杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

王長(zhǎng)闊2001年12月19日?杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式1杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國(guó)的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會(huì)上正式宣布退休。?杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美2主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸恕ろf爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績(jī)。市值從1981年120億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長(zhǎng)到2000年的1299億美元。凈利潤(rùn)從16億美元增長(zhǎng)到2000年的127億美元。股東投資回報(bào)率平均每年為23%。?主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸恕ろf爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電3通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式授權(quán)模式組織模式客戶模式?通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式?4領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的?！f爾奇1999年3月?領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的。?5（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。對(duì)韋爾奇來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。?（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜6通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個(gè)人精力充沛，有行動(dòng)的沖勁●激勵(lì)（ENERGIZER）：調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競(jìng)爭(zhēng)精神，對(duì)速度有與生俱來(lái)的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)?通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個(gè)人精力713條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對(duì)商業(yè)有著靈敏的嗅覺(jué)及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預(yù)期客戶需求●引入變革——?dú)g迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點(diǎn)幽默感●廣開(kāi)言路，作好的聽(tīng)眾●團(tuán)隊(duì)組織者●圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力●動(dòng)員和激勵(lì)——高水準(zhǔn)●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo)●樂(lè)于此道?13條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●廣開(kāi)言路，8領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問(wèn)題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為他的經(jīng)營(yíng)管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問(wèn)題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核9企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問(wèn)的五個(gè)問(wèn)題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？（2）在過(guò)去的3年，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？（3）同時(shí)你又做了些什么？（4）未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？（5）你打算超過(guò)他們的計(jì)劃是什么？?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問(wèn)的五個(gè)問(wèn)題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？10來(lái)自成功者建議一：成績(jī)集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯(cuò)，但更重要的是工作成績(jī)，只有你把目前的工作做好時(shí)這才更有意義。?來(lái)自成功者建議一：成績(jī)集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著11來(lái)自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長(zhǎng)，在更寬廣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：如多功能團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新精神等等。要學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)，因?yàn)檫@是經(jīng)營(yíng)的語(yǔ)言。管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去。?來(lái)自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，12來(lái)自成功者建議三：歸屬不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負(fù)責(zé)，要不斷地發(fā)展自己，要像一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣，要不斷地學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)才干而不是積累頭銜。?來(lái)自成功者建議三：歸屬不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出13來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯(cuò)。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。?來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前14來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當(dāng)你接受它時(shí)不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營(yíng)養(yǎng)，堅(jiān)持不懈，當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時(shí)，堅(jiān)持下去，注意學(xué)習(xí)，尋求變化。?來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，15來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開(kāi)臂膀，尋找那些需要跨國(guó)或跨文化交流的崗位，考慮你的母國(guó)以外的工作，但要通過(guò)變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或?yàn)榈玫侥骋惶囟üぷ鬟M(jìn)行準(zhǔn)備。?來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度早一點(diǎn)將你的家庭向不16領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認(rèn)為他在通用電氣所做的最重要的事情。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富雇傭最杰出的人，并確保那些真17年度C會(huì)議循環(huán)

一月三月五月六月十一月十二月在各事業(yè)部?jī)?nèi)部自查個(gè)人職業(yè)計(jì)劃組織評(píng)估首席執(zhí)行官討論每個(gè)事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會(huì)議限制公司概述決定問(wèn)題替代計(jì)劃六月MDCCC-2會(huì)議更新問(wèn)題的解決十二月BOD對(duì)事業(yè)部的C-2問(wèn)題重復(fù)的待解決的問(wèn)題年度C會(huì)議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問(wèn)題解決的電視會(huì)議?年度C會(huì)議循環(huán)一月三月18領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)你的員工——這就是全部訣19員工分類圖通用電氣的績(jī)效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評(píng)50%~60%邊緣沒(méi)有最差沒(méi)有?員工分類圖通用電氣的績(jī)效分類崗位模范表現(xiàn)優(yōu)異受到好評(píng)邊緣最20360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔(dān)義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無(wú)界限團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者/授權(quán)知識(shí)/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維?360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景共享所有權(quán)/無(wú)界限?21授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開(kāi)放地吸收來(lái)自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)，使我們的公司日臻完善?！f爾奇1999年7月7日?授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開(kāi)放地吸收來(lái)自全球各地22通力合作實(shí)施背景20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境——裁員、資產(chǎn)重組。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵(lì)機(jī)制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺(jué)到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無(wú)名小卒。?通力合作實(shí)施背景20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致23通力合作的基本目標(biāo)（1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、會(huì)議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會(huì)與管理層之間。（5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。（6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。?通力合作的基本目標(biāo)（1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、24通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個(gè)“帶頭人”來(lái)落實(shí)每項(xiàng)通力合作會(huì)議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)的議案。（5）針對(duì)每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤，讓其當(dāng)場(chǎng)答復(fù)：“同意”、“不同意”或者“我會(huì)思考一下”（此時(shí)要指明研究的時(shí)間期限）。（6）在議案貫徹落實(shí)的過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議。（7）繼續(xù)這一程序。?通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟（1）選擇議題。?254類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實(shí)棄之不用高

