517/5174.人力資源戰(zhàn)略4.1人才戰(zhàn)略4.1.1人才資源開發(fā)：推陳出新六法第一，工作內(nèi)容豐富化"工作內(nèi)容豐富化"的理論基礎(chǔ)是"用進(jìn)廢退"原理。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。這一原理告訴我們，一個(gè)人如果長期固守在一個(gè)單調(diào)乏味的崗位上從事簡單而重復(fù)著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會(huì)逐漸下降。根據(jù)這個(gè)原理，國外的人力資源專家創(chuàng)造了"工作內(nèi)容豐富化"這種人才開發(fā)的新方法。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了五條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個(gè)員工的工作內(nèi)容都能豐富多彩，這是領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門的一項(xiàng)重要職責(zé)。如果我們每一個(gè)員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會(huì)越干越起勁，他們的才能就會(huì)不斷地得到提高。日本人對(duì)此問題認(rèn)識(shí)較早。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動(dòng)化，普遍認(rèn)為自動(dòng)化程度越高越好。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，過分追求自動(dòng)化會(huì)使員工在生產(chǎn)中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴(yán)重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展極為不利。"人力化"看似復(fù)古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。

第二，工作職位挑戰(zhàn)性"工作職位挑戰(zhàn)性"就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。鐵人王進(jìn)喜曾經(jīng)講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。在任何一個(gè)單位，如果員工們不讀書不學(xué)習(xí)就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。當(dāng)然，壓力只能是輕微的，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。壓力過大，員工就會(huì)喪失信心。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置。不僅要本著精簡的原則，對(duì)可設(shè)可不設(shè)的職位堅(jiān)決不設(shè)，而且對(duì)所設(shè)的每一個(gè)職位都必須制定出明確的職位標(biāo)準(zhǔn)和任職資格條件，使每一個(gè)人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。既要防止大材小用，搞人才高消費(fèi)；又要防止小材大用，搞人才超負(fù)荷。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。第三，職業(yè)生涯規(guī)劃幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，引導(dǎo)員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。眾多成功者的經(jīng)驗(yàn)證明，人生是需要設(shè)計(jì)的，人生是可以設(shè)計(jì)的，有無人生設(shè)計(jì)對(duì)于一個(gè)人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高極為重要。有生涯設(shè)計(jì)的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計(jì)。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風(fēng)箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。

