第八章國際人力資源培訓與開發第八章國際人力資源培訓與開發第八章國際人力資源培訓與開發課件一、跨文化培訓的意義與目的有助于避免遭遇文化禁忌減輕雇員及其家庭的焦慮建立合理的預期訓練在異國有效的行為提高海外任職成功率，確保公司商業目標的實現一、跨文化培訓的意義與目的有助于避免遭遇文化禁忌從經濟上看，每一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬美元到25萬不等。這還不包括公司形象的損失以及今后公司的貿易合作的損失等等。從經濟上看，每一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬美元美國的學者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司的工作的原因主要是不能適應海外不同文化和工作方式。美國人在英國倫敦工作的有18%不能適應，而在比利時布魯塞爾就有27%，在東京有36%，在阿拉伯國家的美國人就有68名提前回國。除了提前回國外，駐外的美國人還有30%~50%的人不能高效率或有效地在外工作。美國的學者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司二、跨文化培訓的內容背景知識：政治制度與法律，經濟發展，勞動力與教育；歷史與文化，宗教信仰理解差異：文化對價值觀與行為的影響調整行為：學會如何改變自己的行為去適應新的文化環境語言培訓生活細節培訓：如何購物；如何結交朋友；宴請時的表現等特殊培訓項目：如當地投資等國際派遣的任務與使命國際派遣的政策與待遇其他，如準備證件，了解港口海關的政策二、跨文化培訓的內容背景知識：政治制度與法律，經濟發展，勞動三、上崗前的培訓分三個階段

預備教育、啟程前教育、抵達后教育。三、上崗前的培訓分三個階段一、駐外預備教育駐外人員應該接受預備教育，時間一個星期左右，主要內容有：1.所在國的情況介紹向駐外人員系統地介紹所在國的政治制度、政府機構、經濟體制、歷史背景、文化傳統、生活條件、住房情況、健康要求以及簽證的申請辦法等等。要特別強調文化差異的介紹，如美國提倡個人注意精神，而日本強調集體主義、以公司為家的精神。一、駐外預備教育駐外人員應該接受預備教育，時間一個星2.工作任務、職責與待遇應向駐外人員講明公司的政策，駐外人員在外的期限、休假、崗位職責權限，工資、獎勵和補貼，所得稅的繳納，回國后的待遇等等。3.家庭安排中國駐外人員一般不帶家屬，隨著改革開放的深入，跨國企業的增多，今后越來越多的駐外人員將帶家屬到海外分公司工作。不管是否帶家屬，都要事先做好安排。2.工作任務、職責與待遇二、啟程前教育啟程前教育一般為4~5天，其內容有：（1）所在國的語言訓練，主要是加強口語和聽力的訓練。可以請大學的教師或所在國語言專家對跨國公司人員進行培訓，強化語言教育，使他們能夠在短期內提高口語和聽力的水平。（2）從不同角度進行跨國文化的教育。可以通過錄像、電影介紹所在國的文化差異和價值觀的不同，促使駐外人員認識文化差異，正確處理好于外國同事的關系。（3）初步訪問（4）介紹旅途和解答的注意事項、碰到禁忌情況時的處理方法等。二、啟程前教育

語言培訓1997-1998年普華公司問卷調查表明，語言培訓不僅提供給那些需要培訓的駐外人員，而且已擴大到他們的配偶和子女。越來越多的美國跨國公司要求美國商學院將外語作為必修課，并優先聘用那些具有外語技能的畢業生。在英國、澳大利亞、中國這一趨勢也很明顯。在中國，跨國企業在選聘駐外人員時就十分重視語言能力，駐外人員通常至少掌握一門外語。語言培訓1997-1998年普華公司問卷調查表明，語言文化意識培訓由于人們的文化價值觀是其個性的基本特征之一，而且是一種比較持久的信念，可以確定個人、群體或社會選擇什么樣的生存形態、行為模式或交往準則，以及借以判斷是非、好壞、美丑和愛憎等，因此它很容易引起文化沖突，如種族優越感、不恰當的管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會以及文化態度等問題。文化意識培訓由于人們的文化價值觀是其個性的基本特征之一，而且接受跨文化培訓是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。接受文化沖突的知識培訓，學習所在國的語言；熟悉所在國人民的風俗習慣和行為舉止；與所在國的本地人交朋友；和祖國的至愛親朋保持密切聯系；經常與僑居國外的同胞和自己的家庭成員交流文化沖突的經歷，從實踐中學習文化沖突的知識，等等，均能幫助駐外人員在日常生活和工作中防止和減輕文化沖突。接受跨文化培訓是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。一個人對新文化環境的適應過程大致可以分為五個階段，用W型圖表示一個人對新文化環境的適應過程大致可以分為五個階段，用W型圖表●蜜月期。在踏上異國土地的初期，新文化、新過渡等新事物叫人歡欣激動、如醉如癡。此時人們的舉止表現總是興高采烈、得意揚揚，恰似新婚蜜月。●文化沖突期。僑居他鄉的游子身受異族文化的包圍，不同文化的風俗習慣和舉止的差異、不同價值觀的差異和語言障礙等使他們一時身心緊張不安、情感失常而遭受文化沖突的打擊。●蜜月期。在踏上異國土地的初期，新文化、新過渡等新事物叫人歡●適應期。基本學會所在國的語言，能獨立處理“衣、食、住、行”等日常生活事務．在陌生的環境中基本安定下來。●心理孤獨期。長期身居異國他鄉的游子因遠離祖國、親人，會在心理上產生孤獨感而經受離愁別恨、故土鄉情的煎熬。他們會在異國回味往日發生的事件，情不自禁地把異國的短處和祖國的長處作比較……這是新文化適應過程的關鍵時期。如果他們始終不能理解、接受所在國的信仰、風俗習慣、價值觀而永遠處于心理孤獨期，那么，他們最終會因為不適應新文化而返回故里。●接受、完全適應期。能夠得心應手地處理日常生活事務、熟悉居留國的風俗習慣和行為舉止，接受、理解其新的價值觀(個人并未放棄自己的風俗習慣、信仰和價值觀)，和當地人打成一片．成為一個四海為家的人。●適應期。基本學會所在國的語言，能獨立處理“衣、食、住、行”初步訪問指導駐外人員的一個有效的方法是將他們派往所在國作初步的訪問，計劃周全的海外旅行可以給候選人及其配偶一個親身體驗的機會，使他們可以判斷自己對駐外任職的適合性和興趣。這樣的旅行還有助于向駐外候選人介紹所在國的企業環境，并幫助他們在出發前做好充分的準備。初步訪問指導駐外人員的一個有效的方法是將他們派往所在國作初步當用來作為出發前培訓的一部分時，對所在國的訪問可以幫助駐外人員實現初期的適應。1997一1998年普華公司調查提到一些早期的報告，有53％的公司總是提供初步訪問，還有38％的公司指出只是在某些情況下提供初步訪問的機會。平均訪問的時間大約為一周。任職國是個決定性的因素。如果駐外人員對所去的國家比較熟悉，或者這些國家的文化與駐外人員的本國文化比較相近，那么就用不著提供初步訪問(比如蘇黎世與法蘭克福，紐約與多倫多)。當用來作為出發前培訓的一部分時，對所在國的訪問可以幫助駐外人初步訪問的目的經常有兩個方面：一是選擇的決策；二是出發前培訓。如果跨國公司提供初步訪問是作為選擇過程的一部分，一對夫婦通過對任職國的訪問必須對合適的住宅和學校作出選擇。這對夫婦也許會將這種待遇理解為“接受初步訪問就等同于接受任職”。當跨同公司安排初步訪問，讓一對夫婦決定是否接受國外任職時，其目的也許是讓他們有機會實地考察并了解更多的情況以便作出最后決定。而從夫婦的角度來看，公司花了這么多經費讓他們飛到這一充滿希望的國家，所以，不管在訪問中留下的印象如何，他們總覺得很難拒絕這一任職。初步訪問的目的經常有兩個方面：一是選擇的決策；二是出發前培訓把初步訪問和文化意識培訓結合起來是出發前培訓項目的有效組成部分。如果在任職國已有駐外人員的話，那就讓這些駐外人員與他們接觸一下，初步訪問可以取得肯定的結果。現有的駐外人員對將駐外的人員對任職國的適應有影響。現有的駐外人員對將駐外的人員的熱情接待和歡迎及彼此之間的相互交流等，可以幫助他們對跨國任職具有積極的態度，從而決定接受任職。把初步訪問和文化意識培訓結合起來是出發前培訓項目的有效組成部三、抵達后教育1.周圍環境的介紹向駐外人員介紹公司所在地的基本情況，包括語言特點、文化差異、風俗習慣、交通狀況、商店和銀行的分布等情況。這種介紹可以促使剛抵達的駐外人員很快熟悉周圍環境。如果帶家屬和小孩，還要讓他們了解當地學校的情況。三、抵達后教育1.周圍環境的介紹2.公司的情況介紹公司應派專人向新來者介紹公司的基本情況，他們今后工作的班組、崗位責職、合作的同時、公司對他們的要求。最好請有經驗的人給它們介紹在海外公司工作的親身體會，使他們少走彎路，盡快適應當地工作環境。2.公司的情況介紹3.所在國跨國公司實際工作情況介紹強調文化差異的教育，公司應向新來者介紹同事的特點，特別是要強調不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。許多研究都說明，駐外人員工作失敗的主要原因是，他們自己不能適應不用的自然環境和文化習慣。因此，自始至終對駐外人員進行跨文化的教育是至關重要的，這是公司在不同文化北京下取得成功的先決條件。3.所在國跨國公司實際工作情況介紹中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在20世紀60年代只是交通部援外辦公室，屬于交通部的一個事業單位，1979年改革開放以后，成立了中國路橋集團總公司，在國際上承包公路、橋梁建設工程。隨著中國改革開放的深入，該集團總公司逐步發展成為今天的頗具規模的真正意義上的跨國公司，主要投標承建由世界銀行、亞洲開發銀行等提供援助的公路、橋梁建設項目，并在非洲、中東以及東南亞等地區設有20多家子公司。該公司駐外人員以管理人員為主，也有一部分操作人員。

