NBA品牌戰略及對CBA品牌成長的啟發

1NBA歷程。

美國職業籃球賽（NationalBasketballAssociation，簡稱NBA），其成長歷程是一個壟斷的過程。1946年6月6日，全美籃球協會（BAA）成立。這是由十一家冰球館和體育館的老總為了讓體育館在冰球競賽以外的時刻，不至于閑置而共同發起成立的，共十一支球隊。1949年BAA吞并了國家籃球聯盟（NBL），并改名為NBA。1976年，NBA吞并了美國籃球協會（ABA）。從此，NBA形成了對美國籃球業的壟斷。

NBA總部由主席斯特恩領導，由三個要緊部分所組成——NBA聯盟辦公室、NBA產權公司及NBA娛樂公司。NBA由聯賽三十支隊伍集資運作，并按時向理事會提交報告，而理事會的成員則由各球隊的持有人或其代表組成。同時，NBA在世界各地設有辦事處。

2NBA品牌戰略研究。

要孵化、催生一個品牌，要壯大一個品牌，要提升一個品牌，必須有一個完整、可行、靈活的品牌進展戰略。而進展戰略極大程度上依靠于營銷方式的選擇和運用。

2．1核心競爭力——競賽

NBA從成立之日起，從本質內涵看，其核心賣點確實是籃球競賽。通過各場集競爭、表演、娛樂于一體的賽事，NBA牢牢地吸引世界的眼球。

2．1．1正式賽制

NBA分為常規賽和季后賽兩大部分。

常規賽自每年11月初開始，至次年的4月中旬結束。30支球隊共進行1230場競賽，每個球隊參加的場次數差不多上82場，按照競賽勝率的高低排出東、西部聯盟的前八名球隊，進入季后賽。

季后賽從4月下旬開始，在東、西兩聯盟內部采取淘汰制，決出東西部聯盟的冠軍，爭奪該年該賽季的NBA總冠軍。

2．1．2全明星周末（AllStarWeekend）

AllStar，是觀眾、球迷以及教練們選出來他們心中的球星，參與2月的一個周六進行的表演賽和周日進行的東西部明星賽。假如講常規賽和季后賽偏重競爭，那么，全明星周末是連續兩天的球迷大餐，是觀賞與娛樂的大聚會，中間穿插的精彩表演讓人目不暇接。

2．1．2．1表演賽

由演員、歌手等娛樂圈名人加上NBA球員，分成兩隊，進行表演賽，包括投籃競賽、技巧競賽、三分球競賽、灌籃競賽等，名副事實上的表演。

2．1．2．2東西部明星賽

這是份量最大的競賽。由觀眾投票選出全美國最優秀的職業籃球運動員（東、西部聯盟各12名），組成東部隊和西部隊進行對抗。競賽時雙方球員輪流上場，對勝負要求不大，以充分表現每個球員的球技為全然。因此，該項賽事開辦以來，吸引了世界寬敞的球迷觀賞。

2．2球星效應

球員的技術、戰術水平和體能水平直接阻礙著競賽的質量。正如亞足聯（AsianFootballConfederation，簡稱AFC）主席維拉潘（PeterVelappan）在“21世紀足球論壇”的講話中所講：“假如沒有球員就沒有觀眾，沒有記者，沒有電視轉播，就沒有贊助商”。

球星擁有高超的技藝和充沛的體力，更重要的是他們在觀眾中有著巨大的阻礙力，已成為一種公眾形象。因此，他們既是賽場上的靈魂，更是市場上的靈魂。

NBA的經營者們都十分明白得開發球星關于市場開發的重要價值。斯特恩認為“假如沒有天才，籃球將一事無成”。NBA的進展，都離不開球星的作用，他們對球星的包裝和宣傳，不僅給聯盟帶來巨大的經濟效益，還進一步擴大了NBA的無形資產和品牌阻礙力。

從NBA初期的喬治·邁肯、羅素、張伯倫、賈巴爾等，到上世紀末的約翰遜、邁克爾·喬丹等，現在又推出了布萊恩特、卡特等，耀眼奪目的球星一個個富于個性，吸引著球迷、贊助商、廣告商、電視商、電影商等一步一步地向NBA靠攏。