美國哈佛大學(xué)30年前曾對(duì)當(dāng)時(shí)在校學(xué)生做過一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標(biāo)的人有27%，目標(biāo)模糊的人有60%，短期目標(biāo)清晰的人有10%，長期目標(biāo)清晰的人只有3%。30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會(huì)的最底層，長期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會(huì)的中下層，他們沒有多大的理想和抱負(fù)，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進(jìn)入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會(huì)的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，幾十年如一日，努力拼搏，積極進(jìn)取，百折不撓，最終成了百萬富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個(gè)最基本的方法就是逆向思維法，即進(jìn)行倒計(jì)時(shí)推算。首先把人生的總體方向定下來，然后再據(jù)此反推，一直分解到明天干什么。具體公式為：人生總體目標(biāo)--長期目標(biāo)--中期目標(biāo)--短期目標(biāo)--年季月日目標(biāo)。制定和實(shí)施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個(gè)問題：一是要把目標(biāo)建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標(biāo)不會(huì)遠(yuǎn)大；二是必須有足夠的信息儲(chǔ)備，否則找不到通往目標(biāo)的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，否則無法應(yīng)對(duì)通往目標(biāo)道路上將會(huì)遇到的各種艱難險(xiǎn)阻；四是行動(dòng)第一，否則一切都等于零。第四，學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization,簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊(yùn)藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機(jī)會(huì)從成功走向更加成功；三是組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，而不在技術(shù)、資金、信息等優(yōu)勢(shì)上；四是只有促使所有組織成員不斷學(xué)習(xí)，不斷充電，不斷完善自我，員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)才能提高，才能實(shí)現(xiàn)組織的永續(xù)發(fā)展。這里所說的學(xué)習(xí)，指的是組織宏觀文化氛圍，即學(xué)習(xí)風(fēng)氣，而并非一般意義上的知識(shí)、技術(shù)和文化學(xué)習(xí)。近些年來西文許多國家對(duì)這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。美國1991年就提出了建立"學(xué)習(xí)型國家"的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立"學(xué)習(xí)型政府"的目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織理論已傳入了中國，正在受到社會(huì)各界的關(guān)注。我認(rèn)為，建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)于中國也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個(gè)十分有效的方法。那么，怎樣建立學(xué)習(xí)型組織呢？彼德.山治先生在代表作《第五項(xiàng)修煉》一書中提出了五個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；五是系統(tǒng)思考。第五，組織結(jié)構(gòu)扁平化古典的或傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)多為縱高型。縱高型組織結(jié)構(gòu)雖然也有結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等優(yōu)點(diǎn)，但是，隨著時(shí)代的發(fā)展和社會(huì)的變遷，其弊端已日益顯露。主要是：(1)由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢(shì)必造成信息傳遞不暢，甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠(yuǎn)，不便交流，不易溝通。近些年來，西方一些發(fā)達(dá)國家正在著手對(duì)這種縱高型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，趨勢(shì)就是--削減層次，實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)架的扁平化。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司負(fù)擔(dān)加重，有可能會(huì)出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。但權(quán)衡比較還是利大于弊。其主要優(yōu)點(diǎn)是：(1)由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少，不僅可以大大降低人工費(fèi)用，同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對(duì)開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；(3)管理人員的減少，要求領(lǐng)導(dǎo)上必須十分審慎地選用下屬人員，這對(duì)改善和提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)也非常有好處；(4)削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，一舉多得；(5)更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。第六，開發(fā)情緒商情商理論，是現(xiàn)代心理學(xué)研究的一個(gè)最新成果，是90年代初由美國心理學(xué)界首先提出來的。雖然迄今為止國內(nèi)外的心理學(xué)家們對(duì)情商概念的界定尚未完全達(dá)成一致，但已有四點(diǎn)取得了共識(shí)：第一，情商是指人們控制情緒的能力或情緒智力的高低，雖然用數(shù)學(xué)尺度測(cè)量目前確有一定難度，但仍然可以通過一些科學(xué)的方法來了解；第二，情商和智商不是對(duì)立的，兩者具有明顯的相關(guān)性；第三，在預(yù)測(cè)人的前程時(shí)，了解其情商比了解其智商具有更為重要的意義；第四，情商與先天有關(guān)，但主要靠后天修煉，只要采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄍ耆梢蕴岣呷藗兊那榫w商數(shù)，使之能更好地服務(wù)于工作和生活。情商理論的推出，向世人昭示出一條真理：只有充滿豐富內(nèi)涵的人，才是幸福的人。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認(rèn)為，智商講的是做事的本領(lǐng)，情商講的是做人的道理。情商開發(fā)，既是人才開發(fā)的主要內(nèi)容，也是人才開發(fā)的重要方法。從某種意義上講，在人才資源開發(fā)活動(dòng)中，堅(jiān)持兩商開發(fā)并舉同堅(jiān)持兩元目標(biāo)是完全一致的。4.1.2如何管理“核心”人力資源成本？如何管理和控制好人力資源成本是人力資源部的重要主題之一。管好了人力資源部的錢袋，對(duì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高職工的利益都有著重要的意義。一、人力資源成本含義及其構(gòu)成人力資源成本是為了獲得企業(yè)的人力資源，而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保險(xiǎn)、福利、使用管理等費(fèi)用或支出.按歷史成本計(jì)價(jià)原則(本文只討論該原則下的成本)，伴隨著人力資源的獲得、擁有和使用等實(shí)際發(fā)生的支出構(gòu)成了人力資源成本。具體可分為以下四大項(xiàng)：1．取得成本。包含：(1)招聘費(fèi)，即招聘活動(dòng)中的費(fèi)用，包括招聘廣告費(fèi)、差旅費(fèi)、招聘人員的工資和獎(jiǎng)金、招聘活動(dòng)日程辦公費(fèi)、選拔費(fèi)及其他支出；(2)安置費(fèi)，指錄用后安排到有關(guān)崗位過程的費(fèi)用，如差旅費(fèi)、一次性人才補(bǔ)貼、特殊待遇支出、臨時(shí)生活費(fèi)。2．開發(fā)成本。主要是教育培訓(xùn)費(fèi)，指為了使勞動(dòng)者獲得一個(gè)崗位的工作技能及必備知識(shí)而進(jìn)行的教育培訓(xùn)等人力資源開發(fā)活動(dòng)的支出，如教師的報(bào)酬、圖書資料費(fèi)、教材費(fèi)、教室費(fèi)、學(xué)費(fèi)、交通費(fèi)、所用教學(xué)設(shè)備折舊費(fèi)、組織管理人員的工資、水電費(fèi)、勞動(dòng)者培訓(xùn)期間的工資、獎(jiǎng)金及福利、同樣也可以把因培訓(xùn)耽誤工作造成的損失計(jì)算在內(nèi)。3．使用成本。包含：(1)使用費(fèi)，指利用人力資源從事勞動(dòng)，為補(bǔ)償或恢復(fù)其體力、腦力消耗而直接或間接支付的費(fèi)用，如工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、食堂等福利設(shè)施的支出)等；(2)組織活動(dòng)費(fèi)，指勞動(dòng)者勞動(dòng)或工作組織機(jī)構(gòu)維持、運(yùn)轉(zhuǎn)有關(guān)的費(fèi)用，如會(huì)議費(fèi)招待費(fèi)等。4．離職成本。是指員工離開企業(yè)工作崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價(jià)。二、不同人力資源類型和其人力資源成本的關(guān)系總的來說，一個(gè)企業(yè)的人力資源可分為三大類：核心員工，包括企業(yè)高層管理者和核心技術(shù)持有者；骨干員工，包括部分中層管理者和掌握較高的技術(shù)或技能的人員；一般員工，包括輔助性工作人員、一般崗位人員和剛參加工作的新員工。不同的人力資源類型其人力資源成本是不同的。一般來說，在相同員工數(shù)量情況下(A)，核心員工的四大項(xiàng)人力資源成本最高(C3)，骨干員工的四大項(xiàng)人力資源成本次之(C2)，一般員工的四大項(xiàng)人力資源成本最少(C1)。而且獲取同樣數(shù)量的(X)核心員工所付出的成本增長率最高(AC3)，獲取同樣數(shù)量的骨干員工所付出的成本增長率次之(AC2)，獲取同樣數(shù)量的一般員工所付出的成本增長率最小(△Cl)。由此得出以下不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型。三、核心員工的人力資源成本控制由不同人力資源類型與其人力資源成本關(guān)系的模型可知，核心員工的人力資源成本控制是企業(yè)人力資源總成本控制的重中之重。1．核心員工的取得成本控制招聘核心員工的過程是企業(yè)與員工構(gòu)建相同心理契約的過程，為了避免員工在進(jìn)人工作崗位后滿意度下降而產(chǎn)生的離職傾向，導(dǎo)致獲取成本的浪費(fèi)，企業(yè)在招聘過程中一定要求真實(shí)詳細(xì)地提供信息，設(shè)計(jì)行之有效的招聘計(jì)劃和方法，如設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化的面試提綱、利用公文筐法、情景模擬法、或無領(lǐng)導(dǎo)小組等方法。事實(shí)上，用較短的時(shí)間來正確的判斷一個(gè)人的勝任能力、為人品行是件困難的事情，這里面還有一些技巧的運(yùn)用，猶如炒菜一樣，知道菜譜、懂得程序不見得能炒出好的菜，只有多實(shí)踐，才能熟中生巧。因此，對(duì)核心員工的招聘決不能用無經(jīng)驗(yàn)的招聘者。2．核心員工的開發(fā)成本控制(1)人力資源的開發(fā)成本是與人員素質(zhì)和崗位需求緊密相關(guān)的，因此開發(fā)成本也就與招聘相關(guān)，招到合適的、適合崗位發(fā)展需要的、學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的、潛力大的人員，相對(duì)來說就可以減少開發(fā)成本的支出或高效地利用了開發(fā)成本。(2)做好不同崗位人員的素質(zhì)需求模型或能力需求模型，不必盲目地對(duì)員工進(jìn)行千篇一律或大眾化的培訓(xùn)，對(duì)核心員工采取特色培訓(xùn)，接受培訓(xùn)的人員還必須對(duì)企業(yè)其他人員進(jìn)行培訓(xùn)，其一可檢驗(yàn)受培核心人員的效果，其二可達(dá)到培訓(xùn)資源共享的目的，當(dāng)然也就節(jié)約了培訓(xùn)費(fèi)用。(3)建立多層次的培訓(xùn)開發(fā)體系，核心員工以企業(yè)外部培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉為主，其他員工由核心員工來培訓(xùn)、部門內(nèi)部培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉為主。另外對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，建立員工知識(shí)庫。能夠在企業(yè)內(nèi)部找到培訓(xùn)師的，一定要積極開發(fā)利用，不必外聘。3．核心員工的使用成本控制用較經(jīng)濟(jì)的使用成本獲取核心員工給企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，這就是最好的使用成本控制。其實(shí)這也是一個(gè)如何激勵(lì)核心員工的問題，根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。而這種努力以能夠滿足員工的個(gè)體需要為前提。因此，激勵(lì)的核心在于把握與滿足員工內(nèi)在的主導(dǎo)需求。期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能夠提高員工的激勵(lì)水平和滿意度。因此，核心員工的薪酬激勵(lì)要從個(gè)體的實(shí)際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有核心員工的參加。在企業(yè)成本基本不變的前提下，提供多種可供選擇的福利計(jì)劃，允許員工作菜單式的自主選擇。4．核心員工的離職成本控制為了控制好員工的離職成本，在設(shè)計(jì)員工的薪酬體系、福利待遇時(shí)就應(yīng)考慮離職成本因素，簽定合同時(shí)，明確離職責(zé)任和代價(jià)。控制好核心員工的流動(dòng)，對(duì)于企業(yè)管理層來說，應(yīng)經(jīng)常注意核心員工思想動(dòng)態(tài)，聽取他們的意見、建議，及時(shí)消除他們的不滿和顧慮，把離職的念頭消滅于萌芽之中，讓他們與企業(yè)建立牢固的心理契約。4.1.3“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，也就是常說的崗位定級(jí)定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，采用這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。在觀察中發(fā)現(xiàn)，往往企業(yè)的組織規(guī)模越大，這種模式運(yùn)用的就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。如今正在進(jìn)一步深化的國有企業(yè)體制改革，進(jìn)行了更深層次的改制、轉(zhuǎn)型，從根本上說就是要打破原有的分配體制，而改制轉(zhuǎn)型后的薪酬體制首當(dāng)其中的成了是否改制轉(zhuǎn)型的重要象征。雖說這種職級(jí)薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍采用，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。因?yàn)樵诠芾砩希覀儼l(fā)現(xiàn)它缺乏戰(zhàn)略的靈活性，對(duì)新時(shí)代的人力資源發(fā)展不僅起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙因素.不妨先看看下面所列舉的三個(gè)最常見的矛盾。矛盾一：組織內(nèi)部公平性受質(zhì)疑。這是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實(shí)行職級(jí)薪酬掛鉤體制，即根據(jù)職級(jí)高低的不同對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經(jīng)理的級(jí)別就比市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部經(jīng)理高一個(gè)等級(jí)，而市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部經(jīng)理的級(jí)別又比人力資源部和行政部的經(jīng)理高一個(gè)等級(jí)。當(dāng)然級(jí)別不同，他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。現(xiàn)在的矛盾是，級(jí)別等級(jí)低的部門抱怨他們受到了不公平的對(duì)待，似乎自己的部門在企業(yè)中只是一個(gè)不起眼不受重視的部門。認(rèn)為部門如何按等級(jí)排座次，全依賴企業(yè)一把手的個(gè)人態(tài)度，他認(rèn)為這個(gè)部門重要，你的級(jí)別和薪酬就高，他認(rèn)為這個(gè)部門不重要，你的級(jí)別和薪酬就低。那么，到底需不需要對(duì)企業(yè)的各職能部門進(jìn)行等級(jí)的排序呢?如果排序，又該以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)來界定?在打破平均主義的同時(shí)，是否又能體現(xiàn)出內(nèi)部的公平呢?我們不妨大膽的對(duì)這種傳統(tǒng)的人力資源管理提出現(xiàn)實(shí)的批判。矛盾二：優(yōu)秀員工的激勵(lì)措施易受到限制。當(dāng)一名優(yōu)秀的員工已處于該職系層面(如主管層面)最高職級(jí)時(shí)(如主管層面有三個(gè)級(jí)別G6—G8，其已為高級(jí)G6)，業(yè)績持續(xù)性的表現(xiàn)突出，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大。