案例：出發前培訓中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在20世紀60年公司向駐外人員提供廣泛的出發前培訓，培訓內容包括業務、語言、文化、政策等。尤其在語言方面，該公司有著非常高的要求。所有的駐外人員要在出國之前參加為期半年的外語強化訓練，主要在北京第一外國語學院和第二外國語學院和北京對外經濟貿易大學等院校進行正規的培訓，人事部門負責對出國人員進行文化教育。該公司設有出國人員接待站，并有自己的由外經貿部批準和授權的出國人員培訓中心(其前身為交通部干部管理學院)。除提供語言、文化和業務培訓之外，該公司還向駐外人員進行政策萬面的培訓，如中國政府的政策、所在國政府的政策等。

公司向駐外人員提供廣泛的出發前培訓，培訓內容包括業務、語言、四、影響駐外人員出發前培訓的各種變量一是所在國文化要求的相互作用程度二是駐外人員的本國文化與新文化之間的相似性四、影響駐外人員出發前培訓的各種變量一是所在國文化要求的相互如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本國文化與所在國文化之間的差異程度較低，那么培訓重點應放在與任務和工作相關的問題上，而不是放在與文化相關的問題上。有效培訓所需要的嚴密程度則相應較低。如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較高，不同的文化之間存在的相異性較大，那么培訓應著重于跨文化技能的開發和新的任務。而且培訓的嚴密性則應適當地提高。如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本內容:側重于任務與工作嚴密程度:低內容:側重于跨文化技能開發嚴密程度:高高低高低東道國要求的人員互動程度文化差異程度AdaptedfromTung內容:側重于任務與工作內容:側重于跨文化技能開發高低東道國要高培訓強度160小時以上中培訓強度20-60小時低培訓強度4-20小時任職特征長期任職文化差異大工作責任大溝通互動強任職特征短期任職文化差異小工作責任不大溝通互動弱AdaptedfromMendenhall,DunbarandOddou1987任職特征任職特征AdaptedfromMendenhal五、跨文化培訓途徑與方法培訓策略/途徑培訓方法培訓強度培訓目的知識提供方式Knowledge-Giving授課/電影/錄像/閱讀背景資料一周以內強度較低了解文化背景信息了解公司經營情況情感方式AffectiveApproach文化情景模擬培訓（角色扮演/示范/案例分析/）；壓力管理培訓；文化間的學習訓練；生活性語言訓練1-4周不等強度中等培養有關東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義（Ethnocentrism）沉浸方式ImmersionApproach實地旅行會談/跨文化能力評估分析/文化敏感能力培訓/集中語言培訓1-2個月強度較高融入東道國國家文化、商業文化和社會制度中AdaptedfromBlack,GregersonandMendenhall1992,73;andRonen1989,438五、跨文化培訓途徑與方法培訓策略/途徑培訓方法培訓強度培訓目跨文化培訓其他方法聘請文化顧問進行指導和訓練（PersonalCoachingfromCross-CulturalConsultants）自我訓練個性化軟件學習包利用其他國際派遣人員的經驗

跨文化培訓其他方法聘請文化顧問進行指導和訓練（PersonaWhatcancoachfocushelping?發現動機，困境及發展需求，幫助設定清晰的發展目標闡明困境中的問題及行動方案幫助獲得新技能鼓勵在工作中運用新技能，并評估效果傾聽，確認或駁斥對工作生活的設想提高對潛在沖突認知的自覺性，并共同解決將目前個人情況與未來所達到的目標關聯

Hardingham,1998;Moorby,1991;Sperry,1993Whatcancoachfocushelping?發Advantageofpersonalcoaching高度個性化特征任務導向task-oriented關注具體問題/新技能容易運用到工作中因為非正式和保密的性質，更適合高級管理人員發展Advantageofpersonalcoaching利用其他國際派遣人員的經驗內部知情人士。“insider”know-howVS.standardbriefingpackagesorcross-culturaltraining跨文化態度。Conveyinsightsandattitudesthatmaybehelpfultorelocatingmanagersandtheirfamilies導師咨詢預測。Returningexecutiveswhoarewillingtoserveas“mentors”or“godfathers”becomeacquaintedwiththeirfuture利用其他國際派遣人員的經驗內部知情人士。“insider”六、東道國雇員培訓策略培訓的本地化培訓的母國化六、東道國雇員培訓策略培訓的本地化東道國雇員之“內派”培訓實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓飛利浦在中國南京的華飛公司每年也定期派中方人員到荷蘭的總部接受培訓通過總部培訓中心建立不同國家人員聯絡溝通的非正式網絡，從而促進非正式溝通與控制，塑造公司的形象瑞典愛立信公司的愛立信管理學院將公司特殊技術以最低成本傳輸給雇員的考慮在20世紀80年代未，當福特在澳大利亞的子公司開始生產面向美國市場的卡皮里型跑車時，澳大利亞子公司的生產和工程方面的員工在美國的福特工廠里待過一段時間，他們很快就掌握了符合美國安全管理要求的必需知識。東道國雇員之“內派”培訓實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓幫助公司拓寬視野：來自各國/文化的人員被視為公司獨特的“智慧財”，由此建立、分享、傳播國家文化、公司文化以及技術管理能力