成果低容易投入困難?4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實(shí)棄之不26通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺(jué)得不再受到拘束。?通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。?27通力合作在通用電氣的進(jìn)化過(guò)程通力合作第1階段—行動(dòng)清理工作建立信心第2階段—程序通過(guò)速度和簡(jiǎn)潔，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，從而提高企業(yè)成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時(shí)間

開(kāi)始快速?zèng)_撞通過(guò)職責(zé)問(wèn)題得動(dòng)動(dòng)力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分?通力合作在通用電氣的進(jìn)化過(guò)程通力合作第1階段—行動(dòng)第2階段28組織模式我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個(gè)公司那里。我們不停地在探索?！f爾奇1999年1月?組織模式我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望29建立無(wú)界限的企業(yè)建立無(wú)界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城鎮(zhèn)會(huì)議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應(yīng)商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計(jì)劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無(wú)界限?建立無(wú)界限的企業(yè)建立無(wú)界限公司城鎮(zhèn)會(huì)議最佳生產(chǎn)力車間30好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學(xué)精神的多元化，開(kāi)放是必須的，當(dāng)一個(gè)組織學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，它就獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基31好學(xué)精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者勞合·托特設(shè)計(jì)的一種績(jī)效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問(wèn)題，它作為一種識(shí)別和傳播在某一事業(yè)部?jī)?nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。?好學(xué)精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)32托特模型的評(píng)分系統(tǒng)0=意識(shí)到最佳行為1=計(jì)劃推廣最佳行為2=目前實(shí)施行動(dòng)3=部分實(shí)施最佳行為4=完成實(shí)施最佳行為5=最佳行為的模式點(diǎn)?托特模型的評(píng)分系統(tǒng)0=意識(shí)到最佳行為?33托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動(dòng)去參觀最佳行為模式點(diǎn)，并設(shè)計(jì)計(jì)劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當(dāng)做后進(jìn)者的老師。?托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推34托特模型的應(yīng)用步驟第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評(píng)價(jià)的項(xiàng)目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評(píng)價(jià)企業(yè)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目。第五：把縱、橫軸上每項(xiàng)的總分匯集起來(lái)。?托特模型的應(yīng)用步驟第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如35托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問(wèn)題處理技術(shù)人員責(zé)任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)變化能力評(píng)分：1=無(wú)現(xiàn)實(shí)行動(dòng)2=正在采取努力3=勝任4=最佳行為5=確實(shí)的最佳行為?托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理36好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí)我們每年都面向10000位員工進(jìn)行民意調(diào)查。1995年，員工們說(shuō)：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動(dòng)?！庇谑?，我們就采取了6西格瑪計(jì)劃?！f爾奇?好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí)我們每年都面向10000位員工進(jìn)行37客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)方法。它勝過(guò)到哈佛工商管理學(xué)院就讀，也勝過(guò)到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)你一種完全與眾不同的思維方式。