對(duì)這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)肯定要對(duì)他的行為進(jìn)行激勵(lì)，但目前又沒有空缺的職位給予其晉升的空間，他的薪酬已經(jīng)達(dá)到了其主管層面的最高標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常性的口頭性激勵(lì)不可取，但又不能違背現(xiàn)有的薪酬政策給予漲薪，這時(shí)激勵(lì)措施就將受到限制。如果沒有有效的激勵(lì)措施必定會(huì)打擊這類員工的工作積極性。矛盾三：人事安排和薪酬預(yù)算難以控制。這是企業(yè)常碰到的問題，也是人力資源部門難以解決的問題。舉一個(gè)實(shí)例，公司將全國20個(gè)市場(chǎng)根據(jù)發(fā)展的狀況劃分為三類(A、B、C)，A類市場(chǎng)是公司發(fā)展最好的市場(chǎng)，該類地區(qū)工廠廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為G3，B類市場(chǎng)是公司中處于開始略微贏利的市場(chǎng)，因此該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為G4，C類市場(chǎng)屬于未贏利業(yè)績差的市場(chǎng)，該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級(jí)別為G5。雖然同處于一個(gè)職系層面(經(jīng)理)，但是級(jí)別和薪酬有很大的差別。管理者普遍認(rèn)為這很正常，因?yàn)椴煌氖袌?chǎng)貢獻(xiàn)不同嘛。如今，A類市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)穩(wěn)定、難以增長，B類市場(chǎng)將成為新的贏利增長點(diǎn)，于是企業(yè)將有豐富經(jīng)驗(yàn)的A類市場(chǎng)的廠長或經(jīng)理調(diào)往B類市場(chǎng)，以扶持B類市場(chǎng)的發(fā)展。將日類市場(chǎng)中優(yōu)秀的人員派往A類市場(chǎng)或C類市場(chǎng)。按照職級(jí)與薪酬掛鉤政策，原來A類市場(chǎng)的人員現(xiàn)在到8類市場(chǎng)后是否應(yīng)該套用8類市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)?我們都知道，這絕對(duì)不可行，于是這類人員的職級(jí)和薪酬不但不能降，反而還要有一定的額外激勵(lì)才行，最起碼也得維持原狀。然而從日類市場(chǎng)升到A類市場(chǎng)的人員屬于晉升，因此職級(jí)的上升，必定要提升相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，企業(yè)的薪酬預(yù)算肯定無法控制，而原有的職級(jí)管理也會(huì)非常混亂。凡是實(shí)行職級(jí)薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不可少的將碰到這類問題。是職級(jí)管理體制不好?還是不應(yīng)實(shí)行職級(jí)與薪酬的掛鉤?如果將職級(jí)與薪酬脫鉤，那還有職級(jí)存在的必要嗎?試問只給員工升級(jí)而不調(diào)薪可以嗎?傳統(tǒng)的職級(jí)薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領(lǐng)域的專家學(xué)者提出了諸如寬帶式薪酬、市場(chǎng)制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進(jìn)行嘗試。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。筆者在吸收傳統(tǒng)人力資源管理精華的同時(shí)，結(jié)合自己多年工作中的一些摸索，提出一個(gè)新的薪酬模式，姑且暫時(shí)稱之為“戰(zhàn)略平衡式薪酬”。在此與各位企業(yè)家和人力資源領(lǐng)域的專家分享一點(diǎn)心得，僅供借鑒參考。我們以典型的快速消費(fèi)品行業(yè)為例來說明。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場(chǎng)部是最牛的部門，底氣最足，調(diào)子最高，他們的級(jí)別和工資普遍很高，因?yàn)樗鼈兪菭I利性部門，而人事部、行政部的級(jí)別和工資是較低的，因?yàn)槭欠菭I利性部門。即使在非營利性部門中，生產(chǎn)部門又比服務(wù)部門的級(jí)別高。很自然一個(gè)三級(jí)梯隊(duì)就出來了。這樣的定級(jí)是否公平?是否合理?如果說論價(jià)值，每個(gè)崗位都有價(jià)值，如果沒有價(jià)值，就沒有這個(gè)崗位存在的必要性。而價(jià)值不是以是否為營利性部門來判定的。如果說論貢獻(xiàn)，每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)都是有貢獻(xiàn)的，有的部門是前臺(tái)英雄，有的部門是幕后功臣，只是貢獻(xiàn)的表現(xiàn)形式不同罷了，因此貢獻(xiàn)大小也不能以是否為營利性部門來判定。但是否各個(gè)部門都應(yīng)該一樣對(duì)待呢?當(dāng)然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵(lì)氛圍。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時(shí)又不失公平，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。企業(yè)針對(duì)自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同直接決定了企業(yè)的價(jià)值取向。組織、產(chǎn)品、市場(chǎng)、品牌是企業(yè)賴以生存的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，其戰(zhàn)略重心是不同的。企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點(diǎn)，由不同的核心部門給予支援，并對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個(gè)部門的戰(zhàn)略職責(zé)地位跟隨著發(fā)生轉(zhuǎn)變，這樣也就存在不同的排序。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對(duì)部門進(jìn)行分類就是最合理最公平的原則。是“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系的原則和標(biāo)準(zhǔn)。為了避免排序?qū)T工造成的心理影響，可以將所有的部門根據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進(jìn)行分類而不進(jìn)行排序。以處于起步成長期和高速成長期兩個(gè)階段為例，將所有部門按戰(zhàn)略性不同分為兩大類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動(dòng)態(tài)的。他們的劃分也只是暫時(shí)性的。因此，為了公平起見，我們暫時(shí)假定同一職系層面的人員，享受同樣的級(jí)別和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，比如說，第一層面的各部門高級(jí)經(jīng)理，全部定為G1級(jí)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)為10000元／月。然而，我所要的是在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的同時(shí)打破平均主義，這樣是否會(huì)步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是：“不會(huì)”。因?yàn)樵诠叫缘玫奖Ｕ系那疤嵯拢梢泽w現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。如何體現(xiàn)?進(jìn)行第二步工作一一崗位的工作咸果分布分析。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一根據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度根據(jù)各個(gè)部門的工作成果分布不同，可以對(duì)部門進(jìn)行歸類。美國學(xué)者詹姆斯·拜倫和大衛(wèi)·克雷普斯按照工作成果的不同分布，將工作劃分為三類：明星型、護(hù)衛(wèi)型、步兵型。在他們的基礎(chǔ)上，我劃分了一個(gè)新的類型一一蕭何型。因?yàn)楣ぷ鞒晒植嫉牟煌瑳Q定了考核激勵(lì)方式的不同。在此，需要說明的一點(diǎn)，為什么市場(chǎng)部和銷售部的工作成果分布不同?因?yàn)槭袌?chǎng)部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場(chǎng)部對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，而銷售部主要是全力執(zhí)行市場(chǎng)部制訂的各項(xiàng)戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。因此，市場(chǎng)的失敗往往是決策的影響因素更大。明白了崗位的工作成果，那相應(yīng)的考核政策不就有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)了嗎?制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬控制的平衡點(diǎn)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和激勵(lì)的力度，我們可以設(shè)定一個(gè)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的30%、15%(10%)、52為重度、適中、輕度的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，正常薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意外部公平性，即該類人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)的地域之間具備競(jìng)爭(zhēng)性。通過列表顯示會(huì)更清晰：這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個(gè)崗位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實(shí)際的薪酬因工作成果的分布不同。在體現(xiàn)公平的基礎(chǔ)上，得到了差異體現(xiàn)，這個(gè)差異完全決定于個(gè)人的工作業(yè)績。我們?nèi)匀蛔袷刂皃ayforperformance”的原則，因?yàn)槿绻腥硕及匆笸瓿闪斯ぷ鳎葲]有受到獎(jiǎng)勵(lì)也沒有受到處罰，那么他們的實(shí)際薪酬都是一樣的。在這種情況下，核心戰(zhàn)略部門的員工會(huì)認(rèn)為還有欠公平，畢竟自己身上的擔(dān)子要比次戰(zhàn)略部門重些、完成工作的難度也大些。怎么樣再把這個(gè)因素考慮進(jìn)去呢?這時(shí)，我們就要引入“任務(wù)達(dá)標(biāo)基數(shù)”這個(gè)平衡點(diǎn)，它就像一個(gè)天平的標(biāo)尺砝碼一樣，調(diào)控著整個(gè)薪酬體系的平衡。為了體現(xiàn)這個(gè)差異，設(shè)定如果核心戰(zhàn)略部門完成了任務(wù)的90%，也就是績效考核得分為90分(應(yīng)根據(jù)各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況來制定標(biāo)準(zhǔn))即算達(dá)標(biāo)，可以將他的完成系數(shù)定為1，不獎(jiǎng)不罰。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實(shí)際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為1．2(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為1．5，此為上限，拿滿獎(jiǎng)勵(lì)部分)，按超額比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)工資。而次戰(zhàn)略部門必須以完成100%的任務(wù)為達(dá)標(biāo)基數(shù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到下一個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時(shí)，原來的核心戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時(shí)也不需降級(jí)降薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級(jí)漲薪，只需將達(dá)標(biāo)系數(shù)由100%放寬到90%而已。只要部門都達(dá)標(biāo)，大家的薪酬都是一樣。而達(dá)標(biāo)基數(shù)的差異，是為了激勵(lì)核心戰(zhàn)略部門盡可能的超過任務(wù)目標(biāo)，獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)他們與次戰(zhàn)略部門的價(jià)值差。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門的薪酬水平會(huì)始終或一定高于次戰(zhàn)略部門，也不等于上一職系的薪酬水平會(huì)始終高于下一職系。如：處于核心戰(zhàn)略部門高級(jí)經(jīng)理職系的財(cái)務(wù)部經(jīng)理當(dāng)月工作僅達(dá)標(biāo)，則他當(dāng)月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級(jí)職系的市場(chǎng)部經(jīng)理當(dāng)月的工作完成的較好，拿了50%的獎(jiǎng)勵(lì)部分，則他當(dāng)月的薪酬為11500元。又如：處于核心戰(zhàn)略部門高級(jí)經(jīng)理職系的制造部經(jīng)理當(dāng)月工作未達(dá)標(biāo)，考核得分為50分，則他當(dāng)月的薪酬為8500元；另一處于核心戰(zhàn)略部門市場(chǎng)部下屬經(jīng)理職系的促銷活動(dòng)部經(jīng)理，當(dāng)月工作表現(xiàn)業(yè)績突出，考核得分為120分，他所在的職系正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)為7000元／月，則他所得的獎(jiǎng)勵(lì)部分為2100月，當(dāng)月實(shí)際薪酬應(yīng)為9100元。即使職務(wù)級(jí)別低，但努力的工作，突出的業(yè)績，同樣可以在報(bào)酬上超過上一職系。回過頭來，我們最初都是在一種暫時(shí)假定的情況下討論的，而這種假定經(jīng)過我們剛才的分析是完全成立的。因?yàn)椋覀兪冀K是在遵守公平性、原則性和動(dòng)態(tài)性基礎(chǔ)上進(jìn)行探討的。首先注重公平，即同一職系層面的部門，崗位級(jí)別、正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)都保持了一致，沒有差異。其次注重兩條根本原則，第一條原則是以按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，進(jìn)行部門分類就是最合理最公平的原則，我們只是對(duì)部門進(jìn)行了分類，而沒有對(duì)他們進(jìn)行排序，這是與傳統(tǒng)人力資源管理有所區(qū)別的根本點(diǎn)。第二條原則是按照各崗位的工作成果分布來確定公正合理的考核原則和尺度。第三，在通過控制“任務(wù)達(dá)標(biāo)基數(shù)”這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，有效適應(yīng)企業(yè)處于不同戰(zhàn)略時(shí)期，因部門戰(zhàn)略職能和地位發(fā)生變化而引起的價(jià)值差異。注意，此模式不涉及純計(jì)件計(jì)酬人員。通過實(shí)施“戰(zhàn)略平衡式薪酬”管理體系，傳統(tǒng)的人力資源薪酬管理中的各種矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等級(jí)式管理，也不要誤解價(jià)值排序。薪酬管理是人力資源管理中最微妙的部分，企業(yè)的人力資源管理是否真正邁上了戰(zhàn)略性層面，不在于口頭上喊得多響亮，而在于它所具備的戰(zhàn)略性內(nèi)涵，是否在企業(yè)的人力資源管理政策中得到了真正的體現(xiàn)。4.1.4人力資源：從職能管理到效益創(chuàng)造隨著人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代以“事”為中心的人事管理模式，逐漸被高新技術(shù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代“以人為本”的人力資源管理模式所取代，企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時(shí)代。人們對(duì)人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變，即：人力資源管理不僅只是提供職能支持，而且它更是一個(gè)決定組織能否有效創(chuàng)造效益的關(guān)鍵因素。一個(gè)組織的存在和運(yùn)營，是以獲取效益為長期發(fā)展的基石和目標(biāo)的，或者是經(jīng)濟(jì)效益，或者是社會(huì)效益。經(jīng)濟(jì)衡量理念和管理活動(dòng)的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代組織認(rèn)知和評(píng)估事物的普遍出發(fā)點(diǎn)，人們注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。而構(gòu)架成組織的最基本元素是組織中的每一位成員個(gè)體，組織創(chuàng)造效益的過程，實(shí)質(zhì)上就是組織根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃，采取有效措施，積極調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)組織的每一位成員，科學(xué)利用物力和財(cái)力的管理活動(dòng)過程。