汽車塑料行業投資潛力及發展前景分析競爭戰略選擇競爭者的反應模式、實力等特征決定了本公司競爭戰略選擇。1、競爭者反應模式與競爭戰略選擇競爭者反應模式指本公司對競爭者的攻擊戰略實施之后競爭者的回應方式。競爭者常見的反應模式有以下四種。（1）從容型競爭者。從容型競爭者指競爭者對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強，烈反應。這類競爭者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認為自己的顧客忠誠度高，不會轉換購買。這類競爭者通常實力強大，市場份額高，品牌知名度高，市場掌控能力強。對于其他同類企業可能不放在眼里，認為小泥鰍掀不起大風浪。企業選擇此類競爭者作為攻擊對象，應當進行投入產出分析，測定所投入的競爭資金能否收到預期效果，能否吸引競爭者顧客轉換購買。如果競爭者的顧客果真不會轉換購買，則本公司的競爭戰略和策略就是無效或低效的，競爭資金投入就是不值得的。二是競爭者正在對該業務進行收割榨取。競爭者或者認為該產品已經處于衰退期，沒有大力發展的價值，沒有必要費力地爭奪市場擴大份額；或者正在進行戰略轉移，減少甚至放棄該業務。因此，不打算繼續投入資金應對競爭，能銷多少就銷多少，能得多少利潤就得多少利潤。企業選擇這類競爭者作為攻擊對象，首先要分析該業務是否已經進入衰退期，如果已經進入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭奪市場擴大份額？如果競爭者是因為戰略轉移而不作反應，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場的有利時機，攻擊戰略就易于收到顯著效果。三是競爭者反應遲鈍，舉棋不定，對于受到攻擊之后的可能效果缺乏認識，同時也缺乏做出迅速反應或強烈反應的條件，比如資金不足，等等。這類競爭者的一般實力不強，市場開拓能力不強。選擇這類競爭者作為攻擊對象易于取得顯著效果。（2）選擇型競爭者。選擇型競爭者指競爭者只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。企業如果尚不具備與競爭者正面決戰的實力，就應當分析競爭者在哪些方面反應敏感，在哪些方面反應不敏感，以制定最為可行的攻擊戰略，避免引起競爭者強烈反應。（3）兇狠型競爭者。兇狠型競爭者指競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業最好停止任何攻擊。選擇這類競爭者作為攻擊對象必須慎之又慎，除非本公司的實力遠在競爭者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。此類競爭者大多是實力弱小的企業。本公司在具備一定實力的條件下，選擇此類競爭者作為進攻對象易于取勝并實現預期效果。2、競爭者的其他特征與競爭戰略選擇企業要攻擊的競爭者不外乎下列三類之一。（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。在自身實力強大的條件下，攻擊強競爭者可以提高自己的生產、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠競爭者。多數公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。美國的戰略研究專家波特舉了兩個毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產商對抗并且取得了很大的成功，導致失敗者紛紛把資產賣給露華濃、強生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對更強大的競爭者。一家橡膠特種用品生產商把另一家橡膠特種用品生產商當作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場，傾銷產品。（3）“良性”競爭者與“惡性”競爭者。“良性”競爭者的特點是：遵守行業規則；對行業增長潛力提出切合實際的設想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業，把自己限制在行業的某一部分或某一細分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規定的大致界限。“惡性”競爭者的特點是：違反行業規則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風險；生產能力過剩仍然繼續投資。總之，他們打破了行業平衡。公司應支持良性競爭者，攻擊惡性競爭者。更重要的是，競爭者的存在會給公司帶來一些戰略利益，如增加總需求，導致產品更多的差別，為效率較低的生產者提供了成本保護傘，分攤市場開發成本，服務于吸引力不大的細分市場，減少了違背反托拉斯法的風險等。汽車零部件行業發展概況汽車零部件作為汽車工業的基礎，是支撐汽車工業持續健康發展的必要因素。