例：松下每年“輸入”100名海外經理，讓他們與日本總部的同事一同工作，這也許是最具遠見的戰略。在松下的案例中，母公司人員通過與“輸入的外國人”講英語還提高了外語能力。幫助公司拓寬視野：來自各國/文化的人員被視為公司獨特的“智慧“內派”之優勢與挑戰Advantages激勵東道國雇員滿足東道國政府或合資意向要求塑造國際化公司形象Challenge內派人員的選拔問題內派前的跨文化培訓總部的支持多文化員工管理“內派”之優勢與挑戰Advantages七、國際人力資源培訓與開發在實際操作中注意的幾點1、應該意識到跨文化培訓的的重要性。2、要認識到不僅駐外人員需要跨文化培訓，而且組織內的其他成員也需要培養文化敏感性。3、要認識到跨文化培訓不是一時一地的一次性的培訓，而是一個過程。4、要認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術、態度、知識、開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并且需要為員工提供職業安全、提升其就業能力。5、培訓的方式多樣化。工作安全和職業安全的區別？七、國際人力資源培訓與開發在實際操作中注意的幾點1、應該意識八、人力資源培訓知識介紹（一）組織內需要培訓的3種人員：第一種是可以改進目前工作的人，目的是使他們能更加熟悉自己的工作和技術。第二種是那些有能力而且組織需要他們掌握另一門技術的人，并考慮在培訓后，安排他們到更重要、更復雜的崗位上。第三種是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理知識和技能，或更復雜的技術，目的是讓他們進入更高層次的崗位。八、人力資源培訓知識介紹（一）組織內需要培訓的3種人員：（二）西方國家一般將職工的技能培訓分成3種技術培訓人際關系培訓解決問題的培訓（二）西方國家一般將職工的技能培訓分成3種所謂技術培訓，就是通過培訓提高職工的技術能力。不論是管理人員，還是普通工人，都要進行技術技能的培訓。如隨著計算機進入辦公室、家庭，職工與管理人員都必須接受計算機的操作培訓，以適應辦公室自動化、信息國際化的要求。日本公司就強調有系統的再培訓。所謂技術培訓，就是通過培訓提高職工的技術能力。不論是管理人員所謂人際關系能力，就是通過培訓提高人際之間的合作交往能力。幾乎所有職工都是某個工作單位的一員，每個人的工作績效多多少少都依賴同事的通力合作。這就需要學會理解，學會人際之間的溝通，減少彼此間的沖突。日本公司就非常強調通過培訓，使員工之間建立協作精神以及以公司為家的集體主義精神。所謂人際關系能力，就是通過培訓提高人際之間的合作交往能力。幾所謂解決問題的能力，就是通過培訓，提高發現和解決工作中出現的實際問題的能力。這種培訓計劃可包括加強邏輯推理能力，找出問題，探討因果關系，以及挑選最佳解決問題的辦法等技能。公司所有員工，上至高級管理者，下至普通技工，一直把接受培訓作為工作的一部分。日本公司的員工不僅接受本職培訓，而且接受同級職務的一切崗位培訓，甚至首席長官也必須接受各個方面的培訓，以提高解決問題的能力。所謂解決問題的能力，就是通過培訓，提高發現和解決工作中出現的輸入；管理人員對任務的分析現有人力資源技術變革與發展規劃確定需求挑選和確定人員設計培訓計劃執行培訓計劃培訓的評估與反饋：1.受培訓人的態度2.受培訓人的學習3.受培訓人的行為4.管理者的評估5.組織績效圖10-3培訓系統模式輸入；確定需求挑選和確定人員設計培訓計劃執行培訓計劃培訓的評（三）培訓的方法1.新職工的培訓日本不論是政府部門還是工廠公司，每年4月1日招聘新職員時都會組織這類培訓。由領導和人力資源管理部門對新職員進行職前教育導引，讓他們了解組織文化、公司文化，介紹單位的情況，參觀單位的主要設施，認識工作同伴等等。成功的職前教育引導不論是正式的或非正式的，其目的是讓新職員能盡快從局外人順利地成為單位的一員，讓他們輕松愉快地進入工作崗位。（三）培訓的方法二．在職培訓有兩種，即工作輪換和見習。工作輪換是指將某職員安排到另一個新的工作崗位，橫向調整工作，目的在于讓職員學習工作技術，使他們對于各種工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻地了解。見習是新職工向年長資深的有經驗的老職工學習的一種培訓方法，通過老職工的指導和示范及新職工的觀摩、實際操作來學習新的技術和技能。現在還有一種在職培訓是帶職到學校或公司學習。尤其是管理人才的在職培訓，一般采取這類方法。二．在職培訓國外管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于1931年舉辦了為時1年的青年管理人員在職講習班，后來哈佛大學管理學院將這類培訓正規化，現在的“哈佛高級管理人員講習班”就是這類在職培訓。全美設有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習班，現在許多發達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網絡，以企業、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍。國外管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于19法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業學校為了加強同企業界的聯系，直接為企業服務，紛紛建立管理人員培訓中心。例如法國經濟與商業科學高等學校的分校實際上就是一個培訓中心，每年培訓3000名管理人員。特別要提到的是法國的“企業之家”。在法國，“企業之家”指的卻是一種特殊的高等學校，由力量比較弱小的中、小企業聯合投資建成的，根據企業發展需要培訓人才。法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業學校為了加強同“企業之家”不僅從初高中畢業生和失業者中招收學員，在職技術人員也是其學院的重要來源之一。“企業之家”完全是根據企業需求制定人員的培訓計劃，培訓時間短的可為1周或10天，長的可達5年或更長，甚至可采取終身學習的方式，累積學分，逐步升級，最后根據學制不同，頒發國家承認的相應學歷。學員畢業后，“企業之家”要安排他們到所簽合同的企業實習。如果學員是企業委培的在職員工，則實習一般不在本企業，而是在其他企業，以便讓學員了解同行的情況，拓寬視野。“企業之家”不僅從初高中畢業生和失業者中招收學員，在職技術人日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，他們的企業管理人員分為高、中、低3個層次。企業對各層次管理人員都訂有強制性的學習計劃。一些企業規定高層管理人員每年培訓3～4次，每次1周。內容側重于全局性經營管理方面；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；底層管理人員每年培訓時間累計4個星期，內容是改進管理技術。日本大企業職工的晉升順序是系長—課長—次長—部長—公司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學習，內容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環境等等。日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，他們的企業管理人員分管理人員在職培訓有以下幾種特點：⑴管理人員培訓班除大學舉辦以外，還有各大企業委托大學辦的和企業自辦的。目前各國出現一種新型模式，即管理人員培訓班由大學和企業聯合舉辦。這種培訓班由大學提供師資和設備，由企業投資并輸送學員。國外學者認為，這種培訓班可以充分發揮雙方的長處，取得較好的效果。管理人員在職培訓有以下幾種特點：⑵管理人員在職培訓的學習時間長短不一，靈活機動。如美國密執安大學的經理班，他只要求學員集中住宿，學習會計、經濟學、經理的職能、市場營銷、國際企業、法律等10門課程，使學員對各方面的知識都有一些概括地了解。一般說來，在職培訓時間長一點的中、高級管理人員培訓班，教學內容與戰略有關；期限較短的為低層管理人員培訓班，重點解決一兩個技術問題。⑵管理人員在職培訓的學習時間長短不一，靈活機動。如美國密執安⑶培訓以更新管理人員的知識和提高管理人員的能力為主。各國的管理人員在職培訓班，一方面開設最新知識的課程，如計算機科學、信息系統理論等，以促進和幫助管理人員的知識更新，使他們能跟上不斷變化的形勢；另一方面開設管理專業課程，如管理與組織發展、定量分析、經濟分析與決策、市場營銷管理、決策學、戰略計劃等，以提高管理人員的業務能力。⑶培訓以更新管理人員的知識和提高管理人員的能力為主。各國的管⑷在職培訓班的師資來源有多種渠道。國外這類培訓班的師資不但有大學教授、企業高級管理人員，而且還有政府官員和從國外或國際機構聘請來的兼職教授，其目的是使學員獲得多方面的指示，具有世界經濟的眼光，以適應不斷國際化的經濟發展要求。⑷在職培訓班的師資來源有多種渠道。國外這類培訓班的師資不但有⑸中小企業管理人員的在職培訓越來越受重視。由于新技術的發展帶來了新型中小企業的繁榮，國外管理人員的在職培訓改變了過去只招收大型企業管理人員的做法，重點招收中小型企業經理，專門為他們舉辦在職培訓。⑸中小企業管理人員的在職培訓越來越受重視。由于新技術的發展帶三．脫產培訓脫產培訓的方法是讓職員離開工作崗位到大學或其他單位或在本單位專職學習一段時間，一般在半年1年或更長時間內。美國出現了不少企業自己辦的大學，如國際商業機器公司(IBM)于1985年在紐約州桑伍德市開設的“企業技術學院”，已故王安先生在麻省泰恩格斯波洛市創辦的“王氏研究院”等，就是為企業脫產培訓人員提供的。其目的是提供專門的科技教育課程，有的可以授予學位。脫產培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等。三．脫產培訓國外的實習培訓和輔導培訓（vestibuletraining）也屬于模擬教學。這種培訓是讓職員在與實際工作完全相似的場所進行培訓，學習日后工作所需的知識和經驗。美國許多大型連鎖店就以一種模擬營業場所的實驗室，教授其收款員如何操作計算機、記賬機，學習如何接待顧客等等。國外的實習培訓和輔導培訓（vestibuletrainin四．支付學費的培訓這種培訓方法是鼓勵職工利用業余時間到附近的大學去進修。經過單位同意，職工可結合本職工作去大學繼續深造，但只對那些取得合格成績的人報銷學雜費。四．支付學費的培訓五．學徒式培訓學徒式培訓有在職和離職兩種。離職一般是指到技工學校學習，在職一般是指在指定師傅的指導下進行。這類培訓最普遍用于工藝及技藝工方面，因為只有經過長時間觀摩學習才熟能生巧，因此，需要在技師直接指導下不斷練習才能達到熟練。學徒式培訓期一般在1～3年之間。五．學徒式培訓九、跨國公司人力資源培訓的一些介紹（一）跨國公司人力資源培訓的模式（二）在華跨國公司人力資源培訓的主要內容九、跨國公司人力資源培訓的一些介紹（一）跨國公司人力資源培訓（一）跨國公司人力資源培訓的模式1、學院模式企業中培訓主管與專家共同領導。把專家請進來/我國企業選送人員到大學培訓。適合對雇員進行基礎知識和基本技能的培訓。企業形成期和成長期采用這種模式。（一）跨國公司人力資源培訓的模式1、學院模式2、客戶模式：內訓、惠普新上任的經理人要到另外部門認“師傅”適合由成長期向成熟期過渡的企業3、企業辦學模式企業大學/學院/培訓中心摩托羅拉大學（1989年）麥當勞全球分店培訓日本富士通公司培訓中心韓國三星公司國際人才培養計劃2、客戶模式：（二）在華跨國公司人力資源培訓的主要內容1、新人培訓（新員工定向NewEmployeeOrientation）法國液化空氣上海分公司銷售人員三周的新人培訓：產品知識、客戶背景介紹、銷售技巧、溝通技能、商業倫理。（二）在華跨國公司人力資源培訓的主要內容1、新人培訓（新員工2、一般員工培訓上海通用汽車有限公司國內培訓是在SDM與上海交大合辦的“動力總成”培訓中心和與清華大學合辦的培訓中心進行技術方面的培訓；并聘請外籍教授講授專門課程國外崗位見習培訓，2002年800人次到美國通用進行學習、考察。友邦保險上海培訓中心2、一般員工培訓3、管理者培訓愛立信中國學院開設一年的“核心領導課程”項目包括五個模塊內容：認識自我、領導溝通、情景領導、團隊建設和變革領導梅特勒—托利多、上海朗訊科技、法國液化氣等公司與中歐國際商學院建立友好關系，派人深造。3、管理者培訓4、高級主管培訓為外籍人員提供跨文化培訓：語言培訓、中國的歷史、地理、人文風情、中國人的思維方式、行為習慣、文化的敏感性和適應性、跨文化溝通及沖突處理能力。4、高級主管培訓

