精選優質文檔-----傾情為你奉上精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業專心---專注---專業精選優質文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業關于企業變革什么是企業變革企業變革是指的人員（通常是）主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一為取向的一系列活動。企業變革的動因企業變革的動因可以歸納為以下幾個方面：1.企業一般外部環境的變化。企業一般外部環境指企業面臨的：政治法律（Political/Legal）、經濟（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術（Technological）等外部環境因素。的變化可能對活動形成制約，如日益加強的環保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術的采用等；還有可能對企業的具體外部環境產生影響，如管制的放松，可能會降低，導致更加激烈的競爭。2.企業具體外部環境的變化。企業具體外部環境是指與實現直接相關的那部分外部環境。具體外部環境對每一個企業而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個企業具體外部環境的變化，取決于企業所提供的或的范圍及其所服務的。（）教授的“”是常用的企業具體外部工具。企業具體外部環境的變化對企業的影響特別明顯和強烈，也是企業變革外部動因的主要來源。3.的變化。在“五力模型”中，其中之一就是（），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產品的購買者。實際上，顧客不僅是產品的購買者，滿足他們的是企業經營活動的中心。隨著顧客日益成熟以及上產品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現多樣化、個性化要求，這導致了需求的不確定性的提高，同時對產品的性能、、和等的要求也日益提高，這都要求企業適應顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要。4.的變化。企業內部環境也是處于變化之中的，有些變化對企業而言是有益的，而有些變化對企業而言是有害的，當后一種變化日益積累，成為企業發展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、不順暢、部門之間沖突加劇、僵化、被嚴重忽視、缺乏和學習等。當這些情況在企業內部出現時，就必須進行變革，否則企業容易被市場淘汰。5.。突發事件具有突然和不可預知等特點，這要求企業能夠迅速對突發事件進行反應。上述的變革動因，既有可能為企業發展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現后實施，這種變革是“后應式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現時實施，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的的，是一種“先進式的變革”。企業變革的良性循環經驗告訴我們，如何讓企業能夠到位地理解和實現是一個巨大的挑戰。這要求管理者必須精心設計，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業變革是企業和個人良性循環過程中的嚴峻考驗，應該引起所有企業成員的高度重視。良性循環的發端你要預先制定出有關變革的。企業的上上下下必須意識到變化是隨時可能發生的，而制造變革也是企業應當具備的能力。高效的變革呼喚們的變革。期待明星或者名人為企業帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領導模式是更科學、更有效的方式。各個階層的都需要積累他們的素養，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關系，推動改革的實施。同時，在領導者們變革的同時，也要員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業首先提供論據證明變革的好處和效益，把企業和同行、相比較，激發員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業更成功的范例。讓他們產生“變革是惟一出路”的覺悟。2.對企業的進行評估。把這些真實的反饋給，讓他們了解企業運營的實際情況，特別是業績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。3.最具沖擊力的辦法，莫過于打開員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿、蓬勃向上的企業工作是怎樣的場景。幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的，了解他們可能承擔的新角色。這是一項艱巨的任務，需要高超的和辛勤的付出。上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。創造良性循環在激勵變革后，下一步則是執行善用員工和創造良性循環的7項原則。1.善于吸引和保留員工企業有自己的和定位，明確自己想成為什么樣的企業、創造怎樣的，這樣才能吸引和留住想要的人才。2.善于聘用員工企業應當聘用合乎、和的員工。3.善于和提高員工企業應當不斷的培訓員工，并提供給他們足夠的提升和發展機會。4.善于設計企業必須對每個職位進行充分、實際的設計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應的職責和自主權。5.善于制定必須發展和堅持自己的，開發企業戰略、目標和，并得到員工們的理解、支持和信賴。6.善于獎勵員工企業必須設計和執行一套出色的，能促進價值觀和的獎勵制度。7.善于領導員工企業必須聘用和培養善于激勵員工努力進取、相互信任和創造業績的領導者。創造良性循環其實是每個企業都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關聯、互為一體的。