汽車零部件是組成汽車的各個部分的基本功能單元所需要使用的配件，一輛整車由上萬個汽車零部件組成。按性質分類，汽車零部件可分為發動機系統、傳動系統、懸掛系統、制動系統、轉向系統、電氣系統及其他。從市場規模來看，汽車零部件行業的市場規模約占整個汽車行業市場規模的50%，在歐美等成熟汽車市場，汽車零部件行業的市場規模占比更高，汽車整車行業與汽車零部件行業的市場規模比例約為1:1．7。我國汽車零部件行業發展概況近年來，得益于我國汽車行業的高速發展、汽車保有量的持續增加、全球整車及零部件產能不斷向我國轉移以及汽車零部件出口市場的擴大，我國汽車零部件行業保持了快速發展態勢。根據國家統計局統計，從2011年至2017年，我國汽車零部件行業主營業務收入從19，778．91億元上升至38，800．39億元，年均復合增長率達11．89%，高于整車制造業的10．29%；利潤總額從1，458．97億元上升至3，012．63億元，年均復合增長率達12．85%，高于整車制造業的9．09%。經過多年發展，汽車零部件行業已成為我國汽車工業乃至國民經濟的重要支柱產業。自2018年以來，受國內宏觀經濟增速放緩、中美貿易戰摩擦升級、環保標準切換、新能源補貼退坡等因素的影響，我國汽車市場需求不振，整車行業面臨了較大的下行壓力，也導致我國汽車零部件行業的主要統計指標出現了下滑。2018年，我國汽車零部件行業主營業務收入為33，741．12億元，利潤總額為2，506．47億元，分別同比下滑13．04%和16．80%。2019年，我國汽車零部件行業主營業務收入有所回升，為35，757．70億元，但利潤總額為2，364．78億元，進一步下降5．65%，我國汽車零部件行業進入了調整和轉型升級階段。2020年，雖然一季度受疫情影響，汽車產銷同比大幅下滑，但從4月以來，汽車市場逐漸復蘇，截至12月底，汽車行業已連續9個月實現增長態勢。2020年，我國汽車零部件行業主營業務收入為36310．65億元，利潤總額為2693．16億元，與2019年同比分別增長了1．55%和13．89%。目前，我國千人汽車擁有量還不足美國的五分之一，隨著我國居民可支配收入的不斷增長，我國汽車市場仍有廣闊發展空間，為汽車零部件行業帶來了巨大的增長潛力。同時，隨著汽車新四化的快速發展，我國汽車零部件行業的產業結構也將不斷優化。從出口市場來看，在汽車產業鏈全球化配置的趨勢下，我國汽車零部件行業出口市場保持著良好的增長態勢，并已成為我國汽車產業的重要組成。2011年至2018年，我國汽車零部件出口金額從229．75億美元增長至551．12億美元，年均復合增長率達13．31%，貿易順差持續擴大。但受全球汽車產銷量下滑、中美貿易摩擦升級、人民幣匯率變化等因素影響，2019年我國汽車零部件出口金額較2018年出現小幅下滑，為530．43億美元。2020年，受疫情影響，海外汽車零部件供應商缺口較大，供給能力不足，外界需求使國內汽車零部件的出口得到較快發展。2020年我國汽車零部件出口金額為565．16億美元，較2019年同比增長6．55%。同時，隨著我國汽車零部件企業在質量管理體系、全球供應能力和國際產品認證等方面不斷提升，我國汽車零部件企業的國際市場競爭力逐步增強，出口市場依然具有較好發展前景。總體來看，我國汽車零部件產業發展情況良好，全球競爭力不斷增強，但我國汽車零部件產業大而不強的局面并未徹底改變，本土企業仍然存在自主創新能力不強、核心技術缺失、品牌附加值低等問題，與我國整車產業發展現狀還存在較大差距。目前，我國汽車零部件行業產值與整車產值的比例約為1:1，遠低于汽車產業成熟國家1．7:1的比例，我國汽車零部件行業還有巨大發展潛力。汽車零部件行業面臨的挑戰（一）汽車產業增速放緩2009年起，我國成為世界第一大汽車生產國，并持續保持全球汽車制造及消費中心的地位。2008年至2017年，我國汽車產量由934．51萬輛增長至2，901．54萬輛，年均復合增長率達13．42%，汽車銷量由938．05萬輛增長至2，887．89萬輛，年均復合增長率達13．31%。自2018年以來，受國內宏觀經濟增速放緩、中美貿易摩擦升級、環保標準切換、新能源補貼退坡等因素綜合影響，我國汽車產銷量有所回落，打破了1990年以來的持續增長記錄，汽車產業逐步進入調整期。2019年，我國汽車產量、銷量分別為2，572．10萬輛和2，576．90萬輛，同比分別下降7．51%和8．23%，再次出現負增長。2020年初，受新冠肺炎疫情影響，汽車產業下行態勢更加顯著。根據中國汽車工業協會發布的數據，2020年1-6月，國內汽車產銷分別完成1，011．2萬輛和1，025．7萬輛，分別同比下降16．8%和16．9%。下半年，隨著國內疫情形勢得到有效控制，汽車銷量呈現持續增長。2020年全年，我國汽車產銷分別完成2，522．5萬輛和2，531．1萬輛，同比分別下降2%和1．9%，降幅較上半年明顯收窄。從海外市場來看，2020年3月中旬起，北美主要整車廠商陸續宣布關閉工廠，對全球汽車產業造成了較大不利影響，5月下旬起階段性恢復正常生產，市場需求逐步恢復。目前，海外新冠疫情持續蔓延仍未得到有效控制。截至2021年2月末，美國已累計確診新冠肺炎病例超過2，855萬例，日均新增確診人數超過7萬例。