2．3喬丹效應

在所有的明星產品中，最有名氣，也最有市場號召力的莫過于“飛人”邁克爾·喬丹了。自喬丹1984年加入NBA以來，他和各行各業的成長發生了難以分割、相輔相成的關系。喬丹同時為其效力的隊伍芝加哥公牛隊（ChicagoBulls）、NBA以及美國各大商業機構帶來巨大的利益。盡管喬丹每賽季的薪金大約在3，300萬美元，但據美國《財寶》（Wealth）雜志可能，飛人喬丹給美國經濟帶來的阻礙力超過了100億美元，甚至他的一舉一動都會引起華爾街股市的變動。

這位天才球星還給NBA帶來了令人驚嘆的資產效應，能夠講“飛人”確實是金鈔票，確實是“財神”。

2．4夢之隊打算

1992年的巴塞羅那奧運會，首次同意職業運動員參賽，斯特恩因此獲得天賜良機把NBA從美國推廣到全世界。美國以NBA超級巨星組成號稱夢之隊（TheDreamTeam）的奧運籃球隊橫掃千軍，NBA從此成為世界級的運動品牌。也正是那時候，美國以外的其它各國才真正認識了NBA，認識了喬丹、馬龍、由因等等。之后的夢之二隊，夢之三隊差不多上選拔NBA的頂尖球員為其成員，也使球迷對NBA有了更進一步的認識與熱愛。

3NBA品牌成功的因素分析。

3．1公共關系營銷

當今市場競爭是一種注意力的競爭、人心的競爭、傳播的競爭、關系的競爭。公共關系是提高形象競爭力的法寶。它運用各種溝通的策略、傳播的手段、協調的方法，使營銷進入一種藝術化的境地。NBA也充分地應用了這一營銷方式。球隊和球員經常參加一些公益服務，通過電視媒體的宣傳使市民們認可球隊，把球隊當成都市的一部分。

3．1．1讀書成材

作為職業體育聯盟致力于支持教育和文化領域的典范，NBA有“讀書月”活動，球星到學校和小孩們一起讀書，致力于培養和鼓舞小小孩們熱愛讀書同時保持終身熱愛閱讀的良好適應和學習態度。NBA在全球總共成立了八十九個讀書和學習中心。讀書成材活動每年組織超過五千萬小小孩參加。2003-04賽季，超過一百萬本書、雜志、教育類的光碟，以及超過一百臺電腦被捐贈給教育機構。

3．1．2“籃球無國界”

“籃球無國界”是一個基于指導年輕球員成長而設立的籃球夏令營，它通過與現役或退役NBA球員共同生活與親身指導，向年輕球員們灌輸友愛、健康與勸學的生活理念。第一屆“籃球無國界”夏令營于2001年7月進行，獲得了巨大的成功。從那時起，“籃球無國界”夏令營的腳步開始伸向亞、非、拉，并逐步成為最具國際阻礙力的籃球夏令營。

時至今日，共計有來自72個國家和地區，超過440名的籃球青年參加了這一活動，同時成效顯著。

3．1．3球迷大會

在全明星周末期間，NBA會舉辦一個名為球迷大會的嘉年華活動。球迷大會在一個大展覽館進行，設有購物區、參加游戲區和明星交流區等互動性特不強的活動。到會參加活動的人既有六七歲的小孩，也有六七十歲的老人。他們參觀、購物、與明星交流、參加游戲獵取紀念品，與自己所喜愛的明星進行電子游戲模擬對抗等。活動組織者鼓舞人們通過游戲獵取獎品，讓球迷們乘興而來、中意而去。

3．1．4“得1分捐助1，000美元”

2004年，南亞發生海嘯災難，NBA球員推出了“得1分捐助1，000美元”的活動，獲得許多聞名球星的響應及支持。其中，湖人隊的布萊恩特一場貢獻了27，000美元，成為湖人隊的“愛心大使”。

3．2知識營銷

隨著知識經濟時代的到來，知識成為進展經濟的資本，知識的積存和創新，成為促進品牌進展的要緊動力源。因此，在營銷的過程中進行知識推廣，提高消費者的素養，有利于實現品牌地位的提升。同樣地，NBA在這一方面也不遺余力地進行著。

3．2．1NBA名人堂

奈·史密斯籃球名人紀念堂，即NBA名人堂，是針對全球范圍內籃球方面杰出貢獻的人士。事實上質是一個籃球博物館，對外開放且參觀者川流不息。要緊陳列的物品有籃球史料、名人照片等。其中史料包括文史（籃球創始以來每個時代的文字描述）和自從媒體途徑普及至今的錄像帶、光碟等資料。而入選名人堂，讓照片放在名人堂受球迷參觀和膜拜的名人資格和審核過程是特不苛刻的，44年來，入選的僅有73位。這也注定了NBA名人堂資格的高含金量。

