可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word百貨零售企業(yè)一線員工管理探討內(nèi)容摘要：百貨零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等方面存在差距外，一線員工管理模式的差異也是百貨零售企業(yè)應(yīng)該重視的一個問題。本文調(diào)查分析了某市5家零售百貨商場，比擬了這些商場在一線員工管理模式、經(jīng)營業(yè)績上的優(yōu)劣，探討了一線員工管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)改良對策。關(guān)鍵詞：零售百貨企業(yè)一線員工員工管理

從2005年零售業(yè)類年報業(yè)績來看，盈利公司平均實現(xiàn)凈利4658萬元，較上年增加了594萬元；而虧損公司平均虧損1.47億元，虧損額度也較上年增加了9186萬元。盈利公司盈利繼續(xù)提高，而虧損公司的虧損進一步惡化。為什么百貨業(yè)上市公司經(jīng)營業(yè)績會呈現(xiàn)兩級分化現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為，除經(jīng)營理念、管理模式、營銷方式等存在差距外，一線員工管理模式的差異也是零售百貨應(yīng)該引起重視的一個問題。95％的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的效勞質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，如何改良一線員工管理模式已經(jīng)成為零售百貨企業(yè)共同關(guān)心的話題。

百貨零售企業(yè)一線員工管理現(xiàn)狀分析

為比擬分析百貨零售企業(yè)一線員工管理模式，筆者對某市排名前5位的零售百貨商場進行了調(diào)查，該5家商場的具體情況見表1。

通過對這5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者注意到，目前在百貨零售企業(yè)一線員工管理中所存在的問題主要有：

百貨店經(jīng)營者為減少運營本錢，大多數(shù)采取“借雞下蛋〞的經(jīng)營模式。一線員工主要有生產(chǎn)廠家所派駐商場，生產(chǎn)廠家所派駐人員的人事關(guān)系、工資均由生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，商場對這些人員只是簡單管理，員工對商場忠誠度低。

A商場現(xiàn)經(jīng)營的商品種類有食品、服裝、百貨、餐飲及娛樂。商場營業(yè)面積約六萬平方米，全店員工2500名左右，自營人員只有200名左右〔包括收銀、財務(wù)、采購、營銷籌劃、樓面管理〕,除收銀員外，商場各部門幾乎沒有自己的一線自營員工。商場自2004開業(yè)后，一直以購物返券的營銷方式吸引顧客，也作為與同行業(yè)的主要競爭手段。開業(yè)兩年的營業(yè)業(yè)績說明，“借雞下蛋〞的經(jīng)營模式雖然降低了A商場運營本錢，但A商場也因此失去了不少盈利的時機，開業(yè)至今，A商場一直處于虧損狀態(tài)。

B商場一直注重培養(yǎng)自己的一線員工。準(zhǔn)備開店的前兩年，B商場就招聘了80名員工，全部送往日本培訓(xùn)，80名員工被派往日本一家大型商場商品部的各個崗位，全方位學(xué)習(xí)日本零售百貨商場包括販賣技巧、陳列方法、商品布局、商品采購在內(nèi)的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。B商場開店后，商品部的食品、服裝、百貨、餐飲、娛樂等除自行采購?fù)猓€引進了國內(nèi)國際知名品牌。公司目前自營人員有800多人，在商場各部門都有自己的管理人員和一線營業(yè)員。同時B商場還向引進的局部經(jīng)營業(yè)績較好的國際品牌柜派遣了自營員工，公司讓他們在這些引進的國際品牌嚴(yán)格管理中得到成長,為B商場的未來開展儲藏人才。通過A、B兩商場的比照，可以看到，由于兩家商場采取了不同的一線員工用工模式，兩商場在營業(yè)業(yè)績上也有明顯的差異。B商場營業(yè)業(yè)績自1998年開業(yè)以來，一直呈直線上升，純利潤高達5％以上，在某市百貨零售企業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位；而A商場自開店以來一直處于虧損狀態(tài)，暫未盈利。由此看來，A商場運營本錢雖低但潛在隱患是公司沒有自營商品和自營員工，很難形成自己的核心競爭力。

百貨零售企業(yè)一線員工中女性員工比例高、學(xué)歷低。對于一線員工，多數(shù)商場認(rèn)為，高中或中專以上文憑即可，持有大學(xué)文憑的一線員工極少。

百貨零售企業(yè)一線員工市場價值低，談判地位低，沒有其它的福利配套措施，員工沒有平安感，沒有對企業(yè)的忠誠感。通過對某市5家零售百貨商場的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)，一線員工工資根本上是實行“基薪+提成〞，基薪一般處于400～700元水平，提成那么根據(jù)本人銷售業(yè)績或柜臺總銷售業(yè)績決定，平均工資大約1100元左右。一線員工中大約只有1％的廠家購置了養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，沒有任何其它福利。有的廠家為節(jié)約本錢連節(jié)假日的加班補助都難以到位。

百貨零售企業(yè)一線員工流動性大。百貨店不停的對商場內(nèi)品牌進行優(yōu)勝劣汰，一年內(nèi)至少有兩次大的裝修，品牌輪換率達20％左右，人員輪換率高于30％。

