。德邦所專注的零擔物流行業正處在整合期，規模和標準化的優勢日益明顯，精細化管理特點突出，要保證長遠和穩定的高速發展，既要儲備大量具有創新突破能力的人才，還需要眾多業務熟練、穩定性強非文職崗位工作者。常常被其他企業忽視的教育程度較低的非文職類員工，如保安、接送貨員、司機、理貨員，同樣受到德邦的高度重視和積極培養，其專業水準、技術水平、業務能力均處于行業前列。為吸引、激勵和保留規模龐大的優秀員工，在德邦，無論是樸實無華的司機、理貨員，還是初出茅廬的大學生，均可以根據自身的職業發展規劃，享受到公司制定的培訓通道和培訓計劃，通過個人努力去爭取晉升機會或是心儀的工作崗位。到目前為止，德邦物流99%的管理人員均由內部一線工作崗位培養產生，并借助于專業類和管理類晉升通道以及豐富的培訓計劃，不斷晉升。中國傳統文化中，吃喝請送是很普遍的現象，甚至被認為是一種禮節。中國也由此變成了一個人情社會，形成了一張張網和一個個所謂的圈子，“情”有時也會被堂而皇之地置于“法”、“理”之上。而德邦卻是以人際關系簡單化著稱的，比如員工之間紅白喜事送禮不能超過100元，上下級一起吃飯必須上級倒水、上級買單等。因為他們認為，人際關系簡單能讓員工將更多的心思用在完成工作上。雖然社會上有“關系就是生產力”的說法，但在企業內部真正為企業創造效益和價值的不是誰和誰的關系多好、誰多尊重誰，而是事情能不能高效完成、客戶能不能滿意。因為人際關系簡單，員工在德邦的工作體驗會好很多，工作體驗好了，生產力自然也會更高，對企業的認同感也會更強。一項關于德邦內部晉升決定因素的調查就顯示，德邦人普遍認為工作業績好、工作能力強、工作態度好、認同公司文化是最主要因素，而有很好的社會背景、后臺硬、和同事關系好、有資歷（學歷、工齡等）是最不主要的因素。崔維星曾說：“德邦的核心競爭力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年還在進行大量校園招聘，雖然給的工資不是最高，但是我們在七八年前就開始培養他們。他們對公司的深厚感情，這是我們積累了七八年的優勢，別人很難模仿。所以我們要多想未來，多看長遠。很多人只能看到現在，毫無積累，自然沒辦法與我們競爭。”正因如此，當很多同行正在為企業人才儲備不足而憂心忡忡之時，德邦物流卻憑借完善的人才選、育用、留、勵體系，不僅使員工保持著旺盛的工作熱情和積極的工作態度，同時也打造了高素質、高水平的人才梯隊，人才優勢業已成為其突圍同質化競爭、創造企業快速發展的強大引擎，不得不說，德邦物流創造了一個人力資源建設的經典案例。二、成功的背后：耐得住寂寞，經得住誘惑當今很多企業都熱衷于多元化，盡管先烈無數，但多元化光環的巨大魔力仍令眾多企業前仆后繼。在這樣的大環境中，德邦為何能如此淡定地堅持在公路零擔領域而目不斜視？在這個領域里，當眾多物流企業對大客戶趨之若鶩時，德邦又是為何如此始終如一地專注于中小客戶？關于第一個問題，崔維星的回答很簡單:“德邦只擅長做物流，其他的我們不會做，而且物流這塊蛋糕很大，我為什么要放棄自己最擅長的事情，而去跟別人競爭一件我基本沒有勝算的事情呢？”關于第二個疑問，他的回答是：“一是大企業非常強勢，在他們面前，德邦物流沒有談判能力；二是大企業要求非常高，需要物流企業提供定制化服務；三是中小企業雖然單個企業的業務量不大，但是數量眾多且談判能力不強，用標準化的產品和服務即可滿足他們的需求。前兩點都不是德邦的強項，所以放棄了，第三點意味著中小企業零擔物流市場空間廣闊，值得德邦長期耕耘，而具體的策略是打造比同行更密集的物流網絡和比同行更優質的服務質量。德邦自己思索出的這種樸素的戰略理念，卻正好切合了“競爭戰略之父”邁克爾·波特的專一化戰略理念和差別化戰略理念。邁克爾·波特認為公司業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。與此同時，差異化戰略的實施也會是成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。