培訓體系跨文化培訓輪崗深造管理培訓專業培訓導師制上崗培訓

職業生涯高級主管管理者普通員工新人跨國公司培訓體系與員工職業生涯對應圖培訓例：西門子公司人力資源開發戰略西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主要產品的高科技跨國公司。迄今為止已整整走完了150年的發展歷程，目前西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處。在德國西門子公司總結其成功的經驗，最重要的一條就是人力資源開發。其特點：1、人事部門地位高、有權威2、實施“愛發談話”制度（EFA）3、大力開發國際化經營人才（管理人員有國外工作經驗）4、人力資源開發投資力度大5、著力于團隊精神培養例：西門子公司人力資源開發戰略西門子公司是一家擁有40萬名員松下公司的國際培訓1、站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市場情況。2、構建在當地的人際關系網，磨煉對異域文化的適應能力。3、從學習當地語言開始，提高與當地人的交流能力。4、掌握松下電器海外業務拓展的方式方法。松下公司的國際培訓1、站在海外營銷工作第一線，深刻了解當地市麥當勞的培訓（一）在麥當勞只有兩類工作，直接為顧客服務的和支持一線服務工作的。麥當勞的經營公式是：招聘最優秀的人才，把他們培訓成最完善的服務員以及向他們提供最好的工作場所麥當勞有全球一致的、事無巨細的《操作規程》（近千頁）見習經理/MDPI/7-15周的基礎操作課程，2-4周的實際操作二副/MDPII（五個模塊教程）/5-14個月，1-2個月的實際操作，負責餐廳各項職能一副/MDPIII(漢堡包大學/兩周)/3-6個月的實際管理經理/MDPIV/3-9個月/主持店務麥當勞的培訓（一）麥當勞培訓（二）培訓要點：工作態度三C(溝通、協調、合作)，清潔、快速、標準化一線員工，十天的課程，實地進行，包括各個環節（廚房調理、炸魚、烘包、炸薯條、煎肉餅、送貨、倉庫進出、站柜臺、大堂服務、辦兒童生日會），各項工作已經標準化，易學易懂，平均兩小時一項老員工當培訓員錄象配合，學習每一項操作之前看20分鐘的錄象麥當勞的衛生要求，細致到對洗手和打掃衛生間衛生的培訓麥當勞培訓（二）E-learning概念“e”是electronic的簡稱，中國對于e-Learning的翻譯目前主要有這樣幾種：網絡學習、電子學習、數字學習和在線學習。每一種翻譯都從各自角度表現了e-Learning的特點，我們不對其做出具體區分，籠統稱之為e-學習。E-learning概念比較全面的定義如美國教育部2000年度《教育技術白皮書》所論述:①是一種受教育的方式，包括新的溝通機制和人與人之間的交互作用。這些新的溝通機制是指：計算機網絡、多媒體、專業內容網站、信息搜索、電子圖書館、遠程學習與網上課堂等；②是通過互聯網進行的教育及相關服務；③該學習工具提供了學習的隨時隨地性，從而為終身學習提供了可能；④學習者在以一種全新的方式進行學習；⑤改變教師的作用和師生之間的關系，從而改變教育的本質；⑥提高學生批判性思維和分析能力的重要途徑；⑦能很好地實現某些教育目標，但不能代替傳統的課堂教學；⑧不會取代學校教育，但會極大地改變課堂教學的目的和功能。該定義從學習方式、學習媒介、師生關系、學習目標，尤其是終身學習的可能性等方面總結了e-學習的特點。比較全面的定義E-學習的學習觀：自我學習自我學習理念。這方面的研究表明在e-learning條件下，學習者是對自己學習過程負責的所有者和管理者，結合自我管理（管理內容，包括社會環境、資源和行動）與自我監督（學習者監督、評估和管理他們的認知學習戰略）。如格雷(Gray)研究了互聯網有潛力發送新的學習方式；克服資源、時間和地點障礙；平等學習機會等等，認為互聯網是現存的最有力的和最重要的自我學習工具。E-學習的學習觀：自我學習E-學習的學習觀：

