深圳市賽普管理咨詢有限公司曹健2010年4月龍湖地產管理模式目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

龍湖在區域布局上采用了美國帕爾迪的擴張模式在業態布局方面，龍湖則學習了香港新鴻基的操作模式，并取得了明顯的成效。前言

前言美國霍頓管理模式作為美國四大房地產開發商（普爾特房屋（PulteHomes）、桑達克斯（Centex）、萊納（Lennar））之一的霍頓公司（D.R.Horton），自稱為“美國建造者”（America‘sBuilder），是美國四大房地產公司中成立最晚的，但卻是擴張最快的公司。霍頓公司用了短短20多年的時間就走完了其他三家50年所走的路。該公司目前業務遍及美國25個州的74個城市。霍頓公司的發展軌跡十分清晰：通過收購迅速擴大規模，繼而在規模經營基礎上壓縮成本。規模經營是霍頓快速發展的重要因素，規模經濟效益使霍頓公司在采購家具、設備和建材方面，都掌握著主動權。霍頓宣稱，他們如今擁有足夠強大的優勢，使他們在與供應商的談判、土地投標等諸多方面，比中小型開發商擁有更多競爭力。根據霍頓的估算，通過與全國供應商的談判，他們能夠在每一套房屋上平均節約3500美元成本。而在集團管控模式方面，龍湖再度向全球優秀企業學習，運用美國四大房地產開發商之首的霍頓模式對公司進行集分權管理。另外，霍頓總裁唐納德認為房地產開發像零售業，開發商的工作是設計和營銷那些實際上不是他們生產的產品，因為開發商最關鍵的工作是售前和售后服務。因此，霍頓公司的業務核心是控制房地產價值鏈的前后兩端：專注于設計、質量和售后服務的控制。建筑和生產主要通過外包的形式完成。實際上所有的建造都由建筑商進行，霍頓的監督人員負責監控所有房屋的建造并參與重要的設計決策，配合承建商和供應商的工作，以控制成本，保證質量符合當地的標準。在價值鏈前端，靈活設計房屋和處理細節的能力，以及在提供低廉價格住房方面的努力，讓霍頓成為全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在價值鏈后端，對客戶友好謙恭的服務也是贏得青睞和業務的賣點。霍頓公司要求所有員工快速禮貌地回應客戶所有的要求，這在實踐中為公司帶來持續的業務和良好影響。霍頓對價值鏈前后兩端的控制，使其得以專注于向顧客提供有吸引力的產品，減少公司的管理成本，提高公司的運營效率，從而實現快速擴張。美國霍頓管理模式1、總體原則集分權視行業競爭、組織發展和戰略需要而進行動態調整。2、分權原則1)在有利于激發地區公司活力與能量的領域分權；2)在地區公司核心業務職能上原則上不設集團的對應職能；3)慎重設立集團的職能和職能模塊數量；4)隨時警惕地區公司諸侯化。3、集權原則1)在地區公司風險時間和風險點上集權管理；2)在地區公司組織發展能力薄弱時集權管理；3)在有規模效應的領域集權管理；

4)隨時警惕集團組織膨脹和官僚一、龍湖集團管控原則規模化發展效應公司規模化發展，應充分發揮規模效應，以提高公司運作效率和降低項目開發成本，龍湖地產認為公司的規模效應主要包括資源規模效應和成本規模效應兩大方面。

?資源規模效應：主要通過制定標準化流程與制度、標準化產品模塊、知識管理和資源共享機制來達成；?成本規模效應：主要通過集團集中采購；地區公司間聯動采購；地區公司招標采購來實現；目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