百貨零售企業(yè)一線員工管理對策

〔一〕培養(yǎng)企業(yè)本身的核心人才

國有大型商場歷來習(xí)慣于“為人作嫁衣〞，曾為一些企業(yè)培養(yǎng)了一個個名牌商品，但屬于自己的品牌一個都沒有。在國外，但凡大型商場，自營品牌都占有一定的比重。有的竟高達90％〔如法國的西爾斯公司〕。自營品牌的開展是一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。開展自營品牌，增加自營人員，為培養(yǎng)企業(yè)核心員工創(chuàng)造條件。據(jù)調(diào)查，B商場注入大量資金買斷局部國際一線品牌，如雅思蘭黛、蘭寇、ICB、23區(qū)等10多個國際品牌，并派遣自營員工去工作，讓員工享受品牌高薪的同時也享受公司的各種福利。自營員工同時也學(xué)習(xí)到國際一線品牌的先進管理經(jīng)驗和營銷技巧，這些人員已經(jīng)成為企業(yè)的核心員工。

〔二〕加強對員工的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)

能干的員工并非永遠(yuǎn)能干，員工的技能隨著時間的推移會老化，變得陳舊過時。相關(guān)研究說明，50％的員工知識和技能會在3-5年之后過時，44%的員工在培訓(xùn)時機很少的情況下一年內(nèi)會尋找新工作。雖然多數(shù)一線員工為廠家派駐的促銷員，工資及人事關(guān)系都在廠家。但是通過培訓(xùn)，可以加深員工對商場的了解，增加專業(yè)知識，彌補廠家對這些一線員工培訓(xùn)的缺乏，降低商場的人員流動率。B商場一直高度重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。公司培訓(xùn)部制定了詳細(xì)的培訓(xùn)方案，并聘請內(nèi)部講師講課。

〔三〕加強與員工溝通

要管理好百貨零售企業(yè)一線員工，商場管理人員與一線員工進行良好的溝通是至關(guān)重要的。現(xiàn)有零售百貨商場一線員工大多數(shù)都是由生產(chǎn)廠家派遣，員工接受廠家的直接領(lǐng)導(dǎo)，商場管理者的管理權(quán)限極小，只有通過良好的溝通，員工才能支持理解商場行為并貫徹商場相關(guān)的決策，將每一個細(xì)節(jié)表到達顧客效勞中。B商場根據(jù)不同時期的不同需求，成立了現(xiàn)場管理部門，具體負(fù)責(zé)員工的聯(lián)絡(luò)溝通工作和現(xiàn)場監(jiān)督工作。現(xiàn)場管理部門成立后所做的第一項改革就是，要求所有員工均必須參加朝、中、晚禮。利用朝、中、晚禮的時間，傳達公司重要聯(lián)絡(luò)事項并針對現(xiàn)場的一些問題進行分析處理。公司內(nèi)部還創(chuàng)立了社內(nèi)通訊，包括公司重大事項的報道，賣場促銷報道，員工工作感受等等多方面，讓每一位員工有了自由溝通的平臺。

〔四〕多崗位培訓(xùn)

百貨零售企業(yè)的一線員工工作的顯現(xiàn)率和重復(fù)率都很高，很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，缺乏動力，最終導(dǎo)致流失。多崗位培訓(xùn)可以很好的解決這個問題。多崗位培訓(xùn)就是對員工進行多個崗位的技術(shù)培訓(xùn)，如收銀員、倉儲管理、禮品包扎和處理消費者投訴等，使員工可以勝任多個工作。多崗位培訓(xùn)可以增加員工工作靈活性和趣味性，減少員工對單調(diào)工作所產(chǎn)生的厭煩情緒。同時，作為零售商也可以在只增加少許培訓(xùn)費用下，大大減少所需雇員的人數(shù)。雇主品牌與員工心理契約探討內(nèi)容摘要：人力資源管理中的理論和方法層出不窮，心理契約和雇主品牌就是其中兩個最受關(guān)注的方面，本文認(rèn)為心理契約是人力資源管理領(lǐng)域中的新理念，可以通過打造雇主品牌來建立和維護員工的心理契約，并對具體的策略進行了探討。

關(guān)鍵詞：心理契約雇主品牌打造雇主品牌

南下的“民工潮〞曾經(jīng)給珠三角地區(qū)帶來了壓力，找不到工作的民工輾轉(zhuǎn)于各廠家之間。人們一直認(rèn)為勞動力是“取之不盡〞的。而如今，民工竟然出現(xiàn)了短缺，不僅僅是技工，而且包括勞動密集型企業(yè)的簡單操作工人。這確實讓一些企業(yè)措手不及，一些企業(yè)因人手短缺不敢接大的訂單，一些靠招收季節(jié)工生存的企業(yè)甚至面臨倒閉的危險。造成民工荒的主要原因是長期供過于求，不少民工的收入偏低，生活環(huán)境惡劣，權(quán)益受侵害又求而無助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高級人才情愿支付高額違約金，也要選擇跳槽。2005年5月20日，四川譚氏官府菜餐飲公司成都店的廚師長吳華，收到了法院的一審判決書。這個在不到三年時間就從學(xué)徒躍升為廚師長的年輕人，必須為自己的提前離職埋單，而且金額巨大，他的年薪30萬還不夠支付違約金的零頭。這起違約金額達250萬元的官司，被稱為“中國餐飲界第一賠償案〞。專家認(rèn)為，這種判定合法但不合理。按照吳華的30萬元的年薪來算，工作8年多的時間才能還清這250萬元，而且是在不吃不喝的情況下。即使吳華后來的工作年薪可能超過30萬，但250萬仍然可以說是個天文數(shù)字。試問這樣高額的違約金有幾人能負(fù)擔(dān)？吳華還要不要生存？不公平的違約金條款甚至威脅到了吳華最根本的生存權(quán)。