根據OICA統計數據，受疫情影響，2020年全球汽車銷量為7，797．12萬輛，同比下滑14．60%。自2020年12月起，全球汽車芯片供需出現失衡，汽車行業芯片供應出現一定程度緊張，目前全球范圍內多家整車廠商已因芯片短缺而被迫減產或停產。根據研究機構IHS2021年8月的預測，芯片短缺預計會持續到2022年，預計汽車芯片短缺將造成2021年全球630萬至710萬輛汽車產量的損失。全球范圍內的汽車芯片短缺將影響短期內全球汽車產業的增長，但隨著芯片供給的逐步提升，芯片短缺問題對汽車產業的影響也將逐步減小。未來，如果國內疫情防控出現反復、海外疫情持續蔓延而無法盡快得到有效控制，全球芯片短缺的影響難以緩解，對全球汽車產業的沖擊將進一步加深，這將影響汽車整車及零部件行業的正常生產經營和市場需求。（二）整體研發和創新能力較弱我國汽車工業起步較晚，與外資汽車零部件企業相比，國內汽車零部件企業存在研發投入不足、高級技術人才匱乏、創新能力薄弱等問題。國內汽車零部件企業研發投入力度顯著偏低，引進技術、產品國產化仍然是最普遍的產品開發方式。目前，中國汽車零部件企業研發投入占營業收入的比例約為2%，遠低于德美韓日等發達國家6%-8%的水平9。國內企業整體上仍面臨許多有待突破的技術瓶頸及工藝改進空間，在自主研發的財力、人力、物力投入以及技術標準上仍有較大差距，從而對新產品開發和汽車零部件產品結構轉型升級帶來不利影響。（三）行業集中度低，市場競爭激烈我國汽車零部件行業企業眾多，行業集中度較低。根據Wind的數據，截至2019年11月，我國規模以上汽車零部件企業已達13，711家。全國汽車零部件企業數量保守估計在10萬家以上，大部分汽車零部件企業規模較小，且集中在低附加值零部件領域，布局分散且產品重復，導致市場競爭較為激烈。一方面，由于企業規模相對較小，企業難以調動較多的資源進行關鍵技術的研發升級；另一方面，激烈的市場競爭也降低了行業的整體利潤水平。汽車零部件行業發展趨勢（一）系統化在汽車工業專業化分工的發展趨勢下，整車廠商逐步從采購單個零部件向采購整個零部件系統轉變，由此整車廠商的供應鏈體系也逐漸演變成多層級分工的金字塔結構。系統化、多層級的采購體系使整車廠商和各級零部件供應商得以發揮各自的專業優勢，提高產品品質、縮短新產品開發周期。在系統化供貨的趨勢下，汽車零部件企業需要不斷增強自身實力，提升研發、采購、生產、庫存等方面的綜合管理能力，逐漸走向獨立化、規模化發展的道路。（二）平臺化標準化通用化的零部件生產是工業生產的基礎，目前國外汽車工業已經廣泛采用平臺化戰略，即多種車型共用一個平臺，其核心是提高零部件的通用性，盡最大可能實現零部件的共享，并達成以下幾方面的目標：1）實現通用零部件更大規模的生產，降低零部件生產采購成本；2）減少不斷增多的車型數量和不斷縮短的產品生命周期而導致的高昂開發成本；3）增加零件復用率，減少總零件數量，降低制造復雜度。平臺戰略能夠使降低成本與實現產品多樣性之間達到良好的平衡，通過實施平臺戰略既可滿足客戶多樣化的需求，又能達到一定的規模效應以降低生產制造成本。（三）模塊化模塊化就是按零部件和總成在汽車上的功能將其組合在一起，形成一個高度集中的、完整的功能單元，實現單個模塊組件對多個零部件的替代。汽車零部件模塊化具有眾多優勢：1）與單個零部件相比，模塊化組件重量更輕，有利于整車的輕量化；2）模塊化組件有利于優化整車的空間布局，提升汽車性能；3）與單個零部件相比，模塊化組件減少了部分安裝工序，提高了整車裝配效率。模塊化的發展對汽車零部件企業的模塊化設計、開發、制造和服務能力提出了更高的要求，同時也使得汽車零部件企業更早、更深入地介入到整車廠商的車型開發過程中，使得整車企業與零部件生產企業的合作關系更加緊密和穩固，并使汽車零部件產業的重要性不斷提升。（四）輕量化近年來，全球各國不斷提升了汽車的排放標準。歐盟、美國、日本均出臺相關政策，規定到2020年乘用車燃料消耗量標準分別為3．8L/100km、6．0L/100km、4．9L/100km1。2012年頒布的《節能與新能源汽車產業發展規劃（2012-2020年）》規定，我國乘用車平均燃料消耗量在2020年要求降至5．0L/100km。此外，《中國制造2025》提出，到2025年我國乘用車平均燃料消耗量要求降至4．0L/100km。從技術層面看，單純通過改進發動機、變速箱以及改善車身空氣動力學結構等技術手段很難將油耗降至目標值，但通過減少車身自重的方式則能有效降低油耗、減少碳排放，有關數據表明，汽車自重每減少10%，可降低油耗6-8%，降低二氧化碳排放13%2，汽車零部件輕量化已經成為汽車節能減排最有效的解決方法之一，增加塑料零部件在汽車中的使用量便成為降低整車重量、減少汽車排放的關鍵。此外，輕量化零部件的運用可以通過減輕車身重量從而減少由慣性帶來的制動距離，較好地改善車輛行駛安全性，并能提升車輛的操作性能和加速性能，從而帶來更好的舒適駕駛體驗。因此，輕量化已成為汽車零部件行業轉型升級的重要方向。（五）智能化近年來，隨著5G、物聯網以及人工智能等創新技術的突破性發展和迅速普及，民眾的消費需求層次進一步升級，傳統汽車開始向電動化、網聯化、智能化的智能汽車轉型。