二、龍湖集團管控體系龍湖集團的整體管控主要靠集團運營體系來實現，集團各地區公司、各職能部門的運作、管理、監督和控制主要通過公司的運營體系來達成。在確定公司的組織架構之前，龍湖集團首先對公司的組織方式進行界定。組織方式一般可分為直線管理、矩陣式管理和混合管理三種，而矩陣式管理又可細分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種。龍湖認為職能部門是技術和資源中心，職能要進行專業、技術研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區和行業領先者，并強化服務項目意識。項目團隊是一個高效執行機構，項目團隊應通過PMO（運營決策機構）組織體系和運營體系，調動職能和資源，達到項目高效運轉，達成運營目標。同時，通過項目團隊，鍛煉和培養人才。矩陣式管理能較好地達成龍湖的這些構想，因此龍湖選擇了強矩陣式組織管理。龍湖認為的矩陣管理模式弱矩陣組織方式平衡矩陣組織方式強矩陣組織方式龍湖運營管理架構在明確集團組織方式之后，龍湖開始搭建集團組織架構，把公司經營活動的重心放在地區公司，項目層面決策權通過PMO體系下放到地區公司。集團運營中心職能：進行制度制定與流程梳理，知識管理和資源共享，一級進度計劃管控，階段性成果管控；地區公司PMO會議職能：進行項目預案審核與控制，項目進度計劃審核與控制，項目目標成本審核與控制，項目質量與階段性成果審核與控制，項目投資收益監控與應對；PMO定義：ProjectManagementOffice，即地區公司項目運營決策機構；PMO最高負責人（主持人）：地區公司總經理，以下情況，由PMO最高負責人作最后的決定：a)當PMO成員之間不能達成共識；b)不能實現相互承諾；c)資源不能完成相互支持和配置時；PMO召集人：由地區公司總經理任命，負責審核PMO會議議題；負責除PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理；（PMO召集人是地區公司項目管理的總牽頭人，通常兼任地區公司項目計劃運營專員、知識管理員）PMO成員：地區公司各職能負責人（部門經理）。龍湖運營管理體系龍湖運營管理體系根據公司組織架構，龍湖進一步建立了集團運營管理體系，通過投資決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系運營決策體系進度計劃管理成本管理體系資金預算管理知識管理體系七個子系統共同組織了龍湖強大的運營體系。龍湖運營管理體系目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

三、龍湖投資管理龍湖的土地拓展和項目投資有套嚴謹的管理體系首先是地區公司根據公司的戰略部署和土地儲備計劃，有針對性的對土地信息進行收集和市場調研第二將意向土地或項目地資料提交地區公司PMO會議審議，審議通過之后，經地區公司總經理批準，上報集團投融資中心復審通過后報集團投資決策委員會論證和決策后方可參與投標、拍賣或簽訂土地意向書。如果最終競得土地，投資中心將對該項目進行后續的投資效益跟蹤。龍湖投資決策流程龍湖投資分析模型投資評價指標龍湖投資收益跟蹤示圖目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

四、龍湖項目階段成果管理龍湖認為階段成果管理具有十分重要的意義，具體表現在以下幾個方面：龍湖階段成果管理示圖龍湖階段成果管理流程：階段成果管理制度為了階段成果的順利推進和高效運作，龍湖制定了完善的階段成果管理制度：各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責任人為項目負責人（土地投資分析階段除外）；各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經地區公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；項目前一階段的成果經地區公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據；地區公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時性、規范性等進行管理；集團運營中心負責對各地區公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節點執行；階段成果跟蹤從中標通知書取得之后開始，到項目方案設計任務書發出這段時間，需提交以下階段成果：①《項目定位報告》——營銷②《成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告》——造價③《售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃》——營銷④《項目一二級計劃》——項目負責人⑤《投資分析模型（啟動）》——投資分析專員⑥《方案設計任務書》——研發⑦《景觀方案設計任務書》——研發⑧《精裝房定位、限價及建設實施方案》（如有）——研發、造價及工程目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

五、龍湖運營決策管理在龍湖的整體運營管理體系當中，PMO體系扮演著至關重要的作用，PMO的工作開展方式：地區公司會議決策體系地區公司會議管理體系包括運營會議體系和非運營會議體系。龍湖運營會議體系龍湖非運營會議體系：兩個重要的運營決策會在龍湖的運營決策體系當中，有兩個十分重要的運營決策會，預案決策會和項目啟動會：預案決策會：就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關鍵計劃節點決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量做出承諾；項目啟動會：在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；向項目負責人及項目職能負責人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。兩個重要的運營管理會在龍湖的運營管理體系當中，有兩個十分重要的運營管理會，項目周例會和月度運營會：項目周例會：項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加；團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題；進度計劃（非集團關鍵節點）的協商一致和承諾；解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案；月度運營會：PMO成員及項目團隊成員參加；集團關鍵節點的決策；決策項目提出的問題和方案；通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目；管理案例分析、知識總結。目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