心理契約：人力資源管理新理念

試問，為什么會出現(xiàn)民工荒？公司的高級人才又為什么在支付高額違約金的情況下，還是選擇跳槽？員工與企業(yè)簽訂契約(合同)的時候，實際上是兩種契約。顯見的就是法律契約，也就是勞動合同。另外一種，就是心理契約。能否留住員工，更重要的是心理契約能否遵守，如果心理契約撕毀了，紙上的合約也就不會起作用了。“身在曹營心在漢〞對企業(yè)也未必是好事。這種心理契約，實際上是一種不成文的合同。跟企業(yè)的管理有關(guān)，員工選擇某家企業(yè)，是因為認(rèn)可這個企業(yè)，包括企業(yè)的用人制度、管理制度、能否給他的開展提供平臺等。

按照施恩的定義，“在組織中，每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在著沒有明文規(guī)定的一整套期望〞。經(jīng)過不同研究者的闡釋，一致的認(rèn)識是，心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，也有對“義務(wù)的承諾與互惠〞，它指的是員工所持有的關(guān)于員工與組織之間相互義務(wù)的信念。雖然期望與義務(wù)的約定是非正式、隱含的，甚至是一種默契，但這種主觀性的理解一旦不同程度被破壞，那么會造成一系列不同的感受：破裂與違背。

心理契約破裂是“個體對組織未能按照與個體奉獻相等的方式履行個體心理契約中一項或多項義務(wù)的認(rèn)知〞。這是員工對心理契約實現(xiàn)的認(rèn)知評價，而這種認(rèn)知評價來自于員工對實際獲得和許諾得到的東西的比擬。如果比擬的結(jié)果不符合預(yù)先的期望,這種期望的打破會使員工產(chǎn)生失望的感覺。

心理契約違背,它指的是“個體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知根底上產(chǎn)生的一種情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。〞心理契約違背的核心源自于意識到被背叛或受到不公正對待而產(chǎn)生的憤怒、怨恨和義憤情緒。這種強烈的情緒源自對組織履行義務(wù)的感受。

綜上所述，心理契約的建立和維護在組織處理和員工關(guān)系時的重要性顯而易見。心理契約是一種新的人力資源管理理念，要想使心理契約真正在管理中發(fā)揮作用，必須重視企業(yè)與員工之間心理契約的維護。

雇主品牌：員工心理契約維護的重要手段

心理契約作為一種新的人力資源管理理念，它是一種意識形態(tài)的東西，那么，如何將這種思想貫徹到實際的人力資源管理工作中呢？如何通過有效的方式和途徑來建立和維護員工的心理契約呢？本文認(rèn)為，通過建立和維護強有力的雇主品牌，可以維系組織和員工之間的心理契約，從而吸引和穩(wěn)定人才，使企業(yè)在人力資源方面形成優(yōu)勢，最終在市場競爭中占據(jù)先機。

心理契約是一種無形契約，它是組織和員工之間相互的期望和承諾。其內(nèi)容反映在多方面，如報酬、福利、工作自主性、工作成就感、培訓(xùn)、授權(quán)等。在組織的運行和管理中，組織和員工之間都希望各自履行承諾，維護好心理契約。

那“雇主品牌〞又是什么呢？“雇主品牌〞是雇主對現(xiàn)有員工和潛在人才的“承諾〞，表達雇主在人才市場中〔或現(xiàn)有員工和潛在員工心目中〕的形象，它包含外部品牌和內(nèi)部品牌兩個局部。外部品牌就是在潛在的雇員中樹立品牌使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最正確工作地的形象。內(nèi)部品牌那么是在現(xiàn)有員工中樹立品牌，它是公司對雇員做出的某種承諾，不僅僅是公司和雇員之間所建立的關(guān)系，還表達了公司為現(xiàn)有和潛在員工所提供的獨特工作經(jīng)歷。

潛在和現(xiàn)有的雇員的工作過程類似于消費者購置和消費產(chǎn)品。消費者通過付出金錢換取產(chǎn)品以滿足特定需求；而潛在和現(xiàn)有的雇員通過付出人力資本〔如技能、經(jīng)驗等〕換取職位，以滿足工作方面的需求〔包括心理契約所涵蓋的所有內(nèi)容〕。作為廠商，企業(yè)需要樹立產(chǎn)品品牌，對消費者進行營銷；而作為雇主，企業(yè)同樣需要樹立雇主品牌，對潛在和現(xiàn)有的雇員進行營銷，確立本品牌對于現(xiàn)實和潛在雇員的承諾，即該組織與員工之間的心理契約，以最大化人力資本回報。

亞太地區(qū)最大的咨詢公司華信惠悅的優(yōu)秀人才調(diào)查(Top-performerSurvey)結(jié)果顯示，優(yōu)秀人才最關(guān)心的是廣闊的開展時機、工作內(nèi)容能夠根據(jù)個人的特點和技能進行調(diào)整以及工作的價值等。另外，華信惠悅在全球的“卓越雇主調(diào)查〞中，把卓越雇主的評價標(biāo)準(zhǔn)分為10個維度：薪酬、福利、培訓(xùn)/開展、領(lǐng)導(dǎo)力、績效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團隊精神等，共80個問題，整體得分最高的10%公司歸為卓越雇主。從其中可以看出，卓越雇主或最正確雇主都是以心理契約為理念和指導(dǎo)思想，也就是說，在人力資源管理中，心理契約已上升到事關(guān)企業(yè)成敗的重要地位，如果企業(yè)在人力資源市場建立和維護了強有力的雇主品牌，對員工始終如一地履行了自己品牌的承諾〔企業(yè)和員工之間的心理契約〕，就能堅決打造雇主品牌和維護員工心理契約的策略