這些優勢將能夠保護公司抵御住各種競爭力量的威脅。其實深挖下去，這種戰略選擇和崔維星本人的特質高度相關。崔維星來自山東農村，有著齊魯文化的大氣和格局，尊禮尚功，能忍耐，不服輸。1985年夏天的那個高中運動會，一直被崔維星清晰地儲存在記憶中，在5000米的跑道上，他用“不顧一切向終點沖刺”的手段，超越了最后一個競爭對手，獲得了比賽的第一名。“當時我姨也在看臺上，她看得直掉眼淚。”他回憶說。崔維星喜歡長跑，而且總跑最長的，高中時跑五千米，大學時就跑一萬米。大學的第一次運動會，他選擇了跑一萬米，25圈下來結果又是一個第一，贏得了全校同學贊嘆的目光。他說：“我喜歡長跑，因為它不但拼實力，更要有耐力支撐和合理分配體力的長遠策略。做企業和長跑一樣，要有清晰明確的目標、堅持不懈的毅力和長遠發展的眼光。”著眼長遠，就是以遠觀近，用明天甚至明年的情境來分析今天的得失，并基于上述分析做出當前之取舍。與著眼長遠相應的，是短期導向、見利忘義、殺雞取卵。以德邦在人才建設上堅持內部培養為例，從短期看，企業采用外部招聘的方式補員“最快、最管用”，因為外部招聘能做到“招之即來、來即能用”，而內部培養卻需要花時間和成本；但從長期來看，內部培養對于捍衛企業文化的正統性和純潔性，對于培育和提升員工的滿意度與忠誠度，有著與外部聘用不可比擬的優勢。作為一個規模不大、成長迅速且企業發展急需各類人才的企業，德邦能抵制住外部招聘這一致命誘惑，劍走偏鋒，在關鍵崗位上幾乎都采用清一色的子弟兵，確屬不易。長遠視角不僅蘊含著“舍得”的智慧，更體現了一種對未來目標的堅持，對“厚積方能薄發”的信心。德邦信奉水滴石穿，“一年干不成什么事，十年干成任何事”，所以德邦的戰略更多地聚焦為核心能力建設——聚焦一個領域，并在這個領域中做到極致，在產品和業務上做完減法后，就要在核心能力和產品競爭優勢上做加法。戰略并不難想出，難的是執行，而執行的關鍵就在以人為本和持續改善。可是這兩點不是一朝之功，需要的是“十年磨一劍”的決心，是“耐得住寂寞、經得起誘惑”的毅力，是“十年寒窗無人問”的堅忍。十幾年來，面對種種誘惑，經受各種冷嘲熱諷，德邦卻始終專注于中國公路零擔領域，從未動搖；面對漫漫前路，在沒有任何參考模式的情形下，卻能依靠自身的堅忍和信念，持續改善創新，最終在中國物流界占據了一席之地，無論肩負榮耀還是悲壯獨行，這或許都是對德邦今天為什么能夠成功的最好詮釋。第二章新起點，新挑戰第一節德邦還能走多遠經過十余年的發展，2010年時的德邦已經取得了一些成就，但此時也恰恰可能是它最脆弱的時候。德邦深知，成功容易讓人變得惰怠和自大，讓人變得固步自封。而如果背負上了成功與輝煌的包袱，德邦其實離消亡就不遠了。在未來的很多不確定性中，既有的成功經驗能支持德邦繼續前行嗎？能前行多遠、多久？理論上講，沒有倒閉不了的企業，沒有沉沒不了的船，德邦也不例外。但德邦試圖盡一切努力去盡可能延緩消亡的到來。2010年末，崔維星在德邦內部刊物《德邦人》頭版刊登了署名文章《戒驕戒躁，潛心學習》，其中四次提謹防驕傲自滿：如果我們現在真的就認為德邦已經是最牛的了，可能這是很危險想法。記得我在大學學習游泳的時候，為了去參加游泳比賽能拿個好名次，天天勤學苦練，練到最后，只有一個人游得比我好。我就想，如果去比賽，我肯定可以拿到名次。可結果是，在后來的比賽中，我大概只拿了第七八名，根本沒有拿到任何獎項。這個時候，我就開始反思：不是我發揮失常，而是在我以為我比很多人都牛的時候，真正的高手藏著了，沒出來露臉呢！從那以后，做事情，我再也不敢驕傲自滿了。大家都知道華為，那我們可以講講華為的故事。華為在1988年靠24000元起家，七八個人，剛開始可以說是一無所有。但是華為低頭發展了二十多年，2009年銷售收入已經超過200億美元，離世界第一僅一步之遙。就是如此優秀的企業，在過去的這二十多年里，不僅從未說過對未來有多么樂觀，反而還一直在敲“冬天”的警鐘。