全球各國正加速推進汽車的智能化進程，我國也相繼出臺了一系列汽車智能化配套法規和規章制度推進汽車智能化進程。如2017年12月，工信部發布《促進新一代人工智能產業發展三年行動計劃（2018-2020年）》，指出到2020年，建立可靠、安全、實時性強的智能網聯汽車智能化平臺，形成平臺相關標準，支撐高度自動駕駛（HA級）；2018年12月，工信部印發了《車聯網（智能網聯汽車）產業發展行動計劃》，指出到2020年，將實現車聯網（智能網聯汽車）產業跨行業融合取得突破，具備高級別自動駕駛功能的智能網聯汽車實現特定場景規模應用，車聯網用戶滲透率達到30%以上，新車駕駛輔助系統（L2）搭載率達到30%以上。因此，隨著電力電子、物聯網、電子信息、人工智能等技術向汽車產業不斷滲透和產業政策的相繼出臺，汽車零部件行業將迎來智能化發展的重大機遇。（六）環保化低碳經濟是實現可持續發展的必然選擇，在環保和能源壓力日益嚴峻的背景下，全球各國對于汽車節能環保的要求越來越高。近年來，我國對于汽車節能減排的要求不斷提高，國家出臺了一系列標準限制汽車及內燃機的尾氣排放。2017年1月國五排放標準全面實施，2016年12月國六排放標準也正式發布，規定自2020年7月1日起分階段實施。未來汽車產品將以環保為中心，在動力技術、原材料選用、汽車使用和報廢等環節中充分體現汽車與環境的和諧統一。在動力技術開發上，提升內燃機效率，發展電動、混合動力和燃料電池汽車等，不同技術路線相互碰撞、共同發展；在原材料選用上，開發零部件的新型替代材料，使汽車零部件輕量化，減少燃料的消耗；在材料再生利用上，重視汽車報廢后零部件材料的二次利用，以減少環境污染。汽車內外飾件行業的發展概況主要產品是以塑料材質為主的汽車輪轂裝飾件、汽車標識裝飾件和汽車車身裝飾件，所處的細分行業是汽車內外飾件行業。其中，汽車外飾件是指車身外部起保護、裝飾作用的部件，其既是外觀件（如輪轂裝飾蓋可提升汽車的品牌形象，各類裝飾條可增強整車美觀度），又是安全件（如保險杠可吸收能量，減少車身損傷），還是功能件（如翼子板可防止車輪卷起的砂石并且隔音），因此外飾件在汽車零部件系統中扮演著重要的角色。汽車內飾件是指汽車內部起保護、裝飾作用的部件，主要包括儀表板、座椅、頂棚、門內護板、地毯等，內飾件對提升汽車舒適性、安全性、美觀性有著重要影響，也是決定汽車檔次和品牌形象的重要因素之一。塑料是汽車內外飾件用料最多的原材料，其以合成樹脂（聚合樹脂或縮聚樹脂）為主要成分，具有重量輕、易加工等優點，且其制品可有效降低傳動件之間的摩擦力、提高耐磨性、減少零件數量、降低加工能耗，同時增加汽車的安全性、舒適性和密封性。塑料在汽車上大規模應用是化工工業不斷進步、汽車節能與安全水準不斷提高的結果。塑料件在汽車上的應用已十分廣泛，按照汽車零部件的應用場合，汽車的塑料零部件主要可分為內飾件、外飾件、發動機室零部件和電器件。目前，汽車內飾件已基本實現了塑料化，大部分的外飾件和部分發動機室零部件、電器件也已實現塑料化。隨著塑料工業的快速發展，相關功能塑料物理性能逐步提升，其產品強度、可靠性也隨之提高。大量高強度、高性能的塑料零部件的使用，替代了部分金屬零部件，以實現整車輕量化和節能減排的目標。塑料在汽車上的應用研究興起于20世紀50年代，20世紀60年代中期，塑料在內飾件領域最先實現商業化；20世紀70年代，受兩次石油危機影響，減重節能成為汽車制造業的主要潮流，汽車塑料件，尤其是外飾件得到了發展，塑料件的用量在當時已占汽車自重的2%-3%，工程塑料及復合材料也逐漸應用；20世紀80年代，汽車用塑料進入了高強度、輕質量的材料體系；20世紀90年代，汽車用塑料開始向功能件、結構件方向發展，塑料在汽車上的用量及比例逐年上升，當時發達國家汽車平均塑料用量是100kg/輛-130kg/輛，占整車質量的7%-10%；2011年發達國家汽車平均塑料用量已達到300kg/輛以上，占整車質量的20%，預計到2020年發達國家汽車平均塑料用量將達到500kg/輛以上。目前我國經濟型轎車塑料用量為90-100kg/輛，中高檔轎車塑料用量為120-150kg/輛，中型載貨車塑料用量為80kg/輛，重型貨車塑料用量為90kg/輛，平均每輛汽車塑料用量占汽車自重的5%-10%，與發達國家相比，我國汽車的塑料用量仍有十分明顯的增長空間。隨著汽車節能減排的逐步普及，以汽車零部件塑料化為代表的輕量化技術已成為降低汽車排放、提高燃燒效率最有效的措施之一。據統計，1kg改性塑料可以替代2-3kg鋼等密度較大的材料，而汽車自重每下降10%，油耗可以降低6%-8%5。2017年4月，工信部、國家發改委和科技部三部委聯合印發《汽車產業中長期發展規劃》，明確指出汽車輕量化能夠實現節能減排，同時帶來動力性、車輛控制穩定性及噪聲、振動、聲振粗糙度等性能改善，是汽車工業發展的必然趨勢和重要方向，而發展高性能塑件、復合材料等先進車用材料則成為其中的重要內容。在汽車輕量化的發展趨勢下，未來我國汽車行業塑化比率將進一步提高，高精度、高穩定性的注塑件產品的市場需求將進一步增加。我國汽車行業概覽我國汽車產業起步于上世紀50年代，經過多年發展，形成了種類齊全、配套完整的汽車產業體系，在產業規模、產品研發、結構調整等方面實現了跨越式發展，現已成為全球汽車工業體系的重要組成部分。