〔一〕樹立強烈的雇主品牌意識

企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)高度重視建立雇主品牌的工作，將雇主品牌的樹立列為公司的長期開展戰(zhàn)略，在周密調(diào)研的根底上，立足企業(yè)實際，通過采用多種方法和手段，制定科學(xué)、合理、完善的雇主品牌規(guī)劃，以心理契約為指導(dǎo)，確立雇主品牌的內(nèi)涵，即對現(xiàn)有員工和潛在員工的承諾，并在政策、資金、文化諸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造與維護員工心理契約緊密聯(lián)系起來。

〔二〕實事求是傳遞雇主品牌的信息

在面試和雇傭的過程中，組織應(yīng)盡量防止給予沒有保障實現(xiàn)的承諾，明確公開的職業(yè)信息。新員工通常將在面試中與自己討論的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對組織期望的根底。可當(dāng)他們進入組織后，會發(fā)現(xiàn)自己的上級并不清楚或者成心無視了招聘中許下了的有關(guān)工作環(huán)境、開展時機等方面的承諾。新員工感到心理契約被破壞，而對組織產(chǎn)生疑心，甚至選擇離開。尤其是對剛走上社會的畢業(yè)生來說，工作幾個月甚至更短的時間后，特別是對那種工作任務(wù)很常規(guī)，或者經(jīng)常需要加班的情況，他就會進入相對低落的精神狀態(tài)。因此，對招聘人員的培訓(xùn)和招聘環(huán)節(jié)信息的坦誠交流是雙方建立良好的心理契約的重要環(huán)節(jié)。

〔三〕實行公平合理的績效薪酬制度

績效薪酬是企業(yè)尋求經(jīng)營成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分表達雇員的價值及其重要性，滿足員工心理契約當(dāng)中對薪酬的要求。公司的各級主管要定期對下屬的業(yè)績通過公正、公開、合理的途徑來評估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助雇員及時了解自己的業(yè)績表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運作效率。公司將個人績效與獎懲制度掛鉤，對于那些有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)并適合公司文化的雇員會有廣闊的開展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績目標(biāo)，與公司文化不相吻合的雇員將被淘汰。

〔四〕完善職業(yè)生涯設(shè)計

職業(yè)生涯設(shè)計的目的在于為員工在公司中的職業(yè)開展指明方向和道路，并且提供長期而系統(tǒng)的培養(yǎng)方案和方案，滿足員工成就和開展的需要。員工未必能夠按照設(shè)計的晉升道路開展，但它為員工提供了清晰的方向感，促進員工不斷挑戰(zhàn)和提高自己。作為在全球經(jīng)濟大蕭條下仍保持年銷售額超過100%的公司，UT斯達康〔中國〕公司由于關(guān)注每一位員工的職業(yè)開展道路，才凝集了一批有活力、有沖勁的年輕人。人各有各樣的欲望，但最大的欲望就是自我價值的實現(xiàn)。設(shè)計一個合理的內(nèi)部晉升制度，就等于提供了一個自我實現(xiàn)價值的廣闊空間，員工的歸屬感、認(rèn)同感也會由此產(chǎn)生，心理契約就可以維系。

〔五〕提供寬松快樂的工作環(huán)境

要提供寬松、快樂的工作環(huán)境，兌現(xiàn)組織和員工之間的心理契約。首先，要為雇員提供寬松和諧的工作環(huán)境和融洽氣氛。雇員在公司工作時，主管必須尊重雇員，和雇員開誠布公地進行感情溝通和思想交流。在做出對雇員有影響的決定時，雇主要主動和雇員協(xié)商，認(rèn)真聽取和積極采納他們的合理建議，提高他們的參與感。其次，要提高雇員工作的吸引力和工作樂趣。公司要努力探究雇員的需求，了解雇員的興趣所在，進而因人、因時、因地制宜地予以滿足，及時表彰和嘉獎他們?nèi)〉玫某删停构蛦T能夠從工作中體驗到成就感、自豪感。公司要竭力在其日常工作中融入趣味性，幫助雇員從思想上意識到工作不是一種負(fù)擔(dān)，而是一種樂趣，使他們以極大的熱情和興趣投入到工作之中。此外，公司還可以根據(jù)自身實際情況，采取靈活的彈性工作制、遠(yuǎn)程辦公、崗位輪換制等，使雇員在工作時間、工作地點和工作崗位上具有更大的自由選擇余地。

〔六〕建立通暢有效的溝通機制

隨著組織中人們之間的積極互動、彼此依賴關(guān)系的增強，促進了雙方的溝通協(xié)商和心理契約的達成。在組織實踐過程中員工和組織代理人之間頻繁有效的交流；以及在消極結(jié)果發(fā)生時，以友好的方式進行清楚解釋；還有有效的申訴渠道建立。這些都是心理契約得以健康調(diào)整的條件和根底。