例如“華為沒有成功，只是在成長”、“我們公司太平的時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難”……這些任正非的危機言論都是為我們所熟知的。華為尚且如此，我們哪有資格驕傲自滿？華為在1995年就開始醞釀《華為基本法》，聯想在1997年就寫出了《聯想為什么》，今天讀來，這里面的很多東西是現今的許多企業都尚且無法企及的，也就是說今天的德邦甚至遠比不上二十多年前的華為和聯想。二十多年有時就是一個時代的差距，今天，我們仍不知道要開始彌補這個差距，甚至看不到這個差距的話，未來就更沒有可能和他們比肩了。發展尚且迫不及待，哪有時間驕傲自滿？在我國經濟持續多年快速發展、一枝獨秀于世界的同時，放眼當下中國的物流企業，數十年前就“低小散亂”的狀況依然沒有太大改觀，這與我國快速發展的經濟形勢極不相稱。不管德邦想還是不想，時代都正在召喚物流行業的崛起。不管是不進則退的發展規律的驅動，還是這個時代強勁的召喚，作為零擔物流龍頭的德邦都必須迎難而上，肩負起歷史和行業所賦予的使命。肩上的擔子如此沉重，哪敢驕傲自滿？如果說這種“不能驕傲自滿”只是口頭和言語上的表態，那么崔維星及他的高管團隊關于企業生死存亡問題的一連串思考，則顯得深刻得多。企業也好，個人也罷，出問題的時候往往不是在它最困難的時候，而是在它最順利的時候。在資源受限的時候，你可以順利發展；如果資源不再限制你了，你準備好了嗎？機會是給有準備的人提供的。對于那些沒有準備好的人，踏上有無限發展空間的快車，很可能就是個災難。無論是當年的愛多公司、秦池集團，還是三株集團，它們迅速成長以致遠遠超出最初設想的同時，幾乎都不可避免地造成了企業的管理、人才等遠遠跟不上市場發展的問題，從而為未來的發展埋下了隱患。如果“其興也勃焉，其亡也忽焉”是很多企業心中所謂的宿命，那么對在2010年剛剛超越對手、正在快速發展的德邦而言，是處于“正興”，還是“將亡”，是個過去從未想過的命題。因為德邦過去一直在日復一日地都在盯著一個目標——趕超前面的對手，而當自己現在突然成為領頭羊了的時候，必須開始思考：德邦還能走多遠？德邦要到哪里去，怎么去？我國2010年GDP為40萬億元,其中運輸業總值為1.6萬億元,占GDP的4%；在這4%里面，公路運輸部分占據50%，大約為8000億元的市場份額；在這8000億元中，整車物流占據75%，零擔物流占據25%左右，也就是2000億元左右，且保持著每年15%以上的增速。德邦物流正是屬于公路零擔物流領域。中國公路貨運企業總數超過79萬家，從業人員逾千萬，且集中度非常低，排名前五位的零擔物流企業所占市場份額還不到總和的3%，而美國的這個數據是60%，歐洲是28%。因此，并購整合和產業升級是必行之路。有專家預測，在可見的未來，中國物流行業將進入跑馬圈地、群雄逐鹿的年代，并最終形成多足鼎立的局面。大風將起，中國物流快遞業在各種并購新聞也是層出不窮。一方面，外資并購國內物流企業，效果不佳，強風過后，所帶無幾。另一方面，以EMS、中鐵為代表的國字頭物流快遞正在謀劃轉型，中國對外貿易運輸（集團）總公司與中國長江航運（集團）總公司完成了合并重組；中國郵政集團完成了速遞和物流兩大專業總部的整合；中國誠通集團與中鐵快運、中鐵集運簽署戰略合作協議；中國鐵路物資(集團)總公司與西本新干線電子商務有限公司簽約重組。風起云涌之時，民營企業的命運也是跌宕起伏。2009年年底，新時代國際運輸服務有限公司并購國內知名的通成物流；幾乎同時，曾一度排名國內快遞前十的DDS（深圳東道物流）倒閉；2010年，中外運敦豪公司收購全一快遞公司；阿里巴巴正式入股民營快遞企業星辰急便；海航集團收購60%股份重組天天快遞；百世物流收購業內排名第六的匯通快遞……物流專線們也開始奮起，因為是中國貨運的主力軍，他們幾乎不可能退出這個領域，開始嘗試以物流聯盟或搭建平臺的形式進行資源整合，抱團發展，上海卡行天下供應鏈管理有限公司、安能物流就是這種類型的代表。