終身學習/個性化學習終身學習理念。美國教育部2000年度《教育技術白皮書》認為該學習工具提供了學習的隨時隨地性，從而為終身學習提供了可能。個性化學習理念。E-學習的學習觀：

終身學習/個性化學習優點(1)低成本在發送教學或信息方面，e-學習具有成本-效率，例如，降低了旅途成本、減少了培訓時間、消除或很明顯地減少了對教室/教師的需要。而且，當計劃合理時，初期投資很快能通過節省發送資金而回收。因此，對e-學習的投資是企業對網絡投資的典范。根據TrainingMagazine的數據，那些實施了e-學習的公司可以節約40-50%的培訓費用，員工用于學習的時間可以壓縮40-60%，學習效果反而更高。優點(1)低成本優點（2）速度特點（1）開發速度快。e-學習初創和運行快。（2）交付速度快。借助互聯網或內部網的優勢，e-學習內容、信息能快速發送到每個需要其內容的人。在傳遞相同數量信息方面所花費的時間比傳統學習少25%-60%。企業學習者只需要利用手邊的電腦上網即能進行學習。（3）轉變速度快。e-學習隨著企業內外環境的變化，或知識信息更新，應分配新信息或修改信息的需要而轉變的速度快，也即能及時更新內容。滿足現代化的要求，這也是e-學習的最基本的標準之一。優點（2）速度特點優點（3）e-學習信息傳遞一致化、定制化以及信息共享。e-學習信息傳遞一致化，信息能同時到達無限數量的人中，以同樣方式提供給每個人同樣的內容，這提高了信息傳遞的效率；同時，信息傳遞又具有定制化特點，即學習者可以根據自己的需要，選擇適合自己的學習內容、信息優點（3）e-學習信息傳遞一致化、定制化以及信息共享。e-學優點（4）e-學習內容的及時性、普遍性和可靠性。由于e-學習以網絡為基礎，利用互聯網瀏覽器的優點，在線的每個人實際上可以以同樣方法得到同樣的材料。e-學習能及時更新信息，使信息在長時間內更準確和更有用，及時分配信息給大量雇員、合作者和顧客，使企業在面臨加速變革的情況下，努力使人們適應時代要求。優點（4）e-學習內容的及時性、普遍性和可靠性。優點（5）e-學習隨時隨地性和規模可變性。人們可以在任何時間，任何地點執行e-學習計劃，使組織學習真正全球化。并且在更多人學習時，可以不需要追加成本。優點（5）e-學習隨時隨地性和規模可變性。不足存在判斷的問題，倫理的問題和距離的問題

傳統學習與e-學習各有所長和所短，如e-學習傾向于短期、目標性較強、任務具有驅動性和階段性，而傳統學習傾向于較長期、較強的計劃性和缺少目標性。對某些學習任務前者理想，而對另一些學習任務后者理想。

初期投資高，是傳統學習的3倍。

不足存在判斷的問題，倫理的問題和距離的問題再見！再見！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-2211月-22Saturday,November5,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。01:41:2801:41:2801:4111/5/20221:41:28AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:41:2801:41Nov-2205-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。01:41:2801:41:2801:41Saturday,November5,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:41:2801:41:28November5,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年11月5日1:41上午11月-2211月-22擴展市場，開發未來，實現現在。05十一月20221:41:28上午01:41:2811月-22做專業的企業，做專業的事情，讓自己專業起來。十一月221:41上午11月-2201:41November5,2022時間是人類發展的空間。2022/11/51:41:2801:41:2805November2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發展的標志。1:41:28上午1:41上午01:41:2811月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:4101:41:2801:41:28Nov-22人生不是自發的自我發展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/11/51:41:28Saturday,November5,2022感情上的親密，發展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。11月-222022/11/51:41:2811月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。11月-第八章國際人力資源培訓與開發第八章國際人力資源培訓與開發第八章國際人力資源培訓與開發課件一、跨文化培訓的意義與目的有助于避免遭遇文化禁忌減輕雇員及其家庭的焦慮建立合理的預期訓練在異國有效的行為提高海外任職成功率，確保公司商業目標的實現一、跨文化培訓的意義與目的有助于避免遭遇文化禁忌從經濟上看，每一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬美元到25萬不等。這還不包括公司形象的損失以及今后公司的貿易合作的損失等等。從經濟上看，每一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬美元美國的學者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司的工作的原因主要是不能適應海外不同文化和工作方式。美國人在英國倫敦工作的有18%不能適應，而在比利時布魯塞爾就有27%，在東京有36%，在阿拉伯國家的美國人就有68名提前回國。除了提前回國外，駐外的美國人還有30%~50%的人不能高效率或有效地在外工作。美國的學者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司二、跨文化培訓的內容背景知識：政治制度與法律，經濟發展，勞動力與教育；歷史與文化，宗教信仰理解差異：文化對價值觀與行為的影響調整行為：學會如何改變自己的行為去適應新的文化環境語言培訓生活細節培訓：如何購物；如何結交朋友；宴請時的表現等特殊培訓項目：如當地投資等國際派遣的任務與使命國際派遣的政策與待遇其他，如準備證件，了解港口海關的政策二、跨文化培訓的內容背景知識：政治制度與法律，經濟發展，勞動三、上崗前的培訓分三個階段

預備教育、啟程前教育、抵達后教育。三、上崗前的培訓分三個階段一、駐外預備教育駐外人員應該接受預備教育，時間一個星期左右，主要內容有：1.所在國的情況介紹向駐外人員系統地介紹所在國的政治制度、政府機構、經濟體制、歷史背景、文化傳統、生活條件、住房情況、健康要求以及簽證的申請辦法等等。要特別強調文化差異的介紹，如美國提倡個人注意精神，而日本強調集體主義、以公司為家的精神。一、駐外預備教育駐外人員應該接受預備教育，時間一個星2.工作任務、職責與待遇應向駐外人員講明公司的政策，駐外人員在外的期限、休假、崗位職責權限，工資、獎勵和補貼，所得稅的繳納，回國后的待遇等等。3.家庭安排中國駐外人員一般不帶家屬，隨著改革開放的深入，跨國企業的增多，今后越來越多的駐外人員將帶家屬到海外分公司工作。不管是否帶家屬，都要事先做好安排。2.工作任務、職責與待遇二、啟程前教育啟程前教育一般為4~5天，其內容有：（1）所在國的語言訓練，主要是加強口語和聽力的訓練。可以請大學的教師或所在國語言專家對跨國公司人員進行培訓，強化語言教育，使他們能夠在短期內提高口語和聽力的水平。（2）從不同角度進行跨國文化的教育。可以通過錄像、電影介紹所在國的文化差異和價值觀的不同，促使駐外人員認識文化差異，正確處理好于外國同事的關系。（3）初步訪問（4）介紹旅途和解答的注意事項、碰到禁忌情況時的處理方法等。二、啟程前教育