——韋爾奇1999年4月?客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培386西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”的完美商業(yè)表現(xiàn)。在6西格瑪下，產(chǎn)品合格率為99.99966%，即每一百萬(wàn)種產(chǎn)品中只有3.4件是次品。?6西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流396西格瑪革新的5個(gè)主要步驟（1）定義D（2）度量M（3）分析A（4）改進(jìn)I（5）保持C?6西格瑪革新的5個(gè)主要步驟（1）定義D?406西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者冠軍倡導(dǎo)者榮譽(yù)黑帶黑帶綠帶?6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)?41實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（一）（1）良好的革新表現(xiàn)應(yīng)該從高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始。（2）整修系統(tǒng)的改善是建立在與客戶、員工和供應(yīng)商之間密切的溝通上的。（3）對(duì)培訓(xùn)必須進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。?實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（一）（1）良好的革新表42實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（二）（4）隨著一套監(jiān)測(cè)流程和成功表現(xiàn)的指標(biāo)系統(tǒng)的建立，也形成了一個(gè)不斷完善的系統(tǒng)流程的構(gòu)架。（5）商業(yè)流程的改進(jìn)是由管理層和那些對(duì)各個(gè)流程有具體經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)選擇和決定的，并由企業(yè)強(qiáng)制實(shí)行。（6）6西格瑪?shù)膶?shí)施是由黑帶協(xié)助并監(jiān)督綠帶領(lǐng)導(dǎo)的員工團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行的。?實(shí)施6西格瑪中應(yīng)注意的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題（二）（4）隨著一套監(jiān)436西格瑪取得的成果營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由1995年13.6%提高至1998年的16.7%營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)由1995年的5.8次提高至1998年的9.2次1998年，它已為GE的營(yíng)業(yè)收入提供了13億多美元的回報(bào)。?6西格瑪取得的成果營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由1995年13.6%提44踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來(lái)。11月-2211月-22Monday,November7,2022弄虛作假要不得，踏實(shí)肯干第一名。01:42:3001:42:3001:4211/7/20221:42:30AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:42:3001:42Nov-2207-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。01:42:3001:42:3001:42Monday,November7,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。11月-2211月-2201:42:3001:42:30November7,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年11月7日1:42上午11月-2211月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。07十一月20221:42:30上午01:42:3011月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月221:42上午11月-2201:42November7,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險(xiǎn)。2022/11/71:42:3001:42:3007November2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。1:42:30上午1:42上午01:42:3011月-22每天都是美好的一天，新的一天開(kāi)啟。11月-2211月-2201:4201:42:3001:42:30Nov-22務(wù)實(shí)，奮斗，成就，成功。2022/11/71:42:30Monday,November7,2022抓住每一次機(jī)會(huì)不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。11月-222022/11/71:42:3011月-22謝謝大家！踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來(lái)。11月-2211月-245杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

王長(zhǎng)闊2001年12月19日?杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式46杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國(guó)的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會(huì)上正式宣布退休。?杰克·韋爾奇簡(jiǎn)介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美47主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸恕ろf爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績(jī)。市值從1981年120億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長(zhǎng)到2000年的1299億美元。凈利潤(rùn)從16億美元增長(zhǎng)到2000年的127億美元。股東投資回報(bào)率平均每年為23%。?主要業(yè)績(jī)?cè)诮芸恕ろf爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年時(shí)間內(nèi)，通用電48通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式授權(quán)模式組織模式客戶模式?通用電氣四大管理模式領(lǐng)導(dǎo)模式?49領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的?！f爾奇1999年3月?領(lǐng)導(dǎo)模式所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的。?50（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。對(duì)韋爾奇來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。?（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜

韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜51通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個(gè)人精力充沛，有行動(dòng)的沖勁●激勵(lì)（ENERGIZER）：調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極至●敏銳（EDGE）：競(jìng)爭(zhēng)精神，對(duì)速度有與生俱來(lái)的追求，堅(jiān)定的信念和大膽的支持●執(zhí)行（EXECUTION）：達(dá)到目標(biāo)?通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E●活力（ENERGY）：個(gè)人精力5213條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●商業(yè)敏銳——對(duì)商業(yè)有著靈敏的嗅覺(jué)及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯(lián)系——理解并預(yù)期客戶需求●引入變革——?dú)g迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點(diǎn)幽默感●廣開(kāi)言路，作好的聽(tīng)眾●團(tuán)隊(duì)組織者●圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力量的能力●動(dòng)員和激勵(lì)——高水準(zhǔn)●富有感染力的熱情——能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力●實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo)●樂(lè)于此道?13條領(lǐng)導(dǎo)信條