而此時，新興的、呈爆發式增長的電商行業也摩拳擦掌紛紛進軍物流，一時風頭無兩。2010年我國電子商務市場交易額已達4.5萬億元，同比增長22%。商務部預計，未來五年我國電子商務交易額將保持年均30%以上的增長速度。無論是淘寶系還是獨立B2C的成長，海量訂單都帶動了第三方物流快遞的飛速成長。同時，繼京東商城、凡客誠品等自建物流的模式被業界認可后，淘寶、卓越、蘇寧易購、1號店等大型電商都開始紛紛自建物流。一切都才剛剛開始。物流，顯然是能與互聯網一樣在未來大有可為的行業。作為經濟發展的晴雨表，隨著中國經濟的快速發展，中國物流業也勢必會迎來新一輪的增長。中國\o"物流企業"物流企業普遍存在著網絡不健全、\o"物流"物流\o"信息化"信息化程度低、技術設備差等發展難題,2008年-2009年的金融危機讓“低、小、散、亂”的中國\o"物流"物流產業升級、重新洗牌的步伐至少加快3年。\o"物流企業"物流企業相互并購加快，銀行、基金等金融機構的加緊介入都將促使\o"物流"物流產業結構、運作模式升級。而高鐵時代區域經濟新布局、物聯網等新技術的加大開發和電子商務的推進,都將為\o"物流企業"物流企業提供新的機遇、新的挑戰、新的變數和新的不確定性。我國零擔物流市場潛在規模巨大，市場培育難度較高，在未來的10~20年內，國內中小型專線零擔運輸企業將長期存在。但市場培育出一批規模經濟突出、服務特色鮮明的第一陣營物流企業團隊，也是大可預期的。問題是，這里面肯定會有德邦嗎？第二節轉型迫在眉睫一般來講，企業規模擴大的背后是企業生產方式的不斷升級。企業處于單件生產階段，一般是小規模的作坊式生產，賺一票是一票，甚至打一槍換一個地方；企業進入小批量生產階段，企業開始有選擇性地生產有競爭優勢的產品，并開始對生產系統進行投入；企業進入大批量生產階段后，即德邦目前所處的階段，企業實行流水線生產和標準化運作，以標準化的低成本的運營能力和大規模的銷售能力對抗競爭對手；而當企業進入大規模定制階段后，如華為、豐田、IBM、UPS快遞這樣的企業，則更加強調精益生產，強調持續創新和深刻的客戶理解，企業的核心能力在這時也體現為敏捷反應和無縫整合的能力。2010年的德邦雖然在營業收入上繼續實現了60%以上的高速增長，但是企業規模擴大的背后卻不見生產方式的不斷升級，而是網點數量與員工規模等硬數據與營收總額保持了幾乎一樣的增速，甚至2010年相對于2005年，人均銷售收入已呈現下降的跡象。顯然，德邦的規模化更多的是量上的累加，而缺乏生產方式的提升，缺乏系統化的、核心能力的提升。一、戰略管理上，未來靠什么增長德邦在2004年確立了以網點和服務為核心競爭力的發展戰略，即依靠建設全覆蓋的、無處不達的網點延伸能力和提供優于競爭對手的服務品質來實現發展。也正因為如此，德邦從一家區域性的物流公司逐漸成長為了一家全國性的物流企業。德邦有一套自成體系的選址開點模式，這套標準化的流程保證了德邦的網點擴張速度和成功率。截至2010年年底，德邦在全國已經有營業網點1100多家，同比增長了近80%，成為國內網點數量第二的公路零擔貨運企業。一方面，德邦此時的網絡開發策略和能力，依然能較好地實現對當前業務的支撐，但隨著規模的持續擴大，也有可能會面臨新的挑戰。第一，以網點擴張帶動收入增長的模式未來肯定還是適用的，問題是到底能適用多久？第二，從內部能力建設上講，當企業發展到網點多、線路多、業務量繁多、運輸車輛更多的規模時，系統復雜程度也會大幅度提高，運輸網絡、線路、流程和日常管理有可能遠遠超過個人經驗的能力，怎么辦？第三，如果未來網點擴張帶動收入增長的模式有局限了，德邦如何實現持續增長？那么新的帶動收入增長的模式是什么？如何權衡新模式對現有業務可能造成的沖擊？另一方面，德邦雖然是有戰略的，但卻并沒有形成強大的、系統的管控能力以致存在效益不穩定的情況。從德邦當時所處整體環境來看，公司上下都在很努力地完成收入目標，但是人力、房租、水電等成本也都在逐年走高。