現(xiàn)代高新技術(shù)的發(fā)展、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，極大地提高了人力資源在組織中的地位：組織的技術(shù)優(yōu)勢(shì)來自組織的人員在知識(shí)和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新，生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢(shì)源于優(yōu)秀的人力隊(duì)伍，一句話，組織創(chuàng)造效益的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實(shí)質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心，以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對(duì)象，研究其內(nèi)在原理，掌握其內(nèi)在規(guī)律，認(rèn)知人性、尊重人性，并通過一系列有效措施，充分開發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率，從而能夠科學(xué)地利用財(cái)力、物力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。現(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)，已經(jīng)從原來的對(duì)一線部門(如：生產(chǎn)部門、銷售部門)的人事管理職能支持，提升到積極主動(dòng)創(chuàng)造效益上來。所以說，人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。眾所周知，效益體現(xiàn)于收益和成本之中。即：效益(E)＝收益(B)-成本(C)或者：效益(E)＝收益(B)／成本(C)成本不僅體現(xiàn)于勞動(dòng)資料的耗費(fèi)，而且還包含著人力成本，如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費(fèi)。現(xiàn)代人力資源管理的效益創(chuàng)造，總的來說體現(xiàn)在提升收益B和降低成本C這兩個(gè)方面：最大限度調(diào)動(dòng)“人”的資質(zhì)(包括智力、體力、活力和潛力)，積極直接創(chuàng)造效益B。它涉及人力資源管理中的“員工甄選及測(cè)評(píng)”、“薪酬福利與激勵(lì)”、“績效考評(píng)”、“培訓(xùn)開發(fā)”、“溝通授權(quán)”等方面內(nèi)容。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：員工只需發(fā)揮自己20%—30%的能力，就足以完成崗位工作任務(wù)，但如果充分調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%—90%，創(chuàng)造出更大的效益。科學(xué)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，有效調(diào)配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，從而間接創(chuàng)造效益。它涉及人力資源管理中的“人力資源規(guī)劃”、“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”、“工作流程分析及崗位設(shè)置”、“人員配備”、“薪酬福利設(shè)計(jì)”、“人力資本投資”等方面內(nèi)容。綜上所述，充分認(rèn)知“人力資源管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織創(chuàng)造效益的動(dòng)力源泉”這一現(xiàn)代管理理念，建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)以人力資源規(guī)劃為重心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取積極有效的措施，充分調(diào)動(dòng)組織中人力的積極性、創(chuàng)造性和能動(dòng)性，將是決定一個(gè)組織有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。4.1.5蕭條時(shí)期的企業(yè)人力資源管理把“金字塔”倒過來現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)管理層通常首先想到的第一個(gè)問題是：我們能不能減少10%的員工。但他們?yōu)槭裁床粡牧硪粋€(gè)角度去想：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們?cè)黾?0%價(jià)值創(chuàng)造？在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源（HR）是企業(yè)最有價(jià)值的一種資產(chǎn)。所以，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，即使要裁員，仍然要確保能夠留住最寶貴的人力資源。過去，人力資源金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基部分是日常管理，包括工資管理及個(gè)人資料的整理以及每天他們工作的管理。在此之上，30%的工作是人員的調(diào)配，包括人員的培訓(xùn)以及薪酬的管理。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而這10%（塔尖部分）其實(shí)是最重要的。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資源有哪些，具備什么樣的能力，如何把他們聚攏在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。當(dāng)我們重新設(shè)立人力資源結(jié)構(gòu)的時(shí)候，我們要是把金字塔倒過來，那么60%的經(jīng)費(fèi)發(fā)放在戰(zhàn)略規(guī)劃上面,就可以創(chuàng)造最大的價(jià)值。而日常管理，因?yàn)樗嫉臅r(shí)間很多，創(chuàng)造的價(jià)值很少，所以我們把它縮減到10％。平衡記分卡經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期,為什么還要引進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)?因?yàn)镠RMS可以把人力資源部的工作從瑣碎雜務(wù)中解放出來，有更多的時(shí)間做增值的事情。如果有一個(gè)很好的信息中心，我們就可以把精力放在規(guī)劃，如何把員工更好地凝聚起來，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。在世界各地，著名企業(yè)都采取的一種通行做法是更注重平衡記分卡。通過平衡記分卡，它們可以清楚地知道，它們業(yè)務(wù)的動(dòng)力究竟來自于哪里。因?yàn)楝F(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力，決不僅僅來自資金的投入。平衡記分卡分為四部分——顧客、財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。要看機(jī)構(gòu)整體的運(yùn)作情況，首先要看它的財(cái)務(wù)情況怎么樣。在另外一方面，還要看一看運(yùn)作是否有效率。這四部分能給出完整的信息：我們這個(gè)機(jī)構(gòu)究竟做得怎么樣？我們機(jī)構(gòu)究竟怎么樣才能適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)？只有把四部分的信息綜合起來，他們才能夠得到準(zhǔn)確結(jié)論。當(dāng)然，很多沒有接觸過HRMS的中國經(jīng)理可能認(rèn)為，人比任何機(jī)器都要復(fù)雜，所以管理人是軟件無法代替的事情。那么IT到底能夠?yàn)槿肆Y源做一些什么事情？如果人力資源軟件取代了人力主管原來的工作，這些主管應(yīng)該做些什么？這個(gè)問題并不僅僅是人力資源的問題。使用技術(shù)過程中都會(huì)遇到同樣的問題。人力資源與IT確實(shí)有很大的不同。但是無論是IT還是人力資源，都是機(jī)構(gòu)在運(yùn)行各個(gè)程序中不可缺少的部分。眼下，人力資源專家大量的日常工作都是集中在人力資源的信息管理方面——這是金字塔的最底層。我覺得，如果在這方面實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，其價(jià)值就是把人力資源管理的作用往金字塔的上面推，讓我們做一些更有價(jià)值的工作。從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略比對(duì)人力資源的基本信息的管理更有價(jià)值的工作是什么？是對(duì)這些資源的有效開發(fā)。也就是說，信息僅僅是信息，關(guān)鍵在于如何基于這些信息，提煉出管人、用人的方法和智慧，營造出一個(gè)有利于員工成長和發(fā)展的環(huán)境。因?yàn)閷?duì)很多的年輕的員工來說，他們?cè)覆辉敢饬粼谝粋€(gè)企業(yè)，要看這個(gè)企業(yè)能否給他提供支持，提供一種成長和進(jìn)步的環(huán)境。在世界各地都是這樣，不僅中國，人力資源管理在過去是被看成一種后勤管理。人力資源在企業(yè)的價(jià)值鏈永遠(yuǎn)是屬于比較低端的、比較邊緣化的。在舊的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理不可能直接就向企業(yè)最高管理者提供匯報(bào)。但是在當(dāng)今這個(gè)新的組織架構(gòu)中，人力資源經(jīng)理更清楚增值的作用。所以他們直接向CEO匯報(bào)。在舊的工業(yè)時(shí)代人們更多關(guān)注的是企業(yè)的固定資產(chǎn)比如說廠房、設(shè)備。目前人們更多關(guān)注是企業(yè)內(nèi)部的無形資產(chǎn)，比如人力資源。在硅谷這個(gè)地方，如果一個(gè)員工在企業(yè)呆兩年，這個(gè)企業(yè)就萬幸了。比起２５年前，人們對(duì)企業(yè)的忠誠度已經(jīng)沒有那么高了。在人們不如以前忠誠的情況下，留住人才就成為企業(yè)非常重要的一個(gè)工作。據(jù)我們的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，如果企業(yè)失掉三個(gè)經(jīng)理的話，就相當(dāng)于你的企業(yè)失掉了１００萬美元。也就是說，從對(duì)這些經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，到他們工作熟悉（他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)“交”不少有形無形的“學(xué)費(fèi)”），直到他們熟練地掌握工作，整個(gè)的花銷要接近１００萬美元。如果我們能夠把人才留住三年，實(shí)際上這是一個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造。你能指望那些深埋于案牘工作的人力資源經(jīng)理們做好這些事情嗎？我認(rèn)為要留住人才一個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是要有一個(gè)好的工作環(huán)境。人們?cè)敢鈦磉@里工作，首先是因?yàn)樗軌蚰玫礁懈?jìng)爭(zhēng)力的薪酬，比較好的期望。但光有這點(diǎn)還是不夠的。企業(yè)的人力資源部最重要的工作，就是創(chuàng)造一種企業(yè)環(huán)境和一種企業(yè)文化，使人們?cè)敢庠谶@兒工作，覺得在這兒工作很舒服。這點(diǎn)包括了對(duì)員工的培訓(xùn)和對(duì)他們未來發(fā)展的規(guī)劃，使員工更能夠參與到企業(yè)的決策。第三點(diǎn)就是使員工能夠有很透明化的交流。在技術(shù)上我們可以通過企業(yè)內(nèi)部門戶來實(shí)現(xiàn)。第四就是能夠使員工進(jìn)行自我管理。總之，就是說我們通過戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造出一種企業(yè)的文化，使員工認(rèn)為自己可以有自己的作用，自己可以發(fā)揮自己的長處，讓他們感到自己是企業(yè)必不可少的一部分，而企業(yè)也是自己職業(yè)生命的必不可少的一部分。這樣的話，這個(gè)企業(yè)最終能不同凡響。4.1.6團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的危險(xiǎn)信號(hào)隨著社會(huì)分工越來越細(xì)化，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)合作提到了管理的前臺(tái)。團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險(xiǎn)信號(hào)，容易蒙蔽團(tuán)隊(duì)管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會(huì)前功盡棄。精神離職這是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對(duì)本質(zhì)工作不夠深入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不愿意協(xié)作，個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動(dòng)較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準(zhǔn)時(shí)，幾乎沒有遲到、事假、病假，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因大多是個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司普遍運(yùn)用的是團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)來降低團(tuán)隊(duì)精神離職率。針對(duì)精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵(lì)手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實(shí)際情況考慮團(tuán)隊(duì)中是否會(huì)重新接納的問題。超級(jí)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)需要的是整體的行動(dòng)力、銷售力、目標(biāo)完成率等等。逐個(gè)的分解就是要求團(tuán)隊(duì)的個(gè)體之間技能必須具有互補(bǔ)性，個(gè)體能力較大。正是因?yàn)閭€(gè)體差異導(dǎo)致了超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個(gè)人能力強(qiáng)大，能獨(dú)當(dāng)一面，在團(tuán)隊(duì)中常常以絕對(duì)的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團(tuán)隊(duì)其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團(tuán)隊(duì)功臣之例。超級(jí)業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團(tuán)隊(duì)所需要的。因此面對(duì)這種矛盾時(shí)，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別于團(tuán)隊(duì)其他成員的特殊政策，超級(jí)業(yè)務(wù)員對(duì)團(tuán)隊(duì)的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織愿景向非團(tuán)隊(duì)發(fā)展，迅速地瓦解團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個(gè)人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級(jí)業(yè)務(wù)員融入團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化中，建立超級(jí)業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時(shí)要把超級(jí)業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)的合力，用團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)的約束力等方面對(duì)超級(jí)業(yè)務(wù)員作出正確的管理。非正式組織團(tuán)隊(duì)是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強(qiáng)化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強(qiáng)管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動(dòng)作，能夠提高團(tuán)隊(duì)精神，調(diào)合人際關(guān)系，實(shí)施假想的人性化管理，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，基本上向有利于團(tuán)隊(duì)的方向發(fā)展，但長期而言，會(huì)降低管理的有效性，團(tuán)隊(duì)的精神、工作效率會(huì)低下，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團(tuán)隊(duì)愿景不一致，在團(tuán)隊(duì)中常常不止一個(gè)這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)的瓦解之日就不會(huì)遠(yuǎn)。這種緊密型非正式組織會(huì)偏離團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，破壞團(tuán)隊(duì)文化，阻撓團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神和開拓精神。通常松散型組織又會(huì)向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會(huì)和松散型組織對(duì)抗。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)極不信任的結(jié)果。如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦？考察評(píng)估團(tuán)隊(duì)非正式組織的數(shù)量，非正式組織成員列表，非正式組織與團(tuán)隊(duì)愿景是否一致，非正式組織對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響。讓團(tuán)隊(duì)管理層融入非正式組織，管理層對(duì)非正式組織的骨干成員施以影響，并積極引導(dǎo)，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對(duì)骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。以上三種情況是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次。4.1.7如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者