零售業(yè)一線員工高流動率原因、影響及對策分析摘要：一線員工流動率高是當(dāng)前各零售企業(yè)普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業(yè)一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經(jīng)營造成的不利的影響，提出了應(yīng)對一線員工高流動率的對策。關(guān)鍵詞：零售業(yè)一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業(yè)與世界全面接軌，中外零售企業(yè)競爭日益劇烈。由于零售業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，隨著近幾年來的零售業(yè)的飛速開展，伴隨著新興商業(yè)業(yè)態(tài)的興起和競爭的加劇，市場對于零售業(yè)人才的需求尤為緊迫。據(jù)調(diào)查顯示，有73%的外鄉(xiāng)零售企業(yè)認(rèn)為它們開展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優(yōu)厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業(yè)最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應(yīng)有的重視，甚至無視了一線員工的重要作用。在我國，零售業(yè)基層的員工的年流動率到達20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經(jīng)成為企業(yè)正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業(yè)企業(yè)的角度來看，適度的人員流動，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業(yè)企業(yè)來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大局部零售企業(yè)，它們的一線員工存在著流動率過高的現(xiàn)象。

一、零售業(yè)一線員工流失原因分析

理性的員工會謹(jǐn)慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導(dǎo)致零售業(yè)一線員工產(chǎn)生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

〔一〕尋求更高的報酬

美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業(yè)一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業(yè)的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業(yè)一線從業(yè)人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們根本上沒有什么福利，很少有企業(yè)為其一線員工購置根本保險，甚至連節(jié)假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導(dǎo)致一些員工離開。

〔二〕尋求更好的開展時機

報酬是在人們選擇職業(yè)時比擬注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據(jù)。事實也說明，有些人為了得到更多的開展時機，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，假設(shè)得不到很好的開展，他們就會離開。由于零售企業(yè)對于基層員工的高流動率已習(xí)以為常，調(diào)整出對應(yīng)的人員安排方式，對這局部流動率高的一線員工，企業(yè)不會指派復(fù)雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復(fù)性的工作。這種有限、單調(diào)的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人開展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

〔三〕尋求更優(yōu)的工作環(huán)境

零售企業(yè)員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節(jié)假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業(yè)片面使用先進管理方式，制定各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

〔四〕零售企業(yè)內(nèi)部管理因素

許多零售企業(yè)重視質(zhì)量控制，重視工作效率及企業(yè)效益，往往無視了員工思想、福利、家庭、培訓(xùn)與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關(guān)心，管理缺乏人情味，企業(yè)內(nèi)部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反響給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

〔五〕其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協(xié)調(diào)；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業(yè)的影響

一線員工流動總會給零售企業(yè)帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，假設(shè)流出的是低素質(zhì)員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動那么無疑有利于零售企業(yè)的更好地開展。其次，新員工的參加給企業(yè)帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導(dǎo)致的消極影響相比照擬明顯。

〔一〕帶來經(jīng)濟上的損失

一線員工的流失會給零售業(yè)帶來一定的本錢損失。零售業(yè)是個特殊的行業(yè)，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購置決策，所以雖然對一線員工的學(xué)歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些根本的素質(zhì)，比方外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業(yè)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業(yè)并注入到其他零售企業(yè)中。

在原來的員工離開后，零售企業(yè)為維護正常的經(jīng)營活動，需要重新招聘適宜的人選來頂替空缺的職位，這時，企業(yè)又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓(xùn)才能適應(yīng)新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓(xùn)和管理費用的增加。

〔二〕影響效勞質(zhì)量

假設(shè)員工準(zhǔn)備離開，他們對待自己的工作往往不會認(rèn)真負(fù)責(zé)。在這種心態(tài)下工作，企業(yè)的效勞水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現(xiàn)，其他員工就會因此而增加相應(yīng)的負(fù)擔(dān)，他們的工作態(tài)度和工作質(zhì)量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術(shù)，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購置，影響企業(yè)的銷售額，而且會對零售企業(yè)品牌的認(rèn)知產(chǎn)生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控，這也影響了管理者的生產(chǎn)效率。〔三〕員工的流失會影響士氣

一局部員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利影響。一方面局部人員的離開提示了其他選擇時機的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種急躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長〞的心態(tài)。這對零售企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定的開展與企業(yè)文化的形成是不利的。

三、零售業(yè)一線員工高流動率的對策分析

零售業(yè)一線員工對于零售企業(yè)的開展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工〞，而95%的顧客認(rèn)為零售業(yè)營業(yè)員的效勞質(zhì)量是決定其是否購物的重要因素。因此，零售企業(yè)應(yīng)加強對一線員工的重視。而如何穩(wěn)定員工隊伍，應(yīng)從以下幾個方面著手：

〔一〕切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的鼓勵制度

在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業(yè)的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴(yán)重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀(jì)60、70年代，由于企業(yè)快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關(guān)待遇導(dǎo)致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和批評，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪利潤分享方案地提出。

而現(xiàn)階段，國內(nèi)的零售業(yè)正處在快速的開展階段，很多零售企業(yè)的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪?shù)慕?jīng)歷類似。因此，國內(nèi)的零售企業(yè)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，形成一套合理的薪酬、物質(zhì)補償、提升和獎勵制度，能鼓勵人們更好地工作，取得更好的業(yè)績，而不能一味的壓低員工的工資。

〔二〕幫助員工實現(xiàn)個人的成長，形成科學(xué)的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的開展時機，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復(fù)的工作，否那么他們很容易在長時間的工作下產(chǎn)生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導(dǎo)致流失。要對一線員工加強崗位培訓(xùn)，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經(jīng)歷，鍛煉其能力。從而可以從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才，協(xié)助其學(xué)習(xí)掌握各種知識和技能，為其提供個人職業(yè)的開展空間，形成一套科學(xué)的人才選拔制度。