特別是近二十年來，隨著我國城鎮化進程的加快以及居民收入水平的提高，汽車消費需求一直保持快速增長。2009年起，我國成為世界第一大汽車生產國，并持續保持全球汽車制造及消費中心的地位。2008年至2017年，我國汽車產量由934．51萬輛增長至2，901．54萬輛，年均復合增長率達13．42%，汽車銷量由938．05萬輛增長至2，887．89萬輛，年均復合增長率達13．31%。自2018年以來，受國內宏觀經濟增速放緩、中美貿易摩擦升級、環保標準切換、新能源補貼退坡等因素綜合影響，我國汽車產銷量有所回落，打破了1990年以來的持續增長記錄，汽車產業逐步進入調整期。2019年，我國汽車產量、銷量分別為2，572．10萬輛和2，576．90萬輛，同比分別下降7．51%和8．23%，再次出現負增長，但產銷量仍連續十一年蟬聯全球第一。2020年，受國內外新冠疫情影響，汽車行業遭受較大沖擊。隨著國內疫情防控措施的有效實施以及汽車消費需求的延伸，國內汽車產業得到較快恢復。2020年，我國汽車產銷量分別為2522．50萬輛和2531．10萬輛，同比分別下降1．93%和1．78%，降幅較2019年實現較大收窄。盡管2018年以來我國汽車產銷量出現下滑，但從千人保有量及居民可支配收入等情況來看，我國汽車市場仍有廣闊發展空間。一方面，我國汽車人均保有量較發達國家仍有很大差距，汽車產業仍處于普及期。根據世界銀行公布的數據，2018年中國人均汽車保有量接近173輛/千人，遠低于日本591輛/千人和美國837輛/千人的水平。隨著我國城鎮化進程的推進，我國汽車市場仍有較大增長潛力。另一方面，隨著我國居民可支配收入的不斷增長，居民消費能力不斷提升，為汽車消費市場的發展奠定了基礎。2008年，我國城鎮居民的人均可支配收入僅為1．58萬元，到2018年已增長至3．93萬元，年均復合增長率達9．54%。隨著我國居民收入和生活水平的不斷提升、居民消費需求與消費結構的持續升級，我國汽車市場仍然存在較大需求空間。營銷調研的類型及內容（一）營銷調研的類型市場營銷調研可根據不同的標準，劃分為不同的類型。如按調研時間可分為一次性調研、定期性調研、經常性調研、臨時性調研；按調研目的可分為探測性調研、描述性調研和因果關系調研。1、探測性調研企業在情況不明時，為找出問題的癥結、明確進一步調研的內容和重點，需進行非正式的初步調研，收集一些有關資料進行分析。探測性調研研究的問題和范圍比較大，在研究方法上比較靈活，在調研過程中可根據情況隨時進行調整。有些比較簡單的問題，如果探測性調研已能弄清其來龍去脈，可不再做進一步調研。2、描述性調研在已明確所要研究問題的內容與重點后，通過詳細的調查和分析，對市場營銷活動的某個方面進行客觀的描述，對已經找出的問題作如實地反映和具體的回答。市場營銷調研一般要進行實地調查，收集第一手資料，摸清問題的過去和現狀，進行分析研究，尋求解決問題的辦法。描述性調研是市場營銷調研采用的一種類型。如某企業產品銷量下降，通過調研，查清主要原因是產品質量差、售后服務不周到等，可將調研結果進行描述，如實反映情況和問題，以利尋求對策。3、因果關系調研企業營銷活動存在許多引發性的關系，大多可以歸納為由變量表示的一些函數。這些，變量包括企業自身可以控制的產品產量、價格、促銷費用等，也包括企業無法完全控制的產品銷售量、市場競爭格局與供求關系等。描述性調研可以說明這些現象或變量之間存在相互關系，而因果關系調研則要在描述性調研的基礎上進一步分析問題發生的因果關系，說明某個變量是否影響或決定著其他變量的變化，解釋和鑒別某種變量的變化受哪些因素的影響，以及各種影響因素的變化對變量產生影響的程度。（二）營銷調研的內容營銷調研涉及營銷活動的各個方面，主要有產品、顧客、銷售和促銷調研等。1、產品調研產品調研包括對新產品設計、開發和試銷，對現有產品進行改良，以及對目標顧客在產品款式、性能、質量、包裝等方面的偏好趨勢進行預測。定價是產品銷售的必要因素，因此也需要對供求形勢及影響價格的其他因素的變化趨勢進行調研。2、顧客調研顧客調研包括對消費心理、消費行為的特征進行調查分析，研究社會、經濟、文化等因素對購買決策的影響，確定這些因素的影響作用到底是發生在消費環節、分配環節或是生產領域。此外，還要了解潛在顧客的需求情況（包括需要什么、需要多少、何時需要等）、影響需求的各因素變化的情況、消費者的品牌偏好及對本企業產品的滿意3、銷售調研銷售調研包括對購買行為的調查，即研究社會、經濟、文化、心理等因素對購買決策的影響，也包括對企業銷售活動進行全面審查，如對銷售量、銷售范圍、分銷渠道等方面的調研，還有產品的市場潛量與銷售潛量以及市場占有率的變化情況，也都是銷售調研的內容。銷售調研還應該就本企業相對于主要競爭對手的優劣勢進行評價。4、促銷調研促銷調研主要是對企業在產品或服務的促銷活動中所采用的各種促銷方法的有效性進行測試和評價。如廣告目標、媒體影響力、廣告設計及其效果，公共關系的主要動作及效果，企業形象的設計和塑造等，都需要有目的地進行調研。營銷組織的設置原則企業的具體情況各異，營銷機構不可能、也無必要都按一種模式。