對(duì)我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠？”是一個(gè)急需解決的問題。

在珠海市重獎(jiǎng)過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎(jiǎng)過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。科技人員和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。

那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。

管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。

作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運(yùn)作分為三個(gè)階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過實(shí)施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實(shí)施收購計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購。如果購進(jìn)的是股票，則由管理層購進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？——擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄髽I(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。4.1.8團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法在研究團(tuán)隊(duì)管理的文獻(xiàn)中(JonR.Katzenbach,1993、NickyHayes,1947、HankWillianes1996)，"團(tuán)隊(duì)建設(shè)"都是作為主要內(nèi)容而被放在特別研究的位置。主要研究途徑有四個(gè)：

一、角色界定

——團(tuán)隊(duì)角色是一套深受團(tuán)隊(duì)建設(shè)者喜愛的一種方法。貝爾賓（Belbin）1981年提出了一組八個(gè)重要角色（如表6-1），在后來的修訂中，他把"主席"換成了"協(xié)調(diào)者"，把"公司工人"換成了"實(shí)施者"，但是這些角色本身的意義基本沒變。

團(tuán)隊(duì)角色角色

行動(dòng)

特征

主席

—闡明目標(biāo)和目的,幫助分配責(zé)任和義務(wù)，為群眾做總結(jié)

—穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，

—自律，積極思考，自信左右大局者—尋求群體討論的模式，促成群體達(dá)成一致，并作出決策

—穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，

—自律，積極思考，自信

內(nèi)線人

—提出建議和新觀點(diǎn)，為行動(dòng)過程提出新視角

—個(gè)人主義，慎重，知識(shí)淵博，非正統(tǒng)，聰明

監(jiān)測(cè)\評(píng)估者

—分析問題和復(fù)雜事件，評(píng)估其他人的成就

—冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智

公司工人

—把談話和觀念變成實(shí)際行動(dòng)

—吃苦耐勞，實(shí)際，寬容

團(tuán)隊(duì)工人

—為別人提供支持和幫助

—喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，不具決

—定作用

資源調(diào)查者

—介紹外部信息，與外部人談判

—有求知欲，多才多藝，喜歡交際，直言不

—諱，具有創(chuàng)新精神

實(shí)施者

—強(qiáng)調(diào)完成即定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù)

—力求完美，堅(jiān)持不懈，勤勞，注重細(xì)節(jié)，

—充滿希望——貝爾賓是通過一系列模擬練習(xí)得出上述角色的。貝爾賓證明說，成功的團(tuán)隊(duì)是通過不同性格的人結(jié)合在一起的方式組成的，另外，成功的團(tuán)隊(duì)中必須包括擔(dān)任不同角色的人。