語言培訓1997-1998年普華公司問卷調查表明，語言培訓不僅提供給那些需要培訓的駐外人員，而且已擴大到他們的配偶和子女。越來越多的美國跨國公司要求美國商學院將外語作為必修課，并優先聘用那些具有外語技能的畢業生。在英國、澳大利亞、中國這一趨勢也很明顯。在中國，跨國企業在選聘駐外人員時就十分重視語言能力，駐外人員通常至少掌握一門外語。語言培訓1997-1998年普華公司問卷調查表明，語言文化意識培訓由于人們的文化價值觀是其個性的基本特征之一，而且是一種比較持久的信念，可以確定個人、群體或社會選擇什么樣的生存形態、行為模式或交往準則，以及借以判斷是非、好壞、美丑和愛憎等，因此它很容易引起文化沖突，如種族優越感、不恰當的管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會以及文化態度等問題。文化意識培訓由于人們的文化價值觀是其個性的基本特征之一，而且接受跨文化培訓是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。接受文化沖突的知識培訓，學習所在國的語言；熟悉所在國人民的風俗習慣和行為舉止；與所在國的本地人交朋友；和祖國的至愛親朋保持密切聯系；經常與僑居國外的同胞和自己的家庭成員交流文化沖突的經歷，從實踐中學習文化沖突的知識，等等，均能幫助駐外人員在日常生活和工作中防止和減輕文化沖突。接受跨文化培訓是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。一個人對新文化環境的適應過程大致可以分為五個階段，用W型圖表示一個人對新文化環境的適應過程大致可以分為五個階段，用W型圖表●蜜月期。在踏上異國土地的初期，新文化、新過渡等新事物叫人歡欣激動、如醉如癡。此時人們的舉止表現總是興高采烈、得意揚揚，恰似新婚蜜月。●文化沖突期。僑居他鄉的游子身受異族文化的包圍，不同文化的風俗習慣和舉止的差異、不同價值觀的差異和語言障礙等使他們一時身心緊張不安、情感失常而遭受文化沖突的打擊。●蜜月期。在踏上異國土地的初期，新文化、新過渡等新事物叫人歡●適應期。基本學會所在國的語言，能獨立處理“衣、食、住、行”等日常生活事務．在陌生的環境中基本安定下來。●心理孤獨期。長期身居異國他鄉的游子因遠離祖國、親人，會在心理上產生孤獨感而經受離愁別恨、故土鄉情的煎熬。他們會在異國回味往日發生的事件，情不自禁地把異國的短處和祖國的長處作比較……這是新文化適應過程的關鍵時期。如果他們始終不能理解、接受所在國的信仰、風俗習慣、價值觀而永遠處于心理孤獨期，那么，他們最終會因為不適應新文化而返回故里。●接受、完全適應期。能夠得心應手地處理日常生活事務、熟悉居留國的風俗習慣和行為舉止，接受、理解其新的價值觀(個人并未放棄自己的風俗習慣、信仰和價值觀)，和當地人打成一片．成為一個四海為家的人。●適應期。基本學會所在國的語言，能獨立處理“衣、食、住、行”初步訪問指導駐外人員的一個有效的方法是將他們派往所在國作初步的訪問，計劃周全的海外旅行可以給候選人及其配偶一個親身體驗的機會，使他們可以判斷自己對駐外任職的適合性和興趣。這樣的旅行還有助于向駐外候選人介紹所在國的企業環境，并幫助他們在出發前做好充分的準備。初步訪問指導駐外人員的一個有效的方法是將他們派往所在國作初步當用來作為出發前培訓的一部分時，對所在國的訪問可以幫助駐外人員實現初期的適應。1997一1998年普華公司調查提到一些早期的報告，有53％的公司總是提供初步訪問，還有38％的公司指出只是在某些情況下提供初步訪問的機會。平均訪問的時間大約為一周。任職國是個決定性的因素。如果駐外人員對所去的國家比較熟悉，或者這些國家的文化與駐外人員的本國文化比較相近，那么就用不著提供初步訪問(比如蘇黎世與法蘭克福，紐約與多倫多)。當用來作為出發前培訓的一部分時，對所在國的訪問可以幫助駐外人初步訪問的目的經常有兩個方面：一是選擇的決策；二是出發前培訓。如果跨國公司提供初步訪問是作為選擇過程的一部分，一對夫婦通過對任職國的訪問必須對合適的住宅和學校作出選擇。這對夫婦也許會將這種待遇理解為“接受初步訪問就等同于接受任職”。當跨同公司安排初步訪問，讓一對夫婦決定是否接受國外任職時，其目的也許是讓他們有機會實地考察并了解更多的情況以便作出最后決定。而從夫婦的角度來看，公司花了這么多經費讓他們飛到這一充滿希望的國家，所以，不管在訪問中留下的印象如何，他們總覺得很難拒絕這一任職。初步訪問的目的經常有兩個方面：一是選擇的決策；二是出發前培訓把初步訪問和文化意識培訓結合起來是出發前培訓項目的有效組成部分。如果在任職國已有駐外人員的話，那就讓這些駐外人員與他們接觸一下，初步訪問可以取得肯定的結果。現有的駐外人員對將駐外的人員對任職國的適應有影響。現有的駐外人員對將駐外的人員的熱情接待和歡迎及彼此之間的相互交流等，可以幫助他們對跨國任職具有積極的態度，從而決定接受任職。把初步訪問和文化意識培訓結合起來是出發前培訓項目的有效組成部三、抵達后教育1.周圍環境的介紹向駐外人員介紹公司所在地的基本情況，包括語言特點、文化差異、風俗習慣、交通狀況、商店和銀行的分布等情況。這種介紹可以促使剛抵達的駐外人員很快熟悉周圍環境。如果帶家屬和小孩，還要讓他們了解當地學校的情況。三、抵達后教育1.周圍環境的介紹2.公司的情況介紹公司應派專人向新來者介紹公司的基本情況，他們今后工作的班組、崗位責職、合作的同時、公司對他們的要求。最好請有經驗的人給它們介紹在海外公司工作的親身體會，使他們少走彎路，盡快適應當地工作環境。2.公司的情況介紹3.所在國跨國公司實際工作情況介紹強調文化差異的教育，公司應向新來者介紹同事的特點，特別是要強調不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。許多研究都說明，駐外人員工作失敗的主要原因是，他們自己不能適應不用的自然環境和文化習慣。因此，自始至終對駐外人員進行跨文化的教育是至關重要的，這是公司在不同文化北京下取得成功的先決條件。3.所在國跨國公司實際工作情況介紹中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在20世紀60年代只是交通部援外辦公室，屬于交通部的一個事業單位，1979年改革開放以后，成立了中國路橋集團總公司，在國際上承包公路、橋梁建設工程。隨著中國改革開放的深入，該集團總公司逐步發展成為今天的頗具規模的真正意義上的跨國公司，主要投標承建由世界銀行、亞洲開發銀行等提供援助的公路、橋梁建設項目，并在非洲、中東以及東南亞等地區設有20多家子公司。該公司駐外人員以管理人員為主，也有一部分操作人員。