另一個有說服力的情況就是德邦的利潤情況：德邦雖然在收入一直保持著快速增長，但利潤率卻是經常像像坐過山車一樣，不斷地上下波動起伏，時好時壞。這樣的企業在面對危機時，風險很大。戰略競爭之父邁克爾·波特的成本優先戰略就認為，企業必須堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。因為該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。前幾年，每當效益不好的時候，德邦上下就會突然緊張一下，然后開始一場節約運動，幾年下來，應該講貫徹得還算不錯，節約意識基本深入每一位員工的心里了，變成了自覺習慣。但是，效益終究不是“摳”出來的，真正有核心作用的效益可能并不是一兩張紙、一兩度電、一兩滴水的問題，而是要實實在在做出來的。所以德邦在大力保證收入增長的同時，如何搭建完善自身的管控體系，提升系統思維和資源有效整合的能力，在管理中出效益，成為關系德邦未來能否持續保持競爭優勢的關鍵命題。二、管理能力上，如何實現突破德邦在十幾年的發展中，形成了獨具特色、快速有效的管理模式。自從2005年開始校園招聘以來，也形成了人才結構的新老結合，梯隊合理，員工隊伍忠誠度高、年輕、活力、有沖勁。但是隨著組織的快速擴大，組織能力與個人能力的提升也正在遇到瓶頸。（一）溝通協作問題突出德邦在2003年后，為了保證管控有力，采取了垂直化的管理架構（如圖2-1所示）。總部設有經營部門、運營部門、人事部門、財務部門等不同管理系統，而下面一級級的區域分支都是對本系統內部領導垂直匯報，而不是所在地的領導，所以同一個區域的各系統負責人大多都是平級的，彼此之間沒有匯報關系。這樣的管理結構，德邦物流已經堅持了近十年。相比一些組織或企業的政令不出門或執行走樣，在以強大的門店網絡資源為核心競爭力的物流行業，德邦的這種管理結構表現出了非常出色的執行力。這與德邦當初選擇放棄門店加盟制，而選擇門店直營化的初衷相吻合。德邦認為門店的直營化利于管控，可以保證全國統一的服務和運營質量，可以保證客戶在任何一家德邦門店都享受到標準化服務。圖2-1德邦的垂直化管理架構物流服務是鏈條式的服務，從客戶下單、上門收件開始，經歷多次中轉和運輸，一直到最后安全準時的送到客戶手中，這個流程才算完成。在此過程中，協作配合不暢導致的任何一個環節的時效延誤、貨物破損丟失等問題，都是對德邦服務的否定。德邦的垂直化管控模式，在保證高效執行力的同時，由于各系統考核導向的不同，比如經營部門重收入，運營部門重利潤，職能部門雖然肩上扛著指標卻無法調動一線資源等，有時會存在利益不一致的情況，彼此間就有可能出現一線之間溝通不暢，相互協作配合不到位的問題。一線和職能部門之間也是相互提意見，一線認為職能規章制度不切合實際，職能認為一線執行不到位。而且隨著組織的不斷擴大，經營與運營部門在區域層面上的協同與溝通不足，自成體系，很有可能導致直接面向客戶的營業部門無法快速響應客戶需求，從而使客戶滿意度下降。德邦組織管理上的另一個問題是專業分工過細，導致有時不能系統地、全局性地考慮問題，部門間扯皮和推諉現象增多。因為在行業內沒有現成的管理模式和管理經驗可參照，所以在十幾年的自我探索歷程中，德邦的總部職能部門已經形成了較強的研究能力，幾乎每個系統都有專設的研究部門，每一個政策措施的出臺背后都有千軍萬馬。隨著規模的擴大和管理的逐漸精細化，研究的范圍越來越廣，課題也越來越深入，所以專業化分工越來越精細。這種精細分工在使德邦對很多問題都有極致深入且準確研究的同時，也導致了職能部門不斷膨脹、管理層級過多、職責分工模糊不清等一系列問題。德邦這種各系統相對獨立分離且分工過細的情況，缺少統一規劃和相互協同，容易造成資源重復配置，不能有效共享，形成合力。（二）人員能力突破艱難有一種通俗說法說：“百人企業靠人管理，是為人治；千人企業靠制度管理，是為法治；萬人企業靠文化管理，是為文治。”假設以上說法是科學的，那么德邦到底處在哪個治理階段或者哪個治理階段的特征最為明顯呢？