但有一些共性原則需要注意和遵循：（一）整體協調和主導性原則協調是管理的主要功能之一。因此設置營銷機構需要注意：（1）設置的營銷機構能夠協調企業與環境，尤其是和市場、顧客之間的關系。滿足市場、創造滿意的顧客，是企業最根本的宗旨和責任；能比競爭者更好地完成這一任務，也是組建營銷部門的基本目的。（2）設置的營銷機構能夠與企業內部其他機構相互協調，在服務顧客、創造顧客方面發揮主導性作用。（3）營銷部門的內部結構、層級設置和人員安排能夠相互協調，充分發揮營銷職能的整體效應。總之，營銷職能部門應當面對市場、面對顧客時能代表企業，面對內部各部門、全體員工時能代表市場、代表顧客。同時內部具有相互適應的彈性，是一個有機的系統。這是構建“現代營銷企業”重要的組織基礎。（二）精簡以及適當的管理跨度與層級原則組織建設要“精兵簡政”，切忌機構雁腫。一是防止因事設職、因職設人，人員要精干；二是內部層級不宜太多。內部層級少，信息流通快，還能密切員工之間關系，利于交流思想、溝通情感，提高積極性和工作效率。最佳的機構是既能完成任務，組織形式又最為簡單的機構。這涉及管理跨度與層級問題。管理跨度又稱管理寬度或管理幅度，指領導者能夠有效地直接指揮的部門或員工數量，是一個“橫向”的概念；管理層級又稱管理梯度，指一個組織屬下不同層級的數目，是一個“縱向”的概念。管理的職能、范圍不變，一般來說，管理跨度與管理層級是互為反比關系的：管理跨度越大、層級越少，組織結構越扁平；反之，跨度越小，則管理的層級越多。通常情況下，管理層級過多容易造成信息失真與傳遞過慢，可能影響決策的及時性和正確性；管理跨度過大，超出領導者能夠管轄的限度，又會造成整個機構內部的不協調、不平衡。營銷部門要真正做到精簡，在設置機構時能否把握營銷工作的性質和職能范圍，是十分重要的前提。（三）有效性原則效率是衡量組織水平的重要標準。一個機構的效率高，說明結構合理、完善。直觀地講，“效率”是指一個組織可在一定時間內完成的工作。機構的效率表現在能否在必要的時間內，完成規定的任務；能否以最少的工作量，獲取最大的成果；能否很好地吸取，過去的經驗教訓，業務上不斷創新；能否維持機構內部的協調，及時適應環境、條件的變化。目標市場戰略目標市場是企業打算進入的細分市場，或打算滿足的、具有某種需求的顧客群體，對市場進行細分之后，企業面對許多不同的子市場，就要進行恰當的評價，結合自身的資源和目標選擇合適的目標市場戰略（一）目標市場戰略的類型1、無差異性營銷戰略指企業把整體市場看作一個大目標市場，不進行細分，用一種產品、統一的市場營銷組合對待整體市場實行此戰略的企業基于兩種不同的指導思想。一種是從傳統的產品觀念出發，強調需求的共性，漠視需求的差異，因此企業為整體市場生產標準化產品，并實行無差異的市場營銷戰略。從20世紀初開始，美國福特公司僅靠著T型車款車型和一種顏色（黑色）占領了美國市場，至1914年時，福特汽車已經占有了美國一半的市場份額和較大的海外市場在大量生產，大量銷售的產品導向時代，企業多數采用無差異性營銷戰略經營，實行無差異戰略的另一種思想是企業經過市場調查，認為某些特定產品的需求大致相同或較少差異，比如食鹽，因此可以采用大致相同的市場營銷策略，從這個意義上講，它符合現代市場營銷理念。采用無差異性營銷戰略的最大優點是成本的經濟性。大批量的生產、銷售，必然降低產品單位成本；無差異的廣告宣傳可以減少促銷費用；不進行市場細分，相應減少了市場調研、產品研制與開發以及制定多種市場營銷戰略、戰術方案等帶來的成本開支。但是，無差異性營銷戰略對市場上絕大多數產品是不適宜的，因為消費者的需求偏好具有極其復雜的層次，某種產品或品牌受到市場普遍歡迎的情況很少，即便一時能贏得某—市場，如果競爭企業都如此仿照，就會造成市場上某個局部競爭非常激烈，而其他部分的需求卻未得到滿足，例如20世紀70年代以前，美國一大汽車公司都堅信美國人喜歡大型豪華的轎車，共同追求這一大的目標市場，采用無差異性市場營銷戰略70年代能源危機發生之后，需求發生了變化，消費者越來越喜歡小型、輕便、省油的小型轎車，而美國三大汽車公司都沒有意識到這種變化，更沒有適當地調整營銷戰略，致使大轎車市場競爭“白熱化”，而小型轎車市場卻被忽略，日本汽車公司在這種情況下乘虛而入。2、差異性營銷戰略差異性市場營銷戰略把整體市場劃分為若干需求與愿望大致相同的細分市場，然后根據企業的資源及營銷實力，分別為各個細分市場制定不同的市場營銷組合。或者說，企業多個營銷組合共同發展，不同的營銷組合服務于不同的細分市場。采用差異性市場營銷戰略的最大優點，是有針對性地滿足具有不同特征的顧客群，提高產品的競爭能力。以保潔公司為例，作為世界最大的消費品公司之一，其在中國市場根據不同目標市場及訴求推出了相應品牌。但是，這種戰略也會由于產品品種、銷售渠道、廣告宣傳的擴大化與多樣化，致使市場營銷費用大幅度增加。所以無差異性營銷戰略的優勢，基本上也是差異性市場戰略的劣勢，只有能在總量上擴大銷售才有意義。因此，企業在市場營銷中有時需要“反細分”或“擴大顧客的基數”，作為對差異性營銷戰略的補充和完善。3、集中性市場戰略集中性市場戰略是將整體市場分割為若干細分市場后，只選擇其中一個或少數細分市場為目標市場，開發相應的市場營銷組合，實行集中營銷。