企業畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調。為企業把脈、選好變革的切入點是變革的關鍵之一，但不能止步于此。變革最終將融入企業發展設計的所有環節，促進企業的新陳代謝。對保持良性循環的威脅即使企業進入了良性循環的軌道，也絕不意味著從此就逍遙太平。對保持良性循環的威脅來自內外兩個方面。外部環境的變化是對良性循環的嚴重威脅。簡單的說，經濟形勢等外部環境的變化將直接影響到企業戰略的調整。環境變革催生新的戰略，新的戰略導致業績的變化，業績的變化必然帶動不同的和。的頻次則取決于環境發生變化的方式和速度，一成不變的是不存在的。“”是可以預防和避免的，如果企業倡導變革，就有可能在中依然保持不敗。企業業績的下滑也會對良性循環帶來負面影響。不過，只要不是急劇震蕩，業績下滑一般不會帶來致命的結果。對待這一現象，應該允許一輪良性循環繼續前行，或為下一輪良性循環打下基礎。業績下滑的原因有兩種：1.國際間或整個國家經濟低迷帶來的連鎖反應。如果是這種情況，那么一定不要做出危害企業核心能力和根本利益的舉動。最關鍵的是對的掌控。業績下滑便立即是最常見的短期行為，對裁員的處理不當常常會導致經濟復蘇以后更深層負面效應的反彈。企業在經濟低迷時千萬不要輕易撕毀，要最大限度的保留寶貴的人力資本。2.某個行業或者的經濟不景氣帶動的企業業績下滑。如果行業經濟低迷只是暫時現象，那么應對措施和第一條相同，提高核心競爭力，尤其是要留住高素質員工，因為他們可能被引向表現的好得多的其他產業。另外，行業低迷也可能是環境巨變的信號。如果這是一種，企業很可能就要調整基本戰略，轉向新的業務領域發展了。3.企業本身在運營過程中犯下的錯誤也可能直接摧毀良性循環，而對待員工上的失誤恐怕是最容易犯下的錯誤。太多的企業都曾經因為“只重短期效益，不重長遠發展”而吃虧。企業常常會為上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少。然而這樣會使人力資本的質量急劇下降，在新員工時也會面臨從未有過的窘境。如果管理人員的奇高而缺乏和的監管，很可能失去控制使企業蒙受莫大的損失，同時會影響管理人員的信譽，貶損他們的，使企業遭受重創。這是實現可持續發展過程中最難逾越的人為障礙。只要企業切實遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內部失誤帶來的致命影響。應對潮流的威脅也慢慢成為企業良性循環的內容之一。如今變成了一種時髦的，成百上千的專家、企業和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業很容易犯下盲目跟隨潮流的錯誤。企業與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來我們幾個可供選擇的：1.它是否對提供了有效的支持？2.是否會增加企業的核心競爭力？3.是否適應市場競爭的需要？4.是否有利于7項原則的執行？從理論上講，所有的管理經驗都可以通過上述四個問題來進行測試，未能通過的就不采用。個人良性循環你要意識到當今的職場在飛速變化。把你定位為一個“自雇者”。無論是做什么，你都要感受到是在以知識和技能為主導的環境里。個人意味著發展自己的潛能，了解你在人力市場上的和需要的技能。具體而言，你應該：（1）發展實用型的、能帶來回報的能力；（2）將個人和競爭對手做準確的對比、評估；（3）做好你的職位設計和規劃。隨著企業更愿意招收先期培訓過的數量員工，人力資本的日益重要性使你在市場上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業，謀求你心目中理想的職位和。如何進行和呢？1.尋找能增加你的人力資本的深造機會。如果不能在企業中得到發揮和證明，知識面再廣，學到的技能再多也無濟于事。2.經常進行個人能力的評估，確保你的工作經驗和技巧依然保持在一流的水準。如果是全職工，直接從企業獲得對你的反饋結果，多多參加各種企業培訓。如果是一名，要多參加管理層的，并在職位中體驗各種環境下你所發揮的工作效能。3.要大踏步的投入人力市場的懷抱。學會使用各種測評工具，編織一個有關培訓導師和未來工作機會的網絡，并通過各種搜織新的信息，充滿的在企業內部和外部申請新的職位。請充滿激情的投入你現在的工作，但也要做好隨時和說“再見”的準備。不要把你目前從事的職位當作永遠的靠山，而是看成一次展示和提高個人技能的機會。有人認為，因為不能完全指望企業對個人的保障，員工必須對企業少付出一些，少一些忠誠。或許這是一種趨勢，但絕對不值得提倡。敬業和忠誠本來就是兩個不能混淆的概念。忠誠可能是一種“愚昧”，但兢兢業業工作、認認真真的規劃未來，卻是非常？和企業之間的勞資關系。了解你在企業中的地位之間關系你的命運。除非企業向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實惠。企業變革的關鍵成功因素企業變革是一個復雜的，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的可以歸納為以下幾點：1.變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。（）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。2.變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業外部環境的制約，也可能源于企業自身或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。3.對變革的廣泛認同。無論是的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到的支持；最后，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利于確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。4.妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的和變革的原則，妥善解決出現的問題。