德邦人數在2009年就已過萬，2010年更是超過了兩萬人，德邦強大的文化引力場也極大地調動了全體員工的積極性，維系了強大的企業凝聚力；德邦的制度管理精細而標準化，各種對制度執行的抽檢與督導也已形成常規，但德邦最明顯的管理特征依然是“人管人，再靠人管事”。源自創業初期形成的靈活機動的、能充分發揮每個人積極性與最大潛力的管理方式，在德邦成為萬人企業之后，個人權威大于制度權威、領導評價重于績效評價、一切決策看領導、拍腦袋決策等現象依然是管理的常態。另外，由于德邦的用人策略是全部內部培養，堅決不外招，所以德邦的管理逐漸形成了“草根與應屆生共治天下”的局面，即一部分管理者是創業初期的學歷不高的元老，另一部分是后來在校園招聘的沒有任何工作經歷的應屆大學生。如此結構的德邦團隊對如何管理大企業其實是沒有認知和概念的，屬于典型的既沒吃過豬肉也沒見過豬跑。德邦能有今天的局面，是他們通過十幾年兢兢業業的持續努力才得來的。對于他們來說，今天管理一個三萬人的德邦，是人生第一次，明天管理一個五萬人的德邦，還是第一次，甚至每天時刻都在面臨挑戰。今天你能管得了20億元的企業，是不是明天就一定能管得了100億元、500億元的企業呢？答案是不一定的。君不見無數創業型公司在達到一定量級后都無法再突破的事實？靠自我摸索，終究是進步緩慢、突破艱難。多大量級規模的企業，就需要多大能力的管理水平與之相匹配。德邦要想做成百億、千億級企業，就需要破除個人英雄主義，樹立制度權威，從草莽的創業文化過渡到職業化；提升現有管理能力，實現管理專業化、高水平化。這是德邦未來持續成長核心中的核心。三、信息化能力建設迫在眉睫在物流這個傳統行業，信息化的作用更是“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，完善先進的IT系統，是物流企業提升客戶體驗、優化成本、改進管理流程和供應鏈結構、打造自身核心競爭力的關鍵因素。以空駛率為例，中國物流公司的空駛率平均不低于40%，而在國外這一數字卻僅為5%~8%。可見，如何有效地進行資源配置、提升企業的經濟效益實現節能社會效應的雙贏，信息化建設在這其中成為主競技場。德邦正處于業務大發展階段，業務規模和管理復雜度都在急劇擴張。作為一個高度依賴流程的行業，IT必須擔負起流程固化和服務支持的工作，并成為企業的核心競爭力之一。進入2011年，德邦業務量持續增長、業務種類不斷擴展，以ERP（企業資源計劃）為代表的整體信息系統面臨著如何更好地支持業務快速發展及支撐管理的壓力。以蘇寧、順豐等為代表的一批優秀企業，其每一次核心系統改造，都拉動了公司的業務成長，這更加凸顯了信息化改造對德邦發展的必要性和緊迫性。但是信息化的建設又不是孤立的，而是完全依托于企業的業務模式、系統化的管理思維和完善的業務流程。如果缺乏清晰的、固化的前端邏輯，盲目的信息化投入在未來可能除了重復的、糾結的更新建設，就只剩重新推倒設計了。沒有對企業運營和管理能力本質上的思考和提升，后端的信息化建設也只能是心有余而力不足。所以在快速發展階段，如何勾勒出大企業的管理思維，然后將之以信息化的手段予以固化，實現物流管理的信息化、高效化、智能化，打造企業競爭的又一核心競爭力，也是德邦面臨的核心課題。物流行業前景廣闊，雖然競爭激烈、對手眾多，但是行業整合的契機正在到來，憑借已有的規模和優勢，德邦進入中國物流第一梯隊，大有可期。德邦要想抓住難得的發展機遇，必須轉型提升。制定清晰明確的發展戰略，整合提升內部管理水平，打造大企業管理能力，建立戰略優勢、管理優勢、信息化優勢，既是當務之急，更是一個漫長而艱難的過程。應對成功，企業發展則邁向新高；應對不力，企業將有可能原地踏步，止步不前，甚至被淘汰出局。櫻桃好吃樹難栽，大旱來了怎么辦？面對朦朧的前途，德邦別無選擇。第三節探索與困惑吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的“飛輪理論”中談到，從優秀到卓越的轉