從內(nèi)部一線員工中選拔優(yōu)秀的人才有著不可替代的優(yōu)勢，他們對組織環(huán)境、經(jīng)營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應(yīng)度很強，不需要較多的培訓(xùn)等優(yōu)點，是零售企業(yè)做大開展不可缺少的關(guān)鍵。

在2006年度中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織的中國零售業(yè)最正確雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖、山東家家悅超市、沃爾瑪〔中國〕投資的內(nèi)部管理人員相當(dāng)大一局部是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業(yè)平均水平的人員流動率。

〔三〕實行人性化的管理

一線員工擔(dān)負(fù)著零售企業(yè)的根底性經(jīng)營活動，他們的效勞質(zhì)量影響著顧客們的購置行為。零售企業(yè)的開展，要依靠廣闊一線員工的努力。這要求零售企業(yè)把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業(yè)人員編制絕大局部的一線員工——看成是企業(yè)珍貴的財富和重要的資源，尊重、關(guān)心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關(guān)心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權(quán)益，與他們平等相處，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氣氛。這樣，他們才會有工作熱情，對企業(yè)才能有歸屬感，而不會輕易產(chǎn)生離開的想法，從而降低員工的流動率。

2、公平合理的規(guī)章制度。零售企業(yè)的規(guī)章制度不能過于嚴(yán)苛，處分不能過于嚴(yán)厲。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比擬正常的事情。因此對于一線員工，應(yīng)分清他們所犯錯誤的性質(zhì)，不能過于嚴(yán)苛。給予員工一個較寬松的工作環(huán)境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業(yè)管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業(yè)政策等的看法和意見。例如：建立內(nèi)部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發(fā)現(xiàn)和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業(yè)的資訊，使每位員工都有作為企業(yè)一員的責(zé)任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業(yè)的行業(yè)特點，一線員工的流動率與其他行業(yè)比擬起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業(yè)應(yīng)該有相應(yīng)的應(yīng)對措施，實行合理的人才聘用制度。

科學(xué)的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓(xùn)與開展做準(zhǔn)備。不能有應(yīng)一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質(zhì)量不能保證，為以后員工的流失留下隱患。

科學(xué)的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業(yè)是季節(jié)性比擬明顯的行業(yè)，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業(yè)都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比擬高一些，但是他們有豐富的經(jīng)驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經(jīng)驗、需要培訓(xùn)，而且需要管理人員更多的指導(dǎo)和監(jiān)控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業(yè)好好把握。

隨著零售業(yè)的快速開展，企業(yè)對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業(yè)的重要資源應(yīng)得到足夠的重視。零售企業(yè)的根底性經(jīng)營活動與效勞就是由一線員工直接提供的,他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的開展.因此，希望國內(nèi)的零售企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，從各方面改良企業(yè)的經(jīng)營管理理念與制度，穩(wěn)定一線員工隊伍，獲得持續(xù)穩(wěn)定的開展。

基于員工能力的績效改良方案設(shè)計內(nèi)容摘要：如今世界經(jīng)濟正朝著全球化的方向開展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到通過績效管理可以提高企業(yè)競爭力和核心能力。而在績效管理的整個流程中，績效改良是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效管理的目的就是實現(xiàn)績效的持續(xù)改良，績效管理循環(huán)的實質(zhì)就是績效改良的循環(huán)。員工的能力在績效改良中有著重要的作用和不可替代的地位，本文著重對基于能力的績效改良方案進行探討。關(guān)鍵詞：績效管理績效改良員工能力

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都是由人去實現(xiàn)的，因此在績效改良中應(yīng)把決定著員工績效的個人能力以及動力因素放到核心位置。通過提高員工個人能力來實現(xiàn)組織績效改良的行為，是一種基于能力的績效改良方法。

員工能力在績效改良中的作用

個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，個人的績效又直接影響到組織的績效。近期有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方面：學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，所以在不斷獲得新技術(shù)、新知識的現(xiàn)代社會，加強員工在智力創(chuàng)造及能力方面的培養(yǎng)及提高，是提升個體績效以至于到達績效改良的一個重要途徑。能力是知識、技能、經(jīng)驗的函數(shù)，能力來源于教育、培訓(xùn)和實踐。

〔一〕知識在績效改良中的作用

知識是指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。知識掌握的深度和廣度直接決定著對那個特定領(lǐng)域的了解程度。每一項工作，都會要求員工具備一定的知識，員工在完成任務(wù)時，就要運用到這些知識。如果在完成工作任務(wù)過程中，具備了相應(yīng)的知識，并能夠?qū)⒅\用到工作中，這樣才能夠完成工作任務(wù)，實現(xiàn)個人的績效和組織的績效。但是如果因為欠缺工作中必需的知識，那么也會阻礙任務(wù)的完成，甚至是不能夠勝任這項工作。

〔二〕技能在績效改良中的作用

技能是指一個人做好某項工作，順利完成某項任務(wù)所必備的知識和才能。技能的類型多種多樣，如技術(shù)技能、溝通技能、解決能力的技能等等。

1.技術(shù)技能。在企業(yè)，大多數(shù)培訓(xùn)工程的主要目的是更新和提高員工的技術(shù)技能，因為，在科技日益開展的今天，新的生產(chǎn)工具要求員工有更高的技術(shù)技能，只有掌握好使用新機器設(shè)備的技術(shù)，才能提高生產(chǎn)率，提高和改良員工、組織的績效。如，郵局分檢員要學(xué)會自動分檢機器；汽車維修工人要裝配和維修前輪驅(qū)動、電子點火、汽油注入等。這些技能都是更好的完成工作，提高和改良績效不可少的。