由此名人堂，NBA既對球迷進行“歷史教育”，也通過介紹名人的輝煌成績，將NBA這一光輝品牌深深地烙入人心。

3．2．2觀賞指導

NBA對每一場競賽的數據統計，盡其詳不厭其煩，指導觀眾如何去觀賞籃球：有球員技巧交鋒或力量對抗，還有教練間智慧的較量，這就把籃球看作不止是軀體的運動，還有專門多人文的因素被納入了競賽。數據統計同時也是塑造明星的基礎，教會觀眾如何品味一個優秀球員的閃光點，先找好崇拜的理由。因此觀眾在看NBA時不由自主地順著他們的思路走，最后變成不僅僅是在門外觀賞或看喧鬧，而是融入其中，享受無窮樂趣。

3．3創新營銷

當今世界，信息萬變，產品的生命周期日趨短暫，品牌的維持也受到威脅。現在，創新是成功的關鍵，其意義在于先進、新穎。“入芝蘭之室,久而不聞其香”，為幸免“審美疲勞”的現象，NBA每年每個賽季均進行或大或小的變更，或者是賽制，或者是規則，或者是其他。其中，最受關注的是每年的總決賽之后進行的“新人選秀”大會。參加“選秀”的大學生，甚至中學生，均是籃球場上的佼佼者。為體現公平原則，為保證聯盟各支球隊的實力水平不致太懸殊，為增加競賽的精彩激烈性和可看性，“選秀”由本年度常規賽中成績最差的球隊開始選擇球員。由此，NBA除了注入新奇血液，保證競賽的總體水平，也帶給觀眾許多的新奇面孔，營造更多的新賣點。

3．4消費聯盟——發行球員卡

消費聯盟，是以消費者加盟為基礎，以回報消費者利益為驅動機制的一種新型營銷方式。具體地，在NBA中是發行球員卡。這種印制球員照片的卡片不僅為球隊創收，更能夠維系球員與球迷之間的感情，廣受球迷的好評。實際上，NBA的消費聯盟是組建一種各方面聯系緊密、利益共享的合作型行銷網絡，培養固定的消費群體，建立一種穩定的、人性化的產權關系，滿足消費者需求的宗旨及精神。這有利于NBA與球迷們建立長期穩定的關系，形成一支忠實的球迷隊伍；通過資源共享，有利于節約營銷費用；實施產銷合一，有利于提高營銷效率。

3．5進行策略聯盟

3．5．1內部聯盟

NBA的組織結構以及NBA聯盟和三十支球隊的關系，決定了他們必須結成內部聯盟，通力合作，實現雙贏。

3．5．1．1集權與分權

NBA聯盟總管整體競賽的推廣、NBA專利權事業的推廣、NBA籃球賽與節目影片的制作，以及海外市場的開拓。而每個球隊專責經營自己的球隊形象與球場，竭盡所能地經營所在地的球迷關系、球賽票房，以及相關商品，以進展主場優勢。

3．5．1．2良性互動

每一年，NBA聯盟制訂整體活動方案，分送給30支球隊。球隊有義務配合整體行動，提供相關的支援。同時，球隊也有權利按照自己的實際需要，與聯盟溝通，制訂主場的活動，形成良性互動。

若球隊經營不善，需要NBA聯盟提供協助時，聯盟會義不容辭地提供所有的援助。專門自然地，聯盟與球隊也就更緊密地結合在一起，進展出共存共榮的長期關系。

3．5．2外部聯盟

3．5．2．1與媒體的“戰略伙伴”關系

NBA的成功和專門大程度上依靠于各種媒體的功能。通過與媒體建立良好、緊密的合作關系，傳播NBA文化，使其快速擴張，讓世界為之著迷。

NBA每天為世界各地報紙、雜志、電視臺及廣播電臺等上千家媒體提供NBA咨詢。另外，在NBA競賽期間，還向世界各國發出采訪證，2003-04賽季，總共發出2，454張采訪證，給來自世界各地48個國家和地區的傳媒采訪NBA競賽，其中包括中國、德國、法國、阿根廷等。