六、龍湖進度計劃管理龍湖的計劃體系分為集團、地區公司、職能部門和個人四個層面，分別控制項目關鍵節點、項目一級計劃、項目二級計劃和項目三級計劃，從而實現層級管控，逐級分解執行。龍湖計劃編制流程龍湖計劃反饋與調整流程龍湖集團關鍵節點管控14個關鍵節點：（1）取得國土使用權證（2）交地（3）完成方案設計（4）完成初步設計（5）完成施工圖設計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區開放（9）取得預售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％不影響集團管控的14個關鍵節點，地區公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心；影響上述14個節點中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）等5個節點的，地區總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余9個關鍵節點的變化由集團運營中心審批；集團只考核項目關鍵節點的按時達成率。龍湖計劃管理架構《公司項目計劃管理》模塊目錄一、龍湖集團管控原則二、龍湖集團管控體系三、龍湖投資管理四、龍湖項目階段成果管理五、龍湖運營決策管理六、龍湖進度計劃管理七、龍湖成本管理八、龍湖資金預算管理

七、龍湖成本管理龍湖十分重視對關鍵點的管理，如集團對開發重要節點的階段成果管控，對成本管理關鍵點的設定等。龍湖的成本控制實施分階段進行成本管理，我們可以從一個主線，三個階段來看。土地投資論證階段根據發展部提供的土地信息，由地區公司總經理主持，地區公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）；根據地塊項目定位，公司研發部負責完成《項目預案》，公司發展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況；根據項目定位、《項目預案》、土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段《項目預設成本》；《項目預設成本》由地區公司PMO會審，地區公司總經理最終審定，如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發部按此限值去重新規劃和測算；《項目預設成本》按照集團統一指導模板的要求完成；《項目預設成本》是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標，《項目預設成本》將作為項目設計階段目標成本的參照依據；否則由地區公司成本管理專員存檔。龍湖分階段成本管理示圖設計階段龍湖成本控制的重點：加強設計階段成本控制設計目標成本預設：在土地中標后，參照《項目預設成本》，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織公司研發部和造價采購部一起負責完成《項目設計階段目標成本》（含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區公司PMO審批后下達；根據《項目設計階段目標成本》，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本和項目研發經理負責形成《項目設計階段成本控制重點和控制方案》，并經公司造價采購部經理、公司研發經理審核，地區公司總經理審批，送達地區公司PMO；設計階段方案設計階段根據《項目設計階段成本控制重點和控制方案》，項目研發經理完成《方案設計任務書成本控制附件》，經項目成本經理、項目負責人、公司造價部經理、公司研發經理審核通過后，作為《方案設計任務書》的附件；方案設計完成后20個工作日內，項目研發經理負責完成《項目技術經濟指村（方案）》和《項目產品配置標準（方案）》，項目成本經理據其完成《項目成本測算及驗算（方案）》；如《項目成本測算及驗算（方案）》未超過《方案設計任務書成本控制附件》中預設總成本（主體建安及裝修工程費）的3%，則只需按《方案設計階段成果》審批流程提交審批；否則，需項目研發經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司PMO進行研討和審核；根據審核通過的《項目成本測算及驗算（方案）》，由項目研發經理負責完成《初步設計任務書成本控制附件》，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核。設計階段對于項目成本控制的意義工程實施階段在工程施工期間，龍湖采用動態成本跟蹤方式進行成本控制目標成本制定：《項目目標成本》由項目成本經理負責組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論，最后經地區公司PMO審核后確定，同時抄送公司PMO、合作項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部；《項目目標成本》在初步設計完成后30個工作日內完成；（如無初步設計，需在招標圖紙完成后30個工作日內完成《項目目標成本》）《項目目標成本》需按照集團統一模板編制；動態成本跟蹤1)項目成本經理負責將審批通過的《項目目標成本》錄入到成本系統；2)合同執行人負責已發生成本的拆分，付款申請人負責已支付成本的拆分。項目成本經理負責對拆分情況進行復核。3)每季度最后一個月25日前，費項的指定責任人負責對未發生成本進行預估，并匯總提交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度工程實施階段4)《項目成本回顧報告（季度）》審批流程：a)如總動態成本（除土地外開發成本）＞總目標成本（除土地外開發成本）×（1+2%）。審批流程：項目成本經理→項目負責人→地區公司PMO（會議形式）→地區總經理（抄送地區公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）b)其余條件下，審批流程：項目成本經理→項目負責人（抄送地區公司PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部）c)如出現總動態成本（除土地外開發成本）＞總目標成本（除土地外開發成本）×（1+5%），應立即走a