5.變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。企業員工出于擔心失去既得利益或者不愿意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同對變革認識不統一。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。6.變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（）。7.注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，并利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。8.變革成果的鞏固。變革取得初步成功后，人們容易犯的錯誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應有的警惕，或是忽視變革之后的，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入中，指導企業以后的發展。企業變革中的員工抵制近年來，由于我們國家整個的轉變，的一個企業要能夠生存、發展、壯大，并不斷趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據外部環境及內部環境的變化而適時調整企業的目標與結構，不能一成不變。企業變革是一項復雜工程，企業變革者應該先了解員工抵制的來源及其原因，然后在此基礎上找出相應的應對策略，調整變革者心態策略，才能取得變革的勝利。為何抵制企業變革企業實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內部阻力。從以往的研究和實踐經驗來看，企業進行變革可能遇到的外部阻力主要是反對。企業的利益相關者主要包括:政府、顧客、、社區等等。但從國內外的理論與實踐都證明，絕大多數企業變革失敗的原因主要還是來自企業的內部阻力——員工抵制。傳統的看法認為員工之所以抵制企業變革，技術的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術的改變與進步將會導致他們。然而據勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了，影響他們對所處環境的感覺、情緒與文化的。細致分析，員工抵制企業變革的原因主要有幾點：1.威脅到現有地位和利益。既得利益者一般會擔心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態度。變革往往會直接威脅到員工的經濟利益、社會地位、個人權威，這些都是與員工切實相關的利益，如果沒有相應的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導致他的縮小，在組織中的地位降低，或他的加大，工作自由度減弱，或要求重新學習新技術和新知識，甚至有可能導致他們失業時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。2.變革愿景沒有達成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發展趨勢缺乏清醒的認識，對環境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環境還相當不錯，足以應付任何挑戰，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達成共識，會造成變革發動者與變革參與者之間的目標認知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。在很多情況下，是由于引起的，由于變革發動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產生認識上的沖突。3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習慣處于“慣例”或“已有的方式”之中，總有安于現狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習慣于原有的、工作方式、行為規范，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業在進行變革時，應該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習慣，使之符合戰略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續，將難以為繼。如何緩解員工抵制情緒說：“三分之二的企業變革都已徹底失敗，都是員工不愿意繼續提供支持而且管理層——尤其是高級管理層自身的無能和恐懼造成的。”理論與實踐也都證明，研究員工抵制企業變革應對策略有很重要的意義。1.以談判、補償、吸收、強迫的手法迎面直擊。變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態度是變革領導者取得先機的有利要素。在變革發生利益沖突時，領導者應該直接與員工進行談判，一方面可以運用自身的，讓對方知難而退；另一方面可以通過利益補償等妥協手段，減少甚至消除抵制行為。企業在遇到現實利益沖突時，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的，很多時候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營中來，自然就可以消除其變革抵制行為。如果通過前面的談判、補償、吸收等手段都不能達到目的，變革領導者就只能采用強迫的方式消除阻力。2.讓員工知道更多的信息，以達成共同的變革愿景。首先，應該讓員工參與變革，獲得更多有關變革的信息。著名管理家貝斯認為這是減少變革抵制非常重要的一條；其次，員工培訓和。作為的重要手段，教育培訓可以幫助員工轉換舊有，認同企業的新愿景，從而消除員工對于變革的疑惑，降低對變革的阻礙程度；崗位輪換有助于企業的戰略變革，能活躍員工的，避免疲鈍現象的產生，保持他們對工作的敏感和。