案例：出發前培訓中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在20世紀60年公司向駐外人員提供廣泛的出發前培訓，培訓內容包括業務、語言、文化、政策等。尤其在語言方面，該公司有著非常高的要求。所有的駐外人員要在出國之前參加為期半年的外語強化訓練，主要在北京第一外國語學院和第二外國語學院和北京對外經濟貿易大學等院校進行正規的培訓，人事部門負責對出國人員進行文化教育。該公司設有出國人員接待站，并有自己的由外經貿部批準和授權的出國人員培訓中心(其前身為交通部干部管理學院)。除提供語言、文化和業務培訓之外，該公司還向駐外人員進行政策萬面的培訓，如中國政府的政策、所在國政府的政策等。

公司向駐外人員提供廣泛的出發前培訓，培訓內容包括業務、語言、四、影響駐外人員出發前培訓的各種變量一是所在國文化要求的相互作用程度二是駐外人員的本國文化與新文化之間的相似性四、影響駐外人員出發前培訓的各種變量一是所在國文化要求的相互如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本國文化與所在國文化之間的差異程度較低，那么培訓重點應放在與任務和工作相關的問題上，而不是放在與文化相關的問題上。有效培訓所需要的嚴密程度則相應較低。如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較高，不同的文化之間存在的相異性較大，那么培訓應著重于跨文化技能的開發和新的任務。而且培訓的嚴密性則應適當地提高。如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本內容:側重于任務與工作嚴密程度:低內容:側重于跨文化技能開發嚴密程度:高高低高低東道國要求的人員互動程度文化差異程度AdaptedfromTung內容:側重于任務與工作內容:側重于跨文化技能開發高低東道國要高培訓強度160小時以上中培訓強度20-60小時低培訓強度4-20小時任職特征長期任職文化差異大工作責任大溝通互動強任職特征短期任職文化差異小工作責任不大溝通互動弱AdaptedfromMendenhall,DunbarandOddou1987任職特征任職特征AdaptedfromMendenhal五、跨文化培訓途徑與方法培訓策略/途徑培訓方法培訓強度培訓目的知識提供方式Knowledge-Giving授課/電影/錄像/閱讀背景資料一周以內強度較低了解文化背景信息了解公司經營情況情感方式AffectiveApproach文化情景模擬培訓（角色扮演/示范/案例分析/）；壓力管理培訓；文化間的學習訓練；生活性語言訓練1-4周不等強度中等培養有關東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義（Ethnocentrism）沉浸方式ImmersionApproach實地旅行會談/跨文化能力評估分析/文化敏感能力培訓/集中語言培訓1-2個月強度較高融入東道國國家文化、商業文化和社會制度中AdaptedfromBlack,GregersonandMendenhall1992,73;andRonen1989,438五、跨文化培訓途徑與方法培訓策略/途徑培訓方法培訓強度培訓目跨文化培訓其他方法聘請文化顧問進行指導和訓練（PersonalCoachingfromCross-CulturalConsultants）自我訓練個性化軟件學習包利用其他國際派遣人員的經驗

跨文化培訓其他方法聘請文化顧問進行指導和訓練（PersonaWhatcancoachfocushelping?發現動機，困境及發展需求，幫助設定清晰的發展目標闡明困境中的問題及行動方案幫助獲得新技能鼓勵在工作中運用新技能，并評估效果傾聽，確認或駁斥對工作生活的設想提高對潛在沖突認知的自覺性，并共同解決將目前個人情況與未來所達到的目標關聯

Hardingham,1998;Moorby,1991;Sperry,1993Whatcancoachfocushelping?發Advantageofpersonalcoaching高度個性化特征任務導向task-oriented關注具體問題/新技能容易運用到工作中因為非正式和保密的性質，更適合高級管理人員發展Advantageofpersonalcoaching利用其他國際派遣人員的經驗內部知情人士。“insider”know-howVS.standardbriefingpackagesorcross-culturaltraining跨文化態度。Conveyinsightsandattitudesthatmaybehelpfultorelocatingmanagersandtheirfamilies導師咨詢預測。Returningexecutiveswhoarewillingtoserveas“mentors”or“godfathers”becomeacquaintedwiththeirfuture利用其他國際派遣人員的經驗內部知情人士。“insider”六、東道國雇員培訓策略培訓的本地化培訓的母國化六、東道國雇員培訓策略培訓的本地化東道國雇員之“內派”培訓實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓飛利浦在中國南京的華飛公司每年也定期派中方人員到荷蘭的總部接受培訓通過總部培訓中心建立不同國家人員聯絡溝通的非正式網絡，從而促進非正式溝通與控制，塑造公司的形象瑞典愛立信公司的愛立信管理學院將公司特殊技術以最低成本傳輸給雇員的考慮在20世紀80年代未，當福特在澳大利亞的子公司開始生產面向美國市場的卡皮里型跑車時，澳大利亞子公司的生產和工程方面的員工在美國的福特工廠里待過一段時間，他們很快就掌握了符合美國安全管理要求的必需知識。東道國雇員之“內派”培訓實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓幫助公司拓寬視野：來自各國/文化的人員被視為公司獨特的“智慧財”，由此建立、分享、傳播國家文化、公司文化以及技術管理能力