●正直——值得信任●廣開(kāi)言路，53領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問(wèn)題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心，他認(rèn)為他的經(jīng)營(yíng)管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問(wèn)題韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核54企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問(wèn)的五個(gè)問(wèn)題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？（2）在過(guò)去的3年，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？（3）同時(shí)你又做了些什么？（4）未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？（5）你打算超過(guò)他們的計(jì)劃是什么？?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問(wèn)的五個(gè)問(wèn)題（1）你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何？55來(lái)自成功者建議一：成績(jī)集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯(cuò)，但更重要的是工作成績(jī)，只有你把目前的工作做好時(shí)這才更有意義。?來(lái)自成功者建議一：成績(jī)集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。做事要帶著56來(lái)自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，要有十分勝任的專長(zhǎng)，在更寬廣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)：如多功能團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新精神等等。要學(xué)一點(diǎn)財(cái)務(wù)，因?yàn)檫@是經(jīng)營(yíng)的語(yǔ)言。管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去。?來(lái)自成功者建議二：專家成為某一方面的經(jīng)營(yíng)或技術(shù)領(lǐng)域的專家，57來(lái)自成功者建議三：歸屬不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負(fù)責(zé)，要不斷地發(fā)展自己，要像一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣，要不斷地學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)才干而不是積累頭銜。?來(lái)自成功者建議三：歸屬不要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出58來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯(cuò)。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。?來(lái)自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前59來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設(shè)意義的信息，當(dāng)你接受它時(shí)不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營(yíng)養(yǎng)，堅(jiān)持不懈，當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時(shí)，堅(jiān)持下去，注意學(xué)習(xí)，尋求變化。?來(lái)自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎(chǔ)，60來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開(kāi)臂膀，尋找那些需要跨國(guó)或跨文化交流的崗位，考慮你的母國(guó)以外的工作，但要通過(guò)變成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或?yàn)榈玫侥骋惶囟üぷ鬟M(jìn)行準(zhǔn)備。?來(lái)自成功者建議六：全球化經(jīng)驗(yàn)/文化寬度早一點(diǎn)將你的家庭向不61領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認(rèn)為他在通用電氣所做的最重要的事情。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大財(cái)富雇傭最杰出的人，并確保那些真62年度C會(huì)議循環(huán)

一月三月五月六月十一月十二月在各事業(yè)部?jī)?nèi)部自查個(gè)人職業(yè)計(jì)劃組織評(píng)估首席執(zhí)行官討論每個(gè)事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C會(huì)議限制公司概述決定問(wèn)題替代計(jì)劃六月MDCCC-2會(huì)議更新問(wèn)題的解決十二月BOD對(duì)事業(yè)部的C-2問(wèn)題重復(fù)的待解決的問(wèn)題年度C會(huì)議循環(huán)1994年關(guān)于“充電渦輪”問(wèn)題解決的電視會(huì)議?年度C會(huì)議循環(huán)一月三月63領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。?領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)你的員工——這就是全部訣64員工分類圖通用電氣的績(jī)效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評(píng)50%~60%邊緣沒(méi)有最差沒(méi)有?員工分類圖通用電氣的績(jī)效分類崗位模范表現(xiàn)優(yōu)異受到好評(píng)邊緣最65360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔(dān)義務(wù)溝通/影響共享所有權(quán)/無(wú)界限團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者/授權(quán)知識(shí)/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維?360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目愿景共享所有權(quán)/無(wú)界限?66授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開(kāi)放地吸收來(lái)自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個(gè)人都加入進(jìn)來(lái)，使我們的公司日臻完善?！f爾奇1999年7月7日?授權(quán)模式通力合作使我們更加迅速、更加開(kāi)放地吸收來(lái)自全球各地67通力合作實(shí)施背景20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境——裁員、資產(chǎn)重組。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵(lì)機(jī)制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺(jué)到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無(wú)名小卒。?通力合作實(shí)施背景20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇的工作主要致68通力合作的基本目標(biāo)（1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、會(huì)議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會(huì)與管理層之間。（5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān)系。（6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。?通力合作的基本目標(biāo)（1）消減官僚主義：例如，報(bào)告、批復(fù)、69通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個(gè)“帶頭人”來(lái)落實(shí)每項(xiàng)通力合作會(huì)議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關(guān)的討論，形成改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)的議案。（5）針對(duì)每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤，讓其當(dāng)場(chǎng)答復(fù)：“同意”、“不同意”或者“我會(huì)思考一下”（此時(shí)要指明研究的時(shí)間期限）。（6）在議案貫徹落實(shí)的過(guò)程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議。（7）繼續(xù)這一程序。?通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟（1）選擇議題。?704類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實(shí)棄之不用高