其指導思想是把人、財、物集中于某一個細分市場，或幾個性質相似的小型市場歸并的細分市場。不求在較多的細分市場組成的目標市場上占有較小的份額，而要在少數或較小的目標市場上得到較大的市場份額。集中性市場戰略也稱“彌隙”戰略，即彌補市場空隙的意思。它適合資源較少的小企業。這些小企業與大企業硬性抗衡，往往弊多于利，因而必須尋找對自己有利的微觀生存環境。借用“生態學”的理論解釋，生物的發展必須找到一個其他生物不會占領、不會與之競爭，而自己卻有適應本能的微觀生存環境。也就是說，如果小企業能避開大企業競爭激烈的市場，選擇一兩個能夠發揮自己技術、資源優勢的小市場，往往容易成功。由于目標集中，可以大大節省營銷費用和增加盈利；又由于生產、銷售渠道和促銷的專業化，也能更好地滿足這部分特定消費者的需求，企業易于取得優越的市場地位。這一戰略的不足是經營者承擔風險較大。如果目標市場的需求突然發生變化，目標消費者的興趣突然轉移（這種情況多發生于時髦商品），或是市場上出現了強有力的競爭對手，企業就可能陷入困境。（二）選擇目標市場營銷戰略的條件1、企業能力企業能力是指企業在生產、技術、銷售、管理和資金等方面力量的總和。如果企業力量雄厚，且市場營銷管理能力較強，即可選擇差異性營銷戰略或無差異性營銷戰略。如果企業能力有限，則宜選擇集中性營銷戰略。2、產品同質性同質性產品主要表現在一些未經加工的初級產品上，如水力、電力、石油等，雖然產品在品質上或多或少存在差異，但用戶一般不加區分或難以區分。因此，同質性產品競爭主要表現在價格和提供的服務水平上。該類產品適于采用無差異戰略。而對服裝、家用電器、食品等異質性需求產品，可根據企業資源力量，采用差異性營銷戰略或集中性營銷戰略。3、產品生命周期階段新產品上市往往以較單一的產品探測市場需求，產品價格和銷售渠道基本上單一化，因此新產品在引入階段可采用無差異性營銷戰略。產品進入成長或成熟階段，競爭加劇，同類產品增加，再用無差異經營就難以奏效，所以改為差異性或集中性營銷戰略效果更好。4、市場的類同性如果顧客的需求、偏好較為接近，對市場營銷刺激的反應差異不大，可采用無差異性營銷戰略；否則，應采用差異性或集中性營銷戰略。5、競爭者戰略如果競爭對手采用無差異性營銷戰略，企業選擇差異性或集中性營銷戰略有利于開拓市場，提高競爭能力。如果競爭者已采用差異性戰略，則不應采取無差異戰略與其競爭，可以選擇對等的或更深層次的市場細分戰略或集中化營銷戰略。（三）選擇目標市場營銷戰略應注意的問題1、細分市場之間的聯合與歸并當企業實施差異性市場戰略，選擇若干數目的細分市場作為目標市場時，應密切關注各細分市場之間的關聯性。根據某些單一的細分市場之間在原材料采購、制造設備以及銷售渠道方面有較多的共同性，可重新設計組合歸并為新的細分市場，其銷售場所的裝飾、倉儲等成本會隨著產品品種或數量的增多而降低。2、有計劃有步驟地進入各細分市場當某個企業已確定將若干個細分市場作為目標市場時，應有計劃、有步驟地逐個進入每一個細分市場，進入的時間順序企業應該做到嚴格保密，特別是不能讓競爭者了解到企業進入各細分市場的計劃方案。當然，逐個進入的步驟和順序并不是一成不變的，很大程度上應視競爭對手的策略而定。這對企業有兩點好處：一是可以減少競爭，發揮企業的優勢，集中力量進入競爭者尚未進入或本企業具有優勢的細分市場，大大增強獲勝的可能性，獲得對單一細分市場進行集中營銷的好處。二是可以減少風險。企業在第一個細分市場取得經驗的基礎上，可以靈活地采取產品專業化、市場專業化或選擇專業化的戰略進入第二個細分市場，如此逐步推進，使企業獲得穩步成長。例如中國的中成藥在進行國際化時，就是采取逐步推進的進入戰略，首先從最容易的東南亞市場進入，推行中成藥、中藥材出口并舉的策略，接著通過產品注冊的方式進入日韓市場，最后通過保健食品、非處方藥的方式進入美國市場。如果企業面臨的是一個封閉型市場，顯然，其市場進入計劃會遇到許多有形和無形的障礙。在此情況下，企業要運用大市場營銷中權力與公共關系這兩個特殊手段，開展“大市場營銷”，找出進入該市場的有效途徑，在此基礎上再開展常規的市場營銷。3、目標市場的社會責任目標市場的選擇有時會引起公眾責任，營銷者經常容易從弱勢群體（如兒童及貧困人群）處獲得不公平的利益，或促銷有潛在危害的產品。例如，麥當勞也被指責向低收入的城市居民推出高脂肪、多鹽的食品。在目標市場上，不僅要考慮公司的利益，還要考慮目標顧客的利益，采用恰當的方式和內容推銷，往往可以在獲得利潤的同時，更多地得到來自社會的認可。例如，高露潔公司的兒童高露潔牙膏的廣告使得孩子們刷牙的時間更長和更經常，這在獲得家長認可和青昧的同時也達到了穩定客戶群體的作用。創建學習型企業彼得˙德魯克在1988年就指出：“我們正在進入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉變為以信息為基礎、由知識專家組成的組織……但是，我們還遠沒有做到真正建立起以信息為基礎的組織—這是將來會遇到的管理上的挑戰。”為迎接知識經濟時代的挑戰，企業必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據和基礎。