——在此基礎(chǔ)上，貝爾賓提出了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)原則。

——團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則

1.每個(gè)團(tuán)隊(duì)既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊(duì)角色

2.一只團(tuán)隊(duì)需要在功能及團(tuán)隊(duì)角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)

3.團(tuán)隊(duì)的效能取決于團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)的各種相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度

4.有一些團(tuán)隊(duì)成員比另一些更適合某些團(tuán)隊(duì)角色,這取決于他們的個(gè)性和智力

5.一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)

二、價(jià)值觀途徑

——許多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是，在團(tuán)隊(duì)成員之間就共同價(jià)值觀和某些原則達(dá)成共識(shí)，因此，建設(shè)團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是建立上述共識(shí)。

——魏斯特（West,M.A.）提出了形成共識(shí)的五個(gè)方面，并以此作為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則。

團(tuán)隊(duì)共識(shí)的五個(gè)方面明確

—必須明確建立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、價(jià)值觀及指導(dǎo)方針，而且經(jīng)過多次討論

鼓動(dòng)性價(jià)值觀

—這些觀點(diǎn)必須是團(tuán)隊(duì)成員相信并且愿意努力工作去實(shí)現(xiàn)的力所能及

—所有團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無法調(diào)和根本沖突

共識(shí)

—所有團(tuán)隊(duì)成員都支持這一觀點(diǎn)是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無法調(diào)和根本沖突

未來潛力—團(tuán)隊(duì)共識(shí)必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。擁有固定的、無法改變的團(tuán)隊(duì)共識(shí)是沒有意義的，因?yàn)槿藛T在

—變、組織在變，工作的性質(zhì)也在變，需要經(jīng)常重新審視團(tuán)隊(duì)共識(shí)，以確保它們?nèi)匀荒軌蜻m應(yīng)新的情況和新的環(huán)境

三、任務(wù)導(dǎo)向途徑

——以任務(wù)為導(dǎo)向的建設(shè)途徑，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)。按照這一途徑，團(tuán)隊(duì)必須清楚地認(rèn)識(shí)到某項(xiàng)任務(wù)的挑戰(zhàn)，然后在已有的團(tuán)隊(duì)知識(shí)基礎(chǔ)上研究完成此項(xiàng)任務(wù)所需要的技能，并發(fā)展成具體的目標(biāo)和工作程序，以保證任務(wù)的完成。

卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）強(qiáng)調(diào)，在表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)中，這一途徑尤顯重要。為此他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)組織環(huán)境中找出了建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的八條基本原則

——建設(shè)以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)

1、確定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針

2.按照技能和技能潛力,而不是個(gè)人性格選拔團(tuán)隊(duì)成員

3.對(duì)第一次集會(huì)和行動(dòng)予以特別關(guān)注

4.確立一些明確的行為準(zhǔn)則

5.確定并且把握幾次緊急的、以那里為導(dǎo)向的任務(wù)和目標(biāo)

6.定期用一些新的事實(shí)和信息對(duì)團(tuán)隊(duì)成員加以考驗(yàn)

7.盡可能多的共度時(shí)光

8.利用積極的反饋、承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)所帶來的力量

——第四種途徑是人際關(guān)系途徑，該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作，T-小組訓(xùn)練即是這類途徑的早期方法。這類途徑主要是在心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)依據(jù)基礎(chǔ)上通過開展良好的交流、溝通類型的實(shí)驗(yàn)與培訓(xùn)加以實(shí)現(xiàn)。4.1.9關(guān)于人力資本作為企業(yè)制度要素的考慮內(nèi)容提要：對(duì)于人力資本的研究始于60年代初，在我國也已有十幾年的歷史，但長期以來一直把它作為一種生產(chǎn)要素來研究，即將之與資本、勞動(dòng)力要素相并列，分析其在企業(yè)產(chǎn)出中的定性的與和定量的作用。而實(shí)際上，人力資本對(duì)企業(yè)的影響遠(yuǎn)不止于它對(duì)產(chǎn)出的作用，它對(duì)企業(yè)的整個(gè)制度安排都帶來了深刻的影響。本文正是將人力資本作為企業(yè)的一種制度要素來進(jìn)行分析，探討了它對(duì)于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的影響。人力資本與人力資源是兩個(gè)非常容易混淆的概念，其實(shí)二者是有區(qū)別的。后者通常指是企業(yè)員工整體的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識(shí)水平等，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行職業(yè)技能的教育和培訓(xùn)；而人力資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業(yè)中的兩類人，一類是掌握核心技術(shù)的技術(shù)人員，另一類是具有企業(yè)家素質(zhì)的經(jīng)營者。這兩類人的共同特點(diǎn)是作用突出且不可替代，也有學(xué)者認(rèn)為他們的素質(zhì)具有某種天生的特性，并非靠培養(yǎng)和培訓(xùn)而能得到。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，人力資本對(duì)企業(yè)的影響越來越重要，甚至有時(shí)是決定性的。

在資本市場(chǎng)日益成熟的今天，企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，甚至最終取得壟斷的市場(chǎng)地位，唯有依靠先進(jìn)的技術(shù)。我們可以看到，世界知名的制造業(yè)企業(yè)無不擁有自己的核心技術(shù)，這些核心技術(shù)既是使自己獲取超額利潤的重要來源，也是阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該領(lǐng)域的有效手段。只有不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)才能領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的潮流，產(chǎn)品老化、技術(shù)落后的企業(yè)則只能被市場(chǎng)所淘汰，這已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所公認(rèn)的道理。而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)越來越多地體現(xiàn)?quot;屬人"的特性，即技術(shù)不再像以前那樣僅僅凝結(jié)在企業(yè)物質(zhì)資本(如生產(chǎn)設(shè)備)中，而是更多地儲(chǔ)存在企業(yè)技術(shù)人員的頭腦中。這時(shí)的技術(shù)人員已不僅僅是企業(yè)雇傭的高素質(zhì)勞動(dòng)者，更是一個(gè)資本的載體，我們稱之為人力資本。這種形式的人力資本已越來越為社會(huì)所重視，近年來我國已經(jīng)出臺(tái)相關(guān)法律，允許技術(shù)成果擁有者將技術(shù)折價(jià)入股，成為公司的股東。

但是，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，僅有先進(jìn)的技術(shù)是不夠的，還必須要有高素質(zhì)的經(jīng)營者來經(jīng)營。企業(yè)的目的是為了向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，因此它的行為必然是市場(chǎng)導(dǎo)向的，只有市場(chǎng)需要的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。美國銥星公司的破產(chǎn)為我們提供了很好的反例。銥星公司的全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)是公認(rèn)的最先進(jìn)的通訊技術(shù)，但由于它在市場(chǎng)分析、營銷策略方面的失誤，最終陷于破產(chǎn)的困境。銥星公司的遭遇再一次說明技術(shù)的先進(jìn)并不能保證商業(yè)上的必然戰(zhàn)功，經(jīng)營水平同樣是必不可少的。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者都有一定的營銷和管理方面的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，也同樣遵循趨利避害、量力而行等行為法則，但只有那些眼光銳利，分析計(jì)算準(zhǔn)確的經(jīng)營者才能作出正確的決策，我們稱這種高素質(zhì)的經(jīng)營者為企業(yè)家。

企業(yè)家的作用雖然看不見摸不著，但無疑是十分巨大的。改革開放以來我國很多企業(yè)乃至一個(gè)地區(qū)的發(fā)展可能就靠一兩個(gè)人的帶領(lǐng)，人們通常冠之以"能人經(jīng)濟(jì)"。假如有同行業(yè)同區(qū)域同規(guī)模的兩個(gè)廠，派兩個(gè)能力差異很大的人分別擔(dān)任廠長，其收益肯定是不一樣的。那么對(duì)于多出來的那一部分收益，我們既不能歸之于資本，也不能歸之于勞動(dòng)，而只能歸之于企業(yè)家的個(gè)人才能，我們同樣稱之為人力資本。

由核心技術(shù)人員和企業(yè)家構(gòu)成的人力資本不僅成為企業(yè)的一種新的生產(chǎn)要素而對(duì)企業(yè)的產(chǎn)出增長起到了明顯的作用，而且，由于它是一種人格化的資本形式，也給企業(yè)的制度安排帶來了巨大的沖擊和影響。我們?cè)谙挛膶⒎秩齻€(gè)方面對(duì)之進(jìn)行分析。

一、人力資本對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度構(gòu)造的影響在傳統(tǒng)企業(yè)形式中，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是以企業(yè)成立時(shí)法定貨幣資產(chǎn)的出資為標(biāo)志和起點(diǎn)的，即出資方依各自出資多少擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，而經(jīng)理、技術(shù)人員等只是資方的雇傭勞動(dòng)者。勞動(dòng)者按工作量取得相應(yīng)的報(bào)酬，并沒有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，也就沒有對(duì)企業(yè)的收益權(quán)和處分權(quán)。在這種產(chǎn)權(quán)構(gòu)造中，貨幣資本是主動(dòng)方，而勞動(dòng)力處于一種被動(dòng)的、受支配的地位。但在人力資本出現(xiàn)并且作用日益凸顯以后，企業(yè)中已不再是貨幣資本一統(tǒng)天下，人力資本開始擁有了部分產(chǎn)權(quán)。而且，二者的關(guān)系發(fā)生了某種逆轉(zhuǎn)，貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍?dòng)資本，而人力資本逐漸變?yōu)橹鲃?dòng)資本。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造發(fā)生了悄然的變化。