NBA充分利用電視媒體的作用，為其大力宣傳，并獵取巨額電視轉播權費。目前全世界有200多個國家和地區用42種語言轉播NBA競賽。同時，NBA還向電視臺提供NBA的各種節目，加大宣傳力度。

3．5．2．2與聞名品牌結盟

NBA從一開始就鎖定麥當勞（MacDonald）、可口可樂（Coca-cola）與耐克三大品牌，共同進展雙方品牌。從八十年代末期起，NBA職籃聯盟與麥當勞形成策略聯盟，共同推廣雙方的產品。自此之后，結合邁克爾?喬丹肖像的宣傳品，曾經打入麥當勞全球二千三百萬顧客的心目中，超過五千萬張選票曾經投入麥當勞所協辦的NBA明星票選活動。甚至還將觸角延伸到歐洲，贊助NBA到巴黎舉辦籃球技術營。這些結合，成功地把雙方的品牌打入人們的心目中，同時帶來可觀的收入，以及制造更高的品牌知名度。

3．6多元化營銷

3．6．1網絡化

跟隨科學技術革命的變化，NBA及時建立了NBA網站（），迅速占據網絡市場。在2004-05賽季創記錄的二十三億人次的點擊率和三億多的掃瞄人次。

3．6．2生活化

NBA在美國紐約市第五大道開設了NBA全球首家專門店，它所展售的是全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與美國女子籃球聯盟（WNBA）授權商品。此外它的授權產品被國際授權商帶到全球100多個國家和地區，包括運動服裝、運動用品、球員卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡等都進一步提升了NBA及WNBA的品牌效應，增加NBA的盈利。而在奧蘭多的全球首家NBA餐廳——“NBACity”也是NBA在餐飲領域里的成功嘗試。關于全世界的球迷來講，這些NBA授權商品始終差不多上最時髦的消費品，而能在NBA餐廳里享受一頓美食與觀賞一場NBA高水平競賽無異。有人講，NBA就像一場富麗堂皇的超級大派對，用球場上的激情節奏蠱惑眾生。不管貴賤，無關貧富，它讓全世界都甘心投身于這場喧囂的籃球嘉年華中。

3．7國際化營銷

近年來，NBA開始有打算地進軍國際市場，同時喊出“考慮全球化，行動當地化”的策略。既堅持原有形象，制造全球一致化的品牌，也以“本土化”方式滿足當地市場的需求。

3．7．1引進外籍球員

從1989年起，NBA開始有了外籍球員。在2003-04賽季開季名單中,有超過34個國家的74名國際球員加盟NBA。外籍球員的到來大大地開拓了海外市場，得到海外眾多球迷喜愛。

呈現在中國人面前的，姚明確實是最好例子。自從2002年，姚明作為NBA選秀賽的新科狀元加盟休斯頓火箭隊（HustonRocket）開始，中國乃至亞洲那個世界上最大的卻尚未被充分開發的市場，立即就酷熱起來了。據央視國際所做的一項球迷調查中顯示，有98%的球迷特不歡迎NBA前來中國競賽，在這98%的球迷當中，有32%的人認為，中國球員的參賽是他們關注中國賽的要緊緣故。由此可見，引進外籍球員的策略收效巨大。

3．7．2海外推廣

除了大量引進國外球員，NBA十分重視將自己的球員和競賽推向海外，在早期就成立了海外推廣的機構，設計了一整套按部就班的推進打算。

九十年代初期，NBA開始在墨西哥、日本等地打表演賽，后來甚至將常規賽的部分競賽移到海外進行。特不是在姚明加入以后，NBA為中國球迷特不設定了NBA中國賽——2004年10月14日和17日分不在上海和北京進行的兩場季前賽。這是歷史上第一次NBA將季前賽移師中國，也讓NBA在中國大地上火紅紅地燃燒了起來。

此外，NBA舉辦“麥當勞杯”世界職業籃球錦標賽，由各大洲職業籃球俱樂部競賽的冠軍和NBA當年總冠軍一起爭奪桂冠。這項競賽輪流在各大洲進行，NBA的足跡遍布海外。

每年夏天，一些聞名球員作為NBA的形象大使，到世界各地巡回訪問，從事慈善活動，指導當地籃球進展，在全球青青年中廣泛樹立NBA良好的品牌形象。

3．8全球轉播

在2003-04賽季，NBA常規賽的賽事及節目透過151個不同的電視合作伙伴以超過42種不同語言播放至全球212國家，觸及的家庭超過七億五千萬戶。本季賽，NBA與許多國際聞名的電視臺續約，包括中國中央電視臺、香港的亞洲電視、日本的PPVJ、葡萄牙的SportTV、多米尼加共和國的DeportesenLaCumbre及冰島的Channel2。