同時，還可以增加各個部門之間的理解，更加清楚企業戰略在各個部門的不同體現形式，有助于推進企業戰略的實現；第三，為戰略變革培養中堅力量。在企業推行戰略變革的時候，一般的員工實質不會起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對不理解，不支持，那么企業戰略變革則很難進行下去。對于中、高層管理人員而言，對企業工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力是非常重要的。要培養這種能力，管理者就不可以固步自封于一個小小的部門，而必須在不同的部門之間橫向移動，擴大知識面。這樣的話，管理人員對企業越了解，則越容易培養他們的，并且保持他們對企業發展方向的敏銳性。一旦變革真正到來的時候，他們也不會驚慌失措，或是憤而抵制，而會表現出應有的素質。3.以漸進式變革和文化的創造性破壞解決歷史的慣性和惰性。在不影響變革時機把握以及變革效果的情況下，應該盡量放慢變革的節奏。將的劇烈變革用多個樹漸進變革分階段完成。特別是由于文化和行為的改變需要較長時間，漸進型變革可以給員工較寬松的自我轉變環境。如果在短時間內根本改變長期形成的文化與行為，勢必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進行，變革領導者應該盡量采用漸進型變革。文化本身是具有穩定性的，強行改變往往造成不利的后果。例如，卡莉改造的模式，主要采用“外功”，雇請外界診斷，并接受其改造組織的建議，絕不考慮內部人員的意見，因而她的改造常讓惠普人陷于“一頭霧水”。根據報道，惠普的員工在聽到卡莉下臺的消息后“開香檳慶祝”，可見這種強行改變企業文化的變革模式是很難成功的。對于企業文化的變革應該采取文化的創造性破壞策略，在傳承原有企業文化理念的基礎上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業文化不斷揚棄更新，滿足變革的需要。本著兩個心態將變革進行到底在實踐過程中企業變革者要想真正解決好員工抵制問題，除了學會相應的應對策略外，還必須掌握以下兩點心態策略。1.從員工抵制中學習與創造。變革者應該理性反省自己的思考和行為模式只是諸多方式中的一種，而且不一定是最好的。這樣可以從員工抵制的各個層面吸納不同的意見，并綜合成有效的創造性解決方案。如果企業變革者不尊重多樣化的思想，認為任何情況下只有自己的觀點才是正確的，并且認為別的觀點要么不切題，要么是錯誤的，這樣勢必會增加很多額外的員工抵制。2.不要誤解員工抵制。最強硬、最自信的管理者面對員工抵制時也可能常常不可理解，甚至有挫敗感。變革失敗者永遠在于阻力交戰，被困在員工抵制誤區之中。他們認為，員工抵制是可以避免的，不是好東西，產生抵制情緒的人不忠誠，員工抵制是沒有價值的。與員工抵制的交戰過程中變革失敗者常常對揭露問題的員工發出警告，員工為了自衛，偷偷反對，甚至使用陰謀加以破壞，進一步強化抵制，而變革成功者卻能夠順利從員工抵制誤區中擺脫出來，從反對意見中尋找對變革有益的思路，利用員工抵制為企業變革服務。控制企業變革中的制度摩擦成本“二十一世紀唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，面對及的不斷滲透，面對企業外部環境及的嬗變，要求企業不斷的調整及經營運作方式，企業領導層更應不斷更新和提高，運用和管理方法解決企業發展中遇到的問題，從而應對復雜的外部環境和競爭的挑戰。具體到中國企業而言，面臨著的變革、企業業務定位及業務模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復雜的變革。變革的本質是一種的轉變，即以一種新的制度體系（可能是產權制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業制度體系。企業變革工作是一件龐雜的系統工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉變及文化重塑。而這一切又與變革的及效果密切相聯，必須符合企業的基本“投入產出”經濟化的效益原則。在當今中國的轉型期，我們的們往往已經深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動企業變革的過程要協調與控制好“制度摩擦成本”。從意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如、政策法規約束、公司、運行規程等等）與非正式制度（如習慣思維方式、固有觀念認識、組織潛規則等等）的組合。對于企業變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多過程中，充分體現了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和職工的觀念、文化發生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業在進行業務戰略轉型、組織優化再造、分配體系改革的過程中，都會存在這樣的“制度摩擦成本”。對于中國企業而言，由于中國人的文化特性決定了一個企業內部的職工作為一個在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統一。例如，國家對房地產行業進行過程中，過去互為競爭對手的們，很快就能為“行業暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業中的國企改革過程中，無論是職工還是經營層，對于維持現狀同樣可以迅速地形成共識；具體到某個國企在產權改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。正是因為這種大體上的統一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人的直觀性、價值判斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關群體的認可。這是中國企業進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領導者需要直面的問題。1、企業變革要以企業的戰略愿