相較西方發(fā)達(dá)國家而言，我國人力資本擁有產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程要慢得多。依前文所述，技術(shù)入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業(yè)家以其經(jīng)營才能折價(jià)入股還沒有起步。這也是傳統(tǒng)觀念的偏見所致，我國傳統(tǒng)的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論向來重視具體勞動(dòng)，輕視抽象勞動(dòng)；重視體力勞動(dòng)，輕視腦力勞動(dòng)；重視生產(chǎn)性勞動(dòng)，輕視經(jīng)營性勞動(dòng)。這些偏見在很大程度上左右了相關(guān)政策的制定，阻礙了人力資本取得產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程。

人力資本價(jià)值得不到承認(rèn)的后果是擁有人力資本的人缺乏動(dòng)力為企業(yè)工作，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴(yán)重。流失的人員絕大多數(shù)是管理、技術(shù)骨干，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，有的國有企業(yè)流失人員多達(dá)60%，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級(jí)管理，技術(shù)人員和技工70%以上來自國有企業(yè)，我們經(jīng)常聽到這樣的事例：某個(gè)國有企業(yè)搞一個(gè)大型研發(fā)項(xiàng)目，就在項(xiàng)目即將大功告成之際，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人帶著成型的項(xiàng)目到其它企業(yè)入股去了。國有企業(yè)的經(jīng)營者帶著管理經(jīng)驗(yàn)、營銷網(wǎng)絡(luò)倒向其它企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮。因此，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關(guān)系，要改變以往那些只有實(shí)物資產(chǎn)才能擁有產(chǎn)權(quán)的條規(guī)限制，允許運(yùn)用資產(chǎn)的人尤其是企業(yè)家和高級(jí)技術(shù)人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產(chǎn)權(quán)。

二、人力資本對(duì)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的影響

公司的法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)特有的運(yùn)行機(jī)制，其特點(diǎn)是權(quán)力的分立與制衡、決策的科學(xué)與民主，它是與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)緊密相連的。既然人力資本的形成對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了沖擊，這一影響就必然延及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司治理的基本要義是解決經(jīng)營者與所有者的關(guān)系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經(jīng)理的分離，總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作，董事長對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督并決定公司的重大戰(zhàn)略決策。人力資本形成以后，這一點(diǎn)逐漸發(fā)生了變化。無論是理論還是實(shí)踐上，都不再強(qiáng)調(diào)董事長與總經(jīng)理職能的截然分離。西方國家出現(xiàn)了CEO(首席執(zhí)行官)，CEO除對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理直接負(fù)責(zé)外，還具有提名內(nèi)部董事的資格，因此一般認(rèn)為CEO擁有50%～60%的董事長權(quán)力。CEO受企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，而這一委員會(huì)的成員不一定是財(cái)產(chǎn)所有者，非財(cái)產(chǎn)人士占據(jù)了相當(dāng)?shù)南弧＿@說明在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中已開始重視人力資本，而不再強(qiáng)調(diào)所有者對(duì)企業(yè)的控制。

獨(dú)立董事(又稱外部董事)制度也是一個(gè)新興的事物。獨(dú)立董事既不代表出資人，也不代表經(jīng)理層，其成員往往是經(jīng)濟(jì)或法律方面的專家，職責(zé)是對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督并對(duì)公司的戰(zhàn)略、運(yùn)作等重大問題作出自己獨(dú)立的判斷。在西方國家，企業(yè)聘請(qǐng)獨(dú)立董事已成為一個(gè)趨勢(shì)，"1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的國際比較"報(bào)告中列出了董事會(huì)中獨(dú)立董事所占比例的國際比較，其中美國是62%，英國34%，法國29%。獨(dú)立董事們能利用其專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司的發(fā)展提供各種建議，為董事會(huì)的決策提供參考意見，從而有利于公司提高決策水平，改善經(jīng)營績效。獨(dú)立董事的另一個(gè)作用是監(jiān)督，對(duì)董事會(huì)和CEO的權(quán)力進(jìn)行制衡，避免企業(yè)被大股東和內(nèi)部人控制。獨(dú)立董事本身也是人力資本參與公司治理的一種形式。實(shí)證研究表明具有積極的獨(dú)立董事的公司比不設(shè)獨(dú)立董事的公司的運(yùn)作更為成功。（世界銀行，1999）

三、人力資本對(duì)企業(yè)文化的影響

人力資本對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了巨大的影響，那么，企業(yè)文化也必然發(fā)生相應(yīng)的變化。企業(yè)的整體價(jià)值觀念必須進(jìn)行調(diào)整，以維系人力資本在企業(yè)中舉足輕重的地位。具體而言，人力資本對(duì)企業(yè)文化的影響包括以下五個(gè)方面：

（一）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，經(jīng)營才能的專業(yè)化，以及市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，使得管理者往往領(lǐng)導(dǎo)的是比自己更專業(yè)的下屬，管理的是自己并不熟悉的領(lǐng)域，不同的崗位人員具有很強(qiáng)的不可替代性，因此，傳統(tǒng)的"胡蘿卜加大棒"式的命令與控制手段已經(jīng)落伍，必須充分尊重雇員的個(gè)人價(jià)值，給他們創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。由于人力資本具有較多的"屬人"的特性，雇員的情緒和精神狀態(tài)對(duì)人力資本的生產(chǎn)率影響很大，因此企業(yè)必須致力于培養(yǎng)"團(tuán)隊(duì)精神"，使每個(gè)成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。

（二）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異很大。新的企業(yè)理論認(rèn)為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大，正是能力的差異導(dǎo)致了人們分工的不同，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同。一個(gè)公司的清潔工大概不會(huì)比其老總具有更高的素質(zhì)，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個(gè)季度都要交一個(gè)總結(jié)，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符?這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認(rèn)為人與人之間不存在能力差異，每個(gè)人的貢獻(xiàn)大小僅是由分工決定的。因此，把個(gè)人視為螺絲釘，擰到哪里就在哪里出力。與之相應(yīng)的，是崗位與能力的不相匹配，經(jīng)營能力較差的人可能成了廠長，經(jīng)理，而真正的企業(yè)家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導(dǎo)致了高級(jí)人才的大量流失。這種狀況不扭轉(zhuǎn)，企業(yè)的效益就很難提高。

（三）強(qiáng)調(diào)人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小、貢獻(xiàn)方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對(duì)于一般雇員來說，僅根據(jù)其勞動(dòng)量和契約獲得勞動(dòng)收益，而人力資本不僅要獲得勞動(dòng)收益，而且還要獲得相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)收益，產(chǎn)權(quán)收益的大小以其自身價(jià)值折價(jià)入股來計(jì)算。這也是我們國有企業(yè)中長期存在的一個(gè)問題。國有企業(yè)中奉行嚴(yán)格的"按勞分配"原則，對(duì)于技術(shù)人員的特殊技術(shù)才能，對(duì)于企業(yè)家的經(jīng)營才能始終視而不見，只承認(rèn)他們的勞動(dòng)收益，而不承認(rèn)他們的產(chǎn)權(quán)收益，后果是企業(yè)的經(jīng)營者往往想方設(shè)法擴(kuò)大"在職消費(fèi)"，鋪張浪費(fèi)、吃回扣、出賣企業(yè)技術(shù)機(jī)密等現(xiàn)象十分普遍，這些行為給企業(yè)帶來的損失，遠(yuǎn)比承認(rèn)人力資本價(jià)值而分配給他們的產(chǎn)權(quán)收益的部分為大。

（四）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間收益差距很大。個(gè)人能力的不同，收益方式的不同，都會(huì)導(dǎo)致收益大小的不同。差距之大，有時(shí)可能超出了我們的想象。亞洲的工資差別(最高工資與最低工資的比值)是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個(gè)5～6倍，也是對(duì)以前的"大鍋飯"、"平均主義"進(jìn)行了長期矯正的結(jié)果。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗，或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值，那么，技術(shù)人員就沒有動(dòng)力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)家也沒有動(dòng)力去全身心地投入經(jīng)營活動(dòng)。當(dāng)然，報(bào)酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經(jīng)理拿到的并不是現(xiàn)金，其中很大部分是公司的股權(quán)價(jià)值，這一點(diǎn)很值得我們借鑒。