成果低容易投入困難?4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實(shí)棄之不71通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺(jué)得不再受到拘束。?通用電氣取得的成果A、生產(chǎn)效率大幅提高。?72通力合作在通用電氣的進(jìn)化過(guò)程通力合作第1階段—行動(dòng)清理工作建立信心第2階段—程序通過(guò)速度和簡(jiǎn)潔，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，從而提高企業(yè)成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時(shí)間

開(kāi)始快速?zèng)_撞通過(guò)職責(zé)問(wèn)題得動(dòng)動(dòng)力成為文化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分?通力合作在通用電氣的進(jìn)化過(guò)程通力合作第1階段—行動(dòng)第2階段73組織模式我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個(gè)公司那里。我們不停地在探索。——韋爾奇1999年1月?組織模式我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求最佳方案的渴望74建立無(wú)界限的企業(yè)建立無(wú)界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城鎮(zhèn)會(huì)議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應(yīng)商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計(jì)劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無(wú)界限?建立無(wú)界限的企業(yè)建立無(wú)界限公司城鎮(zhèn)會(huì)議最佳生產(chǎn)力車間75好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學(xué)精神的多元化，開(kāi)放是必須的，當(dāng)一個(gè)組織學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，它就獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基76好學(xué)精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者勞合·托特設(shè)計(jì)的一種績(jī)效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問(wèn)題，它作為一種識(shí)別和傳播在某一事業(yè)部?jī)?nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。?好學(xué)精神之二：托特模型托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)77托特模型的評(píng)分系統(tǒng)0=意識(shí)到最佳行為1=計(jì)劃推廣最佳行為2=目前實(shí)施行動(dòng)3=部分實(shí)施最佳行為4=完成實(shí)施最佳行為5=最佳行為的模式點(diǎn)?托特模型的評(píng)分系統(tǒng)0=意識(shí)到最佳行為?78托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動(dòng)去參觀最佳行為模式點(diǎn)，并設(shè)計(jì)計(jì)劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當(dāng)做后進(jìn)者的老師。?托特模型的操作規(guī)則第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推79托特模型的應(yīng)用步驟第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評(píng)價(jià)的項(xiàng)目或領(lǐng)域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評(píng)價(jià)企業(yè)狀況的標(biāo)準(zhǔn)。第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng)，用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目。第五：把縱、橫軸上每項(xiàng)的總分匯集起來(lái)。?托特模型的應(yīng)用步驟第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況（例如80托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問(wèn)題處理技術(shù)人員責(zé)任客戶滿意度新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)變化能力評(píng)分：1=無(wú)現(xiàn)實(shí)行動(dòng)2=正在采取努力3=勝任4=最佳行為5=確實(shí)的最佳行為?托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商管理81好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí)我們每年都面向10000位員工進(jìn)行民意調(diào)查。1995年，員工們說(shuō)：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動(dòng)?！庇谑?，我們就采取了6西格瑪計(jì)劃。——韋爾奇?好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí)我們每年都面向10000位員工進(jìn)行82客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)方法。它勝過(guò)到哈佛工商管理學(xué)院就讀，也勝過(guò)到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)你一種完全與眾不同的思維方式。

——韋爾奇1999年4月?客戶模式——6西格瑪6西格瑪是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培836西格瑪定義6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”