4NBA品牌成功對CBA品牌成長的啟發。

4．1CBA簡介

中國男子籃球職業聯賽（ChinaBasketballAssociation，簡稱CBA），至今已有9年歷史，于2005年4月30日正名。CBA由中國籃球治理中心統管，下設五個中層機構（見圖1），其中競賽部、運動隊治理部、經營開發部這三部門統管各地籃球俱樂部。

CBA聯賽委員會

聯賽辦公室

青

少

年

發

展

部

經

營

開

發

部

運

動

隊

管

理

部

競

賽

部

俱樂部C

俱樂部B

俱樂部A

圖1我國職業籃球治理體制圖

本賽季參賽隊伍16支，分南、北兩區進行，采納主客場單循環制，決出八強進入季后賽，爭奪總冠軍之位。

4．2以NBA為參照物，研究CBA存在問題，并提出改革建議

ＣＢＡ進行了九年，在競賽水平和賽制改革上取得了專門大成績，然而與NBA相比，還存在差距。通過對當中問題的分析，結合上述對NBA品牌戰略的研究，提出相應改革建議。

4．2．1治理體制不科學，內部矛盾大

CBA聯賽委員會通過下設的三個機構進行治理，在職業籃球市場開發運作過程中，兼有“官”“民”“商”的三重身份。但各籃球俱樂部——作為經營開發籃球市場的資本——大多隸屬于企業，與聯賽委員會之間不存在直接的行政隸屬關系和產權關系，導致聯賽委員會既在治理中呈現行政指令色彩，但又無法對俱樂部產生完全的行政約束力和法律約束力。這就造成了整個系統在市場運行過程中，各部門之間不協調、不和諧的矛盾。

同時，由于治理球隊的既有聯賽委員會的三個部門，也有出資的企業、俱樂部，這使得治理體系的隸屬關系更混亂和產權不明晰，無法形成利益共同體。

建議：①建立一個符合我國國情的職業籃球治理體制和運行機制；②建立真正的企業化職業籃球俱樂部；③協調雙方關系，明確職權劃分，共建和諧共進關系。

4．2．2核心競爭力——競賽：質量不高，難以吸引觀眾、贊助商和廣告商

CBA實行升降級制度，高級的能獲得更多的經費，得到更多贊助商和廣告商的支持。然而，由于治理中存在問題，有些隊伍為了保級、為得到更高的經濟效益，不擇手段，采取一些“黑箱作業”，導致假球、黑哨等惡性競爭現象的出現，嚴峻阻礙競賽的質量，而且觀眾察覺受蒙騙后會遠離CBA，也就帶走了贊助商和廣告商。

建議：①提高職業籃球競賽質量；②開展多樣化的競賽；③加強賽事的宣傳包裝。

4．2．3賣點——球員：年齡結構不合理、差不多軀體條件較差、文化素養不高

作為要緊賣點和眼球吸引點——球員，在品牌的塑造中具有舉足輕重的地位。而據不完全統計（見表1），CBA球員的綜合素養普遍較低于NBA球員，阻礙了球員對籃球文化的認識、對籃球運動規律的把握及運用、戰術的實行和技能的施展，制約了我國籃球運動水平的提高，同時也妨害了

比較項目

NBA

CBA

隊伍數目（支）

30

17

球員總數

419

165

未滿20歲（%）

0.95%

21.2%

30歲以上（%）

21.5%

12.7%

身高2.1米以上（%）

18.7%

7.8%

體重100公斤以上（%）

57.5%

28.4%

表1CBA與NBA球員素養比較

另外，國內球員的選拔和外籍球員的引進是俱樂部通過聯賽委員會或國外中介公司單獨進行的，既耗費資財，也導致球員質素的良莠不齊。

還有，CBA尚未形成球星效應。與NBA相比，不管是組織內部，依舊外部機構（如媒體等），對球員的宣傳力度都不足，導致中國球迷對NBA球星了如指掌，但對CBA球員卻認識極少。

建議：①對球員素養嚴格把關；②建立完善的