2.溝通技能。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達成協(xié)議來保證完成的。績效改良作為其中的一個重要環(huán)節(jié)也是少不了交流、溝通。只有溝通才能把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下的傳到達每個層次，以此保證每個團隊和個人的理解；只有溝通才能使員工和組織的目標(biāo)達成一致，員工在實現(xiàn)自己績效的同時就實現(xiàn)了組織的績效；也只有通過溝通才能發(fā)現(xiàn)實際與預(yù)期的差距，才能找到更好的解決方案。溝通技能影響著溝通的效果，溝通技能在到達溝通目的中起到很大的作用。績效改良的整個過程都要不停的溝通才可能及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題，而到達改良的預(yù)期效果。因此，溝通技能的好壞也就會影響著績效改良的效果。

3.解決問題的技能。在績效改良過程中都會遇到這種或那種的問題，解決這些問題所需要的技能，包括邏輯推理能力、問題定義能力、因果推理能力、開發(fā)替代方案和選擇方案的能力。這些技能對績效改良和提高不可少。

〔三〕經(jīng)驗在績效改良中的作用

經(jīng)驗是隨著時間的推移在實踐根底上的總結(jié)形成的。有許多工作都要求員工有一定的經(jīng)驗，因為有了一定的經(jīng)驗，工作任務(wù)相對來說就會更容易完成。在設(shè)計改良方案也好，制定目標(biāo)也好，如果有過這些經(jīng)驗，那就更有可能提高設(shè)計方案的效率和效果。它對很多的工作都有實際的指導(dǎo)意義，對績效的提高、改良也有著有效的輔助作用。

總之，能力作為知識、技能、經(jīng)驗的集合，在績效的實現(xiàn)、提高、改良上都有著其組織制度和環(huán)境等其它因素在績效改良中的不可替代的地位和作用。

基于員工能力的績效改良方案

能力是動態(tài)的，因此，一個有效的基于能力的績效改良方案應(yīng)該是一個動態(tài)的循環(huán)過程，這個過程可分為以下步驟：

〔一〕績效改良的前提

1.員工有渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從需求層次講，大多數(shù)員工都希望受到鼓勵和挑戰(zhàn)，以得到組織的認(rèn)可，從而實現(xiàn)自己的價值。

2.員工自愿改變。員工在一個組織中取得一定成就和個人滿足，就必須符合組織的要求，希望能夠調(diào)整自我，提高自己以到達組織要求，即自愿改變。

3.自我領(lǐng)悟。一旦員工認(rèn)識到自身的態(tài)度、言行、動機等不符合組織的規(guī)定或要求，員工能夠做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整去改變自己的行為。

4.營造一種鼓勵員工提高能力的環(huán)境。高層要率先提高自己的能力，以在員工中起到表率作用，獎勵那些通過自我學(xué)習(xí)或培訓(xùn)提高能力以實現(xiàn)個人績效和組織績效改良的員工。

此外，如果員工作為團體中的一分子參加到建設(shè)性的互動行為中去，那么他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強。

〔二〕目標(biāo)設(shè)定

為了改良績效提高能力，就應(yīng)該設(shè)定績效目標(biāo)和能力目標(biāo)。績效目標(biāo)是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)，如銷售額提高20%。能力目標(biāo)即是那些和員工完成工作以及與創(chuàng)造業(yè)績能力有關(guān)的目標(biāo)，如提高職務(wù)執(zhí)行能力、提高溝通能力等。

1.績效目標(biāo)。設(shè)定績效目標(biāo)，要解決好以下問題：

績效目標(biāo)由誰決定。不同的組織對此有不同的政策和觀點。如果員工參與績效目標(biāo)的設(shè)定，那么，他們將投入必要的時間、精力和感情來完成這些目標(biāo)。但是，如果員工和管理層在制定目標(biāo)時不能夠達成一致，應(yīng)由管理層根據(jù)組織目標(biāo)最終決策。

怎樣設(shè)定績效目標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而且，績效目標(biāo)應(yīng)具符合SMART原那么，SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的Specific，是指具體的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可實現(xiàn)的；R代表的Realistic，是指“現(xiàn)實的〞；T代表的Time-bound，是指“有時限的〞。所以在目標(biāo)設(shè)定時就要有幾個特點：明確具體的，對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚，即要完成什么任務(wù)。可量化的，評估目標(biāo)盡可能量化，即到達什么樣的程度。可實現(xiàn)具有一定挑戰(zhàn)性的，只要通過努力就能實現(xiàn)的，而且要能夠激發(fā)最大的潛能。有時間界定的，績效目標(biāo)的完成要有明確的時間界限，即什么時候完成。

評估績效目標(biāo)的完成情況。績效目標(biāo)的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該到達的程度，這樣才可能更好的對目標(biāo)完成情況進行有效的評估。