例：松下每年“輸入”100名海外經理，讓他們與日本總部的同事一同工作，這也許是最具遠見的戰略。在松下的案例中，母公司人員通過與“輸入的外國人”講英語還提高了外語能力。幫助公司拓寬視野：來自各國/文化的人員被視為公司獨特的“智慧“內派”之優勢與挑戰Advantages激勵東道國雇員滿足東道國政府或合資意向要求塑造國際化公司形象Challenge內派人員的選拔問題內派前的跨文化培訓總部的支持多文化員工管理“內派”之優勢與挑戰Advantages七、國際人力資源培訓與開發在實際操作中注意的幾點1、應該意識到跨文化培訓的的重要性。2、要認識到不僅駐外人員需要跨文化培訓，而且組織內的其他成員也需要培養文化敏感性。3、要認識到跨文化培訓不是一時一地的一次性的培訓，而是一個過程。4、要認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術、態度、知識、開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并且需要為員工提供職業安全、提升其就業能力。5、培訓的方式多樣化。工作安全和職業安全的區別？七、國際人力資源培訓與開發在實際操作中注意的幾點1、應該意識八、人力資源培訓知識介紹（一）組織內需要培訓的3種人員：第一種是可以改進目前工作的人，目的是使他們能更加熟悉自己的工作和技術。第二種是那些有能力而且組織需要他們掌握另一門技術的人，并考慮在培訓后，安排他們到更重要、更復雜的崗位上。第三種是有潛力的人，組織期望他們掌握各種不同的管理知識和技能，或更復雜的技術，目的是讓他們進入更高層次的崗位。八、人力資源培訓知識介紹（一）組織內需要培訓的3種人員：（二）西方國家一般將職工的技能培訓分成3種技術培訓人際關系培訓解決問題的培訓（二）西方國家一般將職工的技能培訓分成3種所謂技術培訓，就是通過培訓提高職工的技術能力。不論是管理人員，還是普通工人，都要進行技術技能的培訓。如隨著計算機進入辦公室、家庭，職工與管理人員都必須接受計算機的操作培訓，以適應辦公室自動化、信息國際化的要求。日本公司就強調有系統的再培訓。所謂技術培訓，就是通過培訓提高職工的技術能力。不論是管理人員所謂人際關系能力，就是通過培訓提高人際之間的合作交往能力。幾乎所有職工都是某個工作單位的一員，每個人的工作績效多多少少都依賴同事的通力合作。這就需要學會理解，學會人際之間的溝通，減少彼此間的沖突。日本公司就非常強調通過培訓，使員工之間建立協作精神以及以公司為家的集體主義精神。所謂人際關系能力，就是通過培訓提高人際之間的合作交往能力。幾所謂解決問題的能力，就是通過培訓，提高發現和解決工作中出現的實際問題的能力。這種培訓計劃可包括加強邏輯推理能力，找出問題，探討因果關系，以及挑選最佳解決問題的辦法等技能。公司所有員工，上至高級管理者，下至普通技工，一直把接受培訓作為工作的一部分。日本公司的員工不僅接受本職培訓，而且接受同級職務的一切崗位培訓，甚至首席長官也必須接受各個方面的培訓，以提高解決問題的能力。所謂解決問題的能力，就是通過培訓，提高發現和解決工作中出現的輸入；管理人員對任務的分析現有人力資源技術變革與發展規劃確定需求挑選和確定人員設計培訓計劃執行培訓計劃培訓的評估與反饋：1.受培訓人的態度2.受培訓人的學習3.受培訓人的行為4.管理者的評估5.組織績效圖10-3培訓系統模式輸入；確定需求挑選和確定人員設計培訓計劃執行培訓計劃培訓的評（三）培訓的方法1.新職工的培訓日本不論是政府部門還是工廠公司，每年4月1日招聘新職員時都會組織這類培訓。由領導和人力資源管理部門對新職員進行職前教育導引，讓他們了解組織文化、公司文化，介紹單位的情況，參觀單位的主要設施，認識工作同伴等等。成功的職前教育引導不論是正式的或非正式的，其目的是讓新職員能盡快從局外人順利地成為單位的一員，讓他們輕松愉快地進入工作崗位。（三）培訓的方法二．在職培訓有兩種，即工作輪換和見習。工作輪換是指將某職員安排到另一個新的工作崗位，橫向調整工作，目的在于讓職員學習工作技術，使他們對于各種工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻地了解。見習是新職工向年長資深的有經驗的老職工學習的一種培訓方法，通過老職工的指導和示范及新職工的觀摩、實際操作來學習新的技術和技能。現在還有一種在職培訓是帶職到學校或公司學習。尤其是管理人才的在職培訓，一般采取這類方法。二．在職培訓國外管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于1931年舉辦了為時1年的青年管理人員在職講習班，后來哈佛大學管理學院將這類培訓正規化，現在的“哈佛高級管理人員講習班”就是這類在職培訓。全美設有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習班，現在許多發達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網絡，以企業、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍。國外管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于19法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業學校為了加強同企業界的聯系，直接為企業服務，紛紛建立管理人員培訓中心。例如法國經濟與商業科學高等學校的分校實際上就是一個培訓中心，每年培訓3000名管理人員。特別要提到的是法國的“企業之家”。在法國，“企業之家”指的卻是一種特殊的高等學校，由力量比較弱小的中、小企業聯合投資建成的，根據企業發展需要培訓人才。法國在20世紀60年代以后，許多大學和高等商業學校為了加強同“企業之家”不僅從初高中畢業生和失業者中招收學員，在職技術人員也是其學院的重要來源之一。“企業之家”完全是根據企業需求制定人員的培訓計劃，培訓時間短的可為1周或10天，長的可達5年或更長，甚至可采取終身學習的方式，累積學分，逐步升級，最后根據學制不同，頒發國家承認的相應學歷。學員畢業后，“企業之家”要安排他們到所簽合同的企業實習。如果學員是企業委培的在職員工，則實習一般不在本企業，而是在其他企業，以便讓學員了解同行的情況，拓寬視野。“企業之家”不僅從初高中畢業生和失業者中招收學員，在職技術人日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，他們的企業管理人員分為高、中、低3個層次。企業對各層次管理人員都訂有強制性的學習計劃。一些企業規定高層管理人員每年培訓3～4次，每次1周。內容側重于全局性經營管理方面；中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期；底層管理人員每年培訓時間累計4個星期，內容是改進管理技術。日本大企業職工的晉升順序是系長—課長—次長—部長—公司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學習，內容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環境等等。日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓，他們的企業管理人員分管理人員在職培訓有以下幾種特點：⑴管理人員培訓班除大學舉辦以外，還有各大企業委托大學辦的和企業自辦的。目前各國出現一種新型模式，即管理人員培訓班由大學和企業聯合舉辦。這種培訓班由大學提供師資和設備，由企業投資并輸送學員。國外學者認為，這種培訓班可以充分發揮雙方的長處，取得較好的效果。管理人員在職培訓有以下幾種特點：⑵管理人員在職培訓的學習時間長短不一，靈活機動。如美國密執安大學的經理班，他只要求學員集中住宿，學習會計、經濟學、經理的職能、市場營銷、國際企業、法律等10門課程，使學員對各方面的知識都有一些概括地了解。一般說來，在職培訓時間長一點的中、高級管理人員培訓班，教學內容與戰略有關；期限較短的為低層管理人員培訓班，重點解決一兩個技術問題。⑵管理人員在職培訓的學習時間長短不一，靈活機動。如美國密執安⑶培訓以更新管理人員的知識和提高管理人員的能力為主。各國的管理人員在職培訓班，一方面開設最新知識的課程，如計算機科學、信息系統理論等，以促進和幫助管理人員的知識更新，使他們能跟上不斷變化的形勢；另一方面開設管理專業課程，如管理與組織發展、定量分析、經濟分析與決策、市場營銷管理、決策學、戰略計劃等，以提高管理人員的業務能力。⑶培訓以更新管理人員的知識和提高管理人員的能力為主。各國的管⑷在職培訓班的師資來源有多種渠道。國外這類培訓班的師資不但有大學教授、企業高級管理人員，而且還有政府官員和從國外或國際機構聘請來的兼職教授，其目的是使學員獲得多方面的指示，具有世界經濟的眼光，以適應不斷國際化的經濟發展要求。⑷在職培訓班的師資來源有多種渠道。國外這類培訓班的師資不但有⑸中小企業管理人員的在職培訓越來越受重視。由于新技術的發展帶來了新型中小企業的繁榮，國外管理人員的在職培訓改變了過去只招收大型企業管理人員的做法，重點招收中小型企業經理，專門為他們舉辦在職培訓。⑸中小企業管理人員的在職培訓越來越受重視。由于新技術的發展帶三．脫產培訓脫產培訓的方法是讓職員離開工作崗位到大學或其他單位或在本單位專職學習一段時間，一般在半年1年或更長時間內。美國出現了不少企業自己辦的大學，如國際商業機器公司(IBM)于1985年在紐約州桑伍德市開設的“企業技術學院”，已故王安先生在麻省泰恩格斯波洛市創辦的“王氏研究院”等，就是為企業脫產培訓人員提供的。其目的是提供專門的科技教育課程，有的可以授予學位。脫產培訓的方法可包括課堂教學、影視教學或模擬教學等。三．脫產培訓國外的實習培訓和輔導培訓（vestibuletraining）也屬于模擬教學。這種培訓是讓職員在與實際工作完全相似的場所進行培訓，學習日后工作所需的知識和經驗。美國許多大型連鎖店就以一種模擬營業場所的實驗室，教授其收款員如何操作計算機、記賬機，學習如何接待顧客等等。國外的實習培訓和輔導培訓（vestibuletrainin四．支付學費的培訓這種培訓方法是鼓勵職工利用業余時間到附近的大學去進修。經過單位同意，職工可結合本職工作去大學繼續深造，但只對那些取得合格成績的人報銷學雜費。四．支付學費的培訓五．學徒式培訓學徒式培訓有在職和離職兩種。離職一般是指到技工學校學習，在職一般是指在指定師傅的指導下進行。這類培訓最普遍用于工藝及技藝工方面，因為只有經過長時間觀摩學習才熟能生巧，因此，需要在技師直接指導下不斷練習才能達到熟練。學徒式培訓期一般在1～3年之間。五．學徒式培訓九、跨國公司人力資源培訓的一些介紹