也就是說，企業要建立新的組織機制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內容及其經驗中學習，然后在所學知識的基礎上提高其自身能力，以其創造并滿足顧客的產品和服務領先于他人。企業對傾聽、學習和領先這三項挑戰性工作做得如何，將決定其業務經營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業感知外部世界的所有活動。企業傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎，以便作出面向市場的決策。市場調研一直是企業常用的感知手段。但過分依賴市場調研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業通過有效的傾聽達到成功決策。通過相當狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調研機構和信息處理人員對信息的控制、保管和理解，都會成為企業有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業需要建立跨職能決策體系，設計出能促進信任、共享信息、積累知識和建立學習制度的各種決策方法。有效傾聽必須保證企業能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業決策休戚相關的三，組群體：顧客、社區和企業。其中，顧客包括消費者和相關銷售系統中的個人；社區包括政府有關部門、特殊利益集團和競爭者；企業除自身外，也包括供應商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協調不同群體之間的利益關系。多種聲音往往會互相沖突，如洗衣粉生產商可能發現顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時，企業（股東和員工）則要求生產一種既令顧客滿意，又符合企業對環保的責任感，而且還能盈利的產品。企業的責任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進行合作和造成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學習通過傾聽取得的信息，需要轉化為進行決策所需要的情報、知識、理解和智慧，否則就不會使企業得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業的學習體系。企業欲在快速變化的復雜環境中獲得成功，必須要求其每一個成員不斷地學習、快速地學習，同時也必須要求這些個人學習有益于強化企業對內部和外部環境所擁有的共同知識（即組織知識），促進個人行為與建立在組織知識之上的集體行動保持一致。組織知識是每一個組織成員在解決具體問題時，與集體相關的知識中得到一致認可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關的和共同的知識，是個人知識的有機綜合。它比任何個人知識豐富得多，而且為所有與之相關的人深刻理解和內部化。企業學習系統不僅要重視解決將個人學習和建立的知識轉化為組織知識（共識）問題，而且要解決彼此獨立的職能部門的組織知識與其他組織成員的共享問題，亦即將部門相對福狹的各自“共識”，轉化為企業組織知識問題。為此，加強各職能部門的溝通和相互學習，就顯得十分重要。企業還必須將每一項業務程序視為學習過程，明確地將業務程序設計成鼓勵學習并從中獲得知識的程序。完成一項業務程序要求具備一定的知識狀態。例如，在開發和設計一種新型汽車時，來自銷售和服務、生產工藝、工程制造等部門和設計室的人需要有共同知識，以便能夠共同明確規定設計過程所需要的信息和要求。這個共享知識的過程應當使他們每個人都能充分利用各自的知識狀態，包括其根據經驗獲得的信息。這些人一致同意共享的信息就是該業務程序的組織知識狀態。企業可以通過連續執行共同業務過程，不斷地學習和更新組織知識狀態，提高適應市場的能力。（三）領先傾聽和學習的結果，必須落實到做出更好的決策而實現“領先”上。這里的領先是指通過決策過程而比競爭對手做得更好。許多企業都有領先的追求。實踐證明，達到領先不易，保持領先更難。能持續領先的企業，大都具有下列共性。（1）系統地傾聽顧客和社區、競爭對手及企業內部的聲音；（2）系統地學習上述聲音隨時間變化而變化的道理，以及把這些聲音綜合起來的方法；（3）擁有促進傾聽和學習以及對變化做出快速反應的共同業務程序；（4）企業要具備這些領先要素，就必須建立一個決策網絡，把組織的戰略方針同資源分配和許多為實行該方針必須做出的決策緊密地結合起來。企業的這種決策網絡的主要特征有下面兩點。（1）以資源分配來定義決策。即認為決策實質上是決定如何分配資金、信息、人員、時間及其他企業資源。這一認識將有利于決策的執行和分清責任。如提高市場占有率決策就是用具體的資源分配來降低價格、加強促銷、改進產品特性等。這樣定義決策，有利于經理執行并對其