2.能力開展目標(biāo)。設(shè)定能力開展目標(biāo)，要解決好以下問題：

能力開展目標(biāo)由誰來制定。員工是能力開展的承載者，也是能力開展的實行者，每個員工應(yīng)該設(shè)定自己的能力開展目標(biāo)，提高工作中最重要的能力。能力開展目標(biāo)根據(jù)不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來確定。一般把兩種方法結(jié)合起來：由管理者決定，或由員工自己決定。這樣可以有兩方面的好處：一是員工們會感到他們對于開展過程有某種控制，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認(rèn)為的對于工作的成功最為重要的能力。

怎樣設(shè)定能力開展目標(biāo)。能力開展目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原那么，做到具體、可衡量、可到達相關(guān)聯(lián)合有時限。除此之外，能力開展目標(biāo)還應(yīng)該極大的提高所要開展的能力水平。

能力開展目標(biāo)與績效目標(biāo)的關(guān)系。績效目標(biāo)即員工的工作“是什么〞，而能力開展目標(biāo)那么是員工的工作“怎么樣〞。能力開展目標(biāo)的完成可以幫助員工完成他們的績效目標(biāo)。如果能力開展目標(biāo)既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效改良做準(zhǔn)備，那么這樣的能力開展目標(biāo)就不是一個適宜的目標(biāo)。

評估能力開展目標(biāo)的完成情況。這也是評估能力的開展目標(biāo)的完成過程。目標(biāo)實施了后，也要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來評估它的實行情況，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在設(shè)定目標(biāo)時就應(yīng)該確定。〔三〕制定完成目標(biāo)的行動步驟

目標(biāo)制定后，要有具體的行動步驟來實現(xiàn)，而行動步驟要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)時才最權(quán)威。實際上，只有符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動才能被稱為行動步驟。本文用兩個例子加以說明。

1.績效目標(biāo)：使公司接下來的五個月內(nèi)銷售額到達200萬元；行動步驟：每周走訪客戶15次；行動步驟明確具體：工作內(nèi)容規(guī)定的很明確。行動步驟可量化：員工們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動步驟和企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)一致：走訪客戶可以促進銷售。在這個例子中，假設(shè)員工和經(jīng)理都認(rèn)為每周走訪客戶15次是可以實現(xiàn)的。如果行動步驟的實現(xiàn)可以幫助員工們實現(xiàn)方案的話，那么可以說行動步驟是以績效為導(dǎo)向的。如果每周走訪客戶15次已足夠使銷售額到達200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以績效為導(dǎo)向的。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應(yīng)每周進行。

2.能力開展目標(biāo)：更好的利用時間，提高的時間管理能力，評估標(biāo)準(zhǔn)是一個月完成工作工程表里的工程。行動步驟：與一個善于利用時間的經(jīng)理面談?wù)埥蹋⑦x擇二至三項工作親自練習(xí)；每天訂出“工作工程來〞并排定優(yōu)先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作工程表〞逐項加上預(yù)計完成的時間；記錄是否準(zhǔn)時完成，不要讓自己利用加班或早到來去除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，方案下個月的行事，并予以改良。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標(biāo)的完成？這些行動步驟是否成為到達目的的重要手段？針對能力開展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：

對員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進行評分。在實現(xiàn)能力開展目標(biāo)時有很多的方法和行為，只有哪些能夠直接的有助于能力提高的行為才可以說是關(guān)鍵行為，但這些關(guān)鍵行為對能力提高的作用是有高有低的，所以，應(yīng)根據(jù)這些行為對能力提高的大小進行評分。

評估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。因為員工一次能夠提高的能力是有限的，一次設(shè)定的能力開展目標(biāo)也是有限的，所以就要評估出哪些能夠最有效的提高總體能力，然后，確定首先應(yīng)該實施的行為，在這些行為得到改善時就能提高總體能力。

制定具體的針對那些關(guān)鍵行動的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調(diào)整的。

〔四〕解決能力開展中存在的問題和障礙

1.知識障礙。如果員工沒有掌握好工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。如公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人等。

2.技能障礙。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。例如，員工們已經(jīng)學(xué)過怎樣操作新設(shè)備，但因操作技能不夠而無法進行有效率的操作。

3.過程障礙。如果員工不能有效的處理一系列的事件來取得某一業(yè)績的話，那么，就是過程障礙。員工們很善于處理每個單獨的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排好，并用適當(dāng)?shù)臅r間完成任務(wù)的能力。

4.情感障礙。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的原因。如一些員工擔(dān)憂產(chǎn)生矛盾而不愿意堅持他們認(rèn)為是正確的東西，擔(dān)憂失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)等。

分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。在能力開展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、阻礙員工獲得更好業(yè)績的障礙，以及事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。根據(jù)這些信息員工們才能在經(jīng)理的支持下制定出可行的目標(biāo)和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望到達的績效。

〔五〕明確指導(dǎo)者的行為

如果管理者們能夠鼓勵并指導(dǎo)他們的員工改良績效，那么績效改良方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。本文具體列舉成為一名優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備的行為及需要的步驟。

通過語言、能力以及主要行為傳遞員工身上可挖掘的潛能。

傾聽。傾聽員工的訴說，而不只是去控制他們，應(yīng)讓他們把事情做完。努力了解他們，了解什么事情對他們很重要，了解他們的情感和他們的憂慮。

給予反響信息。讓他們知道你是怎樣看待他們的。直接老實地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。防止那些輕蔑的判斷和指責(zé)，記住：反響目的是讓他們了解能夠幫助他們改變行為的有關(guān)信息。

讓員工自己認(rèn)同一個更高的目標(biāo)。幫助員工表達他們的希望和理想，和他們一