（五）強(qiáng)調(diào)企業(yè)講求效率，不講求公平。企業(yè)注定是要以利潤為最終目的的。在企業(yè)中，衡量一切人力和物力貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)，不是其自身價(jià)值的大小，而是其對(duì)于企業(yè)利潤產(chǎn)生的作用。清潔工和企業(yè)老總同樣是一個(gè)人，同樣是一天工作八小時(shí)，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬卻只是后者的百分之一甚至千分之一。這或許有些殘酷，但企業(yè)中只能如此，只有講求效率才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，才能為股東贏得更多的利潤。至于公平，是社會(huì)的目標(biāo)。政府通過向高收入者征收累進(jìn)制的所得稅和強(qiáng)制推行社會(huì)保障制度來控制貧富差距的過于擴(kuò)大，維護(hù)社會(huì)的公平。企業(yè)是企業(yè)，社會(huì)是社會(huì)，二者的功能和目標(biāo)定位決不能錯(cuò)位。4.1.10企業(yè)生涯發(fā)展與人力資源管理九十年代以來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。一度曾享有掌握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的公司或企業(yè)，而今不知不覺地發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷身于激烈的市場(chǎng)戰(zhàn)斗中，以便重新建立其優(yōu)勢(shì)，重獲市場(chǎng)占有率，有時(shí)甚至是在設(shè)法如何確保其生存。為了對(duì)這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑：如購并、分散投資、降低額外費(fèi)用、壓縮成本等一些合理化措施。在目前的環(huán)境之下，若忽視了這些事，而以百年老店自居而屹立不動(dòng)，必定會(huì)身陷危窘之境，更惶論生存與發(fā)展。其實(shí)，在企業(yè)生命周期的每一個(gè)階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略，才是最根本的應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)演進(jìn)的歷程生產(chǎn)導(dǎo)向→市場(chǎng)導(dǎo)向→人力資源導(dǎo)向正如眾所周知，生產(chǎn)導(dǎo)向的階段維持了相當(dāng)久，當(dāng)時(shí)重視的產(chǎn)品。其特點(diǎn)就是大量生產(chǎn)，“只要有產(chǎn)品出來，萬事OK”。福特汽車就曾是那個(gè)時(shí)代一個(gè)生動(dòng)的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色。市場(chǎng)導(dǎo)向也是近十幾年來的趨勢(shì)，國內(nèi)企業(yè)也相當(dāng)重視。因?yàn)樽龀鰜淼漠a(chǎn)品要銷售得出去才行，所以市場(chǎng)導(dǎo)向的特點(diǎn)是重視市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)要求、以及顧客滿意度；尤其，以產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、質(zhì)量，作為顧客滿意度的基礎(chǔ)。只有提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)，才能享有市場(chǎng)占有率。而“品質(zhì)、質(zhì)量”的貢獻(xiàn)者、達(dá)成者、實(shí)現(xiàn)者是誰呢？現(xiàn)在，讓我們用以下的兩張圖來說明前述兩個(gè)理由給我們的啟示：圖一的畫法與一般稍有差異。初創(chuàng)，亦稱為創(chuàng)始；繁榮，亦稱為成熟，“轉(zhuǎn)型”，大多稱為“衰退”。轉(zhuǎn)型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續(xù)繁榮”、“平穩(wěn)”、以及“衰退”三種不同的結(jié)果。（圖一略：即初創(chuàng)→成長→繁榮→轉(zhuǎn)型<繼續(xù)繁榮、平穩(wěn)、衰退三種不同的結(jié)果>）圖二是在市場(chǎng)學(xué)上常見的圖。同樣地，企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”，要依賴“人力資源”，才能繼續(xù)繁榮或穩(wěn)定成長，但卻不致衰退或消失，也就是要有優(yōu)秀的人力資源或人才資源，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)上推陳出新。在產(chǎn)品A的生命周期即將達(dá)到成熟期時(shí)，B產(chǎn)品已開始研發(fā)，有時(shí)甚至更早著手不同新產(chǎn)品的研究。（圖二略）從以上兩個(gè)簡圖中，我們不難看出：一、產(chǎn)品的生命周期是否周而復(fù)始，決定企業(yè)生命周期能否持續(xù)。二、人力資源的素質(zhì)，決定企業(yè)能否隨時(shí)間產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，以符合顧客的需要。三、企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結(jié)果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。各階段人力規(guī)劃策略從企業(yè)生命周期與企業(yè)人力資源規(guī)劃她們的互相依賴情形，在人力資源管理的層面上，又可劃分為下列兩種不同的境界。第一種，是如何以專業(yè)的人力資源管理理念與實(shí)務(wù)在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度。（如圖三所示）在征聘任用、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，每一項(xiàng)都針對(duì)企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施；而且，除維持既定標(biāo)準(zhǔn)外，并隨時(shí)尋求改善。也只有這種有系統(tǒng)、有步驟的、專注與專業(yè)性的做法，才能使企業(yè)內(nèi)的人力資源充分達(dá)到“人盡其才”、“全員樂意”、“經(jīng)營得意”的境地。第二種，是“轉(zhuǎn)型”階段“經(jīng)營得意”的任務(wù)。人力資源管理在此一階段所扮演的角色，最具關(guān)鍵性作用。我覺得：國內(nèi)企業(yè)的生命周期不是很長，每年都有成千上萬的企業(yè)成立，但也有千百個(gè)企業(yè)消失，尤其是民營企業(yè)，往往是“各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)幾年”。反觀歐美，雖然也有這種起伏，但企業(yè)的生命周期卻相對(duì)較長。這當(dāng)然歸著于對(duì)“人力資源”重視的程度和人力資源管理的效能較高。正如兩位組織轉(zhuǎn)型大師AmirLevy及UriMerry所說，“組織轉(zhuǎn)型是面對(duì)組織內(nèi)急速、基本、及整體變革的問題。”他們同時(shí)認(rèn)為這是一種“計(jì)劃性的變革”。因?yàn)槠髽I(yè)走向成熟期或繁榮期之后，可能會(huì)面臨組織結(jié)構(gòu)老化、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意、成本增加、服務(wù)品質(zhì)降低的現(xiàn)象，因而需要組織成員（管理者、顧問、團(tuán)體）刻意所形成的變革。這時(shí)，人力資源管理上扮演積極、主導(dǎo)、及執(zhí)行與轉(zhuǎn)化的角色，而圖三最下方的“培訓(xùn)發(fā)展”就是參與及執(zhí)行“組織發(fā)展與變革”的工具之一；而生涯管理的各種措施，又是使全體員工在企業(yè)生命周期中不同階段，都能保持企業(yè)全體員工表現(xiàn)出顛峰的績效；而顛峰績效的另兩種支柱便是：完整良好的個(gè)人（心智情緒精神）及信仰體系（自我實(shí)現(xiàn)及自我強(qiáng)化），這兩項(xiàng)支柱，亦正是“生涯管理”的極致和有效人力資源管理的結(jié)果。發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)證明，發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)有五大資源可以利用：即物力資源、財(cái)力資源、信息資源、文化資源、人力資源。而唯人力資源是最具有靈魂力的，是一種可以反復(fù)利用、不斷增值的資源。筆者認(rèn)為，必須在掌握人力資源特性的基礎(chǔ)上，科學(xué)有效地開發(fā)人力資源。一、科學(xué)把握人力資源的八大特性人力資源特性，是指人力資源所具有的特殊性值，是其他資源所不具備的特殊素質(zhì)，是人力資源科學(xué)性、實(shí)踐性的表現(xiàn)。（一）不可剝奪性。人力資源是人的價(jià)值意義的內(nèi)在貯存與外在表現(xiàn)，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴(yán)與權(quán)益相聯(lián)系的。不可剝奪性主要表現(xiàn)為：（1）不能壓取，不能騙取，不能奪取；（2）一切不科學(xué)的辦法都將造成人力資源的浪費(fèi)；（3）一切不正當(dāng)?shù)氖侄味紝砣肆Y源的破壞；（4）尊重、支持、滿足人的需要是發(fā)揮人力資源作用的最佳方法。因此，不能剝奪，只能在任用中通過良好的管理與開發(fā)讓其自覺運(yùn)用與發(fā)揮。（二）生物性。生物性是人力資源行為特征的因由與結(jié)果。生物性既存在雙向的物質(zhì)運(yùn)動(dòng)，也存在雙向的精神運(yùn)動(dòng)，還具有單向的抵抗運(yùn)動(dòng)。生物性必然帶來人力資源使用與開發(fā)的艱巨性與復(fù)雜性。（三）社會(huì)性。人力資源的社會(huì)性主要表現(xiàn)為：信仰性，傳統(tǒng)性，人群性，時(shí)代性，地域性，國別性，民族性，職業(yè)性，層級(jí)性，文化性。社會(huì)性反映出人的立場(chǎng)觀點(diǎn)、倫理道德、價(jià)值取向、思維方式與行為模式，為人力資源開發(fā)提供了基本思想依據(jù)。（四）時(shí)效性。人力資源的培養(yǎng)、貯存與運(yùn)用是同人的年齡有直接關(guān)系的。不同年齡階段反映出人力資源不同類別發(fā)揮的不同程度。這種不同時(shí)效的反映，也是一種自然規(guī)律制約的結(jié)果。它為人力資源使用的社會(huì)政策與技術(shù)手段提供了重要參考。如青少年時(shí)期，主要是培養(yǎng)教育資源增存階段；青中年時(shí)期，主要是資源運(yùn)用與發(fā)揮時(shí)期；老年時(shí)期，主要是