第十八章

控制方法■非18.1

本章要點控制

控制成本控制其他控制方法18.2

重難點導學一、1．控制的形式和編制步驟與彈性（1）靜態①靜態指為特定的作業水平編制的②彈性；指在成本按性質分類的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算。與零基（2）增量①增量

又稱基線法，是以上一年度的實際發生數為基礎，再結合 期的具體情況加以調整，而很少考慮某項費用是否必須發生，或其額有沒有必要這么大。②零基零基 不受前一年度 水平的影響。對現有的各項作業進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業的取舍；根據未來一定期間生產經營活動的需要和各項業務的輕重緩急，對每項費用進行成本—效益分析和評定分級，從而確定其開支的必要性、合理性和優先順序,并依據企業現有的實際可能，在中對各個項目進行綜合性費用。（3）

的編制步驟以彈性成本 為例,

編制步驟如下：①選擇業務量的計量單位業務量的計量單位應選用最能反映本部門生產經營活動的特征，并且容易搜集、容易理解的計量單位，如以手工操作為主的車間應選用人工工時。②確定適用的業務量范圍業務量范圍要視部門的業務量變化情況而定，務必使實際業務量不超過所確定的范圍，例如可定在正常生產能力的80%～110%之間。③根據成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業成本分解為固定、變動、半變動成本三類。④確定期內各業務活動水平。,⑤編制若企業于事后按實際業務量編制彈性可按實際業務水平編制；若企業預先編制彈性

,則可利用多欄式的表格分別編制對應于不同經營水平的

。⑥進行分析、評價，考核 控制的執行情況。2．

的內容（1）收入由于企業收入主要來源于產品銷售，因此收入的主要內容是銷售

。銷售是在銷售的基礎上編制的，即通過分析企業過去的銷售情況、目前和未來的市場需求特點及其發展趨勢，比較競爭對手和本企業的經營實力，確定企業在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平。（2）支出①直接材料直接材料是根據實現銷售收入所需的產品種類和數量,詳細分析為了生產這些產品，企業必須利用原材料的種類數量。它通常以實物單位表示，考慮到庫存因素后，直接材料

可以成為采購部門編制采購、組織采購活動的基礎。②直接人工直接人工 需要預計企業為了生產一定量的產品，需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時候需要多少數量，以及利用這些動的直接成本是多少。③附加費用勞企業的行政管理、

宣傳、售服務、設備維修、固定資產折舊、推銷、銷籌措以及稅金等，也要耗費企業的需要進行

，這就是附加費用。對這些費用也。（3）現金現金是指對企業未來生產與銷售活動中現金的流入與流出進行，通常由財務部門編制。現金并不需要反映企業的資產負債情反映企業在未來活動中的實際現金況，流量和流程。支出可能涉及好幾個階段，是長期（4）支出。如果企業的收支被很好地執行，企業有效地組織了資源的利用，那么利用這些資源得到的產品銷售以后的收入就會超出資源消耗的支出，從而給企業帶來盈余，企業可以進行生產能力的恢復和擴大。這些支出，由于具有投資的性質，因此對其計劃安排通常被稱為投資或支出。（5）資產負債資產負債財務狀況進行它通過將是指對企業會計年度末期的。和各項目的分

匯一起，表明如果企業的各種業務活動達到預先規定的標準，在財務期末企業資產與負債會呈現何種狀況。作為各分的匯總，管理在編制資產負債

但通過對時雖然不需作出新的計劃或決策，表的分析，可以發現某些分的問題，從而有助于采取及時的調整措施。3．（1）的作用及其局限性的作用業①使得不同部門具有可比性由于

的實質是用

的貨幣單位為企的各項活動編制計劃，因此它使得企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性，可以使管理者了解企業經營狀況的變化方向和組織中的優勢部門與問題部門,從而為調整企業活動指明了方向。②便于企業實施控制的編制與執行始終是與控制過程聯系在一起的；編制

是為企業的各項活動確立財務標準;用數量形式的標準來對照企業活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作,也使之更加客觀可靠；在此基礎上，很容易測量出實際活動對預期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎。（2）的局限性①只能幫助企業控制那些可以計量的，特別是可以用貨幣單位計量的業務活動，而不能促使企業對那些不能計量的企業文化、企業形象、企業的改善予以足夠的重視。②編制時通常參照上期的項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。③企業活動的外部環境是在不斷變化的，這些變化會改變企業獲取資源的支出或銷售產品實現的收入，從而使④

不僅對有關變得不合時宜。提出了希望他們實現的結果，而且也為他們得到這些成果而有效開支的費用規定了限度。這種規定可能使得主管們在活動中，為了不超過支出的準則，而忽視了部門活動的本來目的。二、非非控制控制主要有比率分析、審計控制、損益控制等方法。1．比率分析比率分析是指將企業資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業的經營成果和財務狀況。（1）財務比率①流動比率指企業的流動資產與流動負債之比，它反映了企業償還需要付現的流動

的能力。②負債比率指企業總負債與總資產之比，它反映了企業所有者提供的

與外部債權人提供的的比率關系。③比率指企業利潤與銷售額或全部等相關因素的比例關系，它們反映了企業在一定時期從事某種經營活動的程度及其變化情況。常用的比率有:銷售利潤率和利潤率。（2）經營比率經營比率，又稱比率，是與資源利用有關的幾種比例關系。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。①庫存周轉率指銷售總額與庫存平均價值的比例關系，它反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理，表明了投入庫存的流動的使用情況。②固定資產周轉率指銷售總額與固定資產之比，它反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業固定資產的利用程度。③銷售收入與銷售費用的比率表明了單位銷售費用能夠實現的銷售收入,在一定程度上反映了企業

活動的效率。2．審計控制審計是指對反映企業運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據。（1）外部審計①外部審計指由外部機構（如會計師）選派的審計對企業財務報表及其反映的財務狀況進行獨立的評估。②外部審計的優點審計 與管理 不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公正性。③外部審計的缺點由于外來的審計不了解的組織結構、生產流程和經營特點，在對具體業務的審計過程中可能產生。此外，處于被審計地位的組織成員可能產生抵觸情緒，不愿積極配合，這也可能增加審計工作的難度。（2）①審計

審計的含義審計是由企業的機構或由財務部門的專職

來獨立地進行的，

審計兼有許多外部審計的目的。它不僅要像外部審計那樣核實財務報表的真實性和準確性，還要分析企業的財務結構是否合理；不僅要評估財務資源的利用效率，而且要檢查和分析企業控制系統的有效性；不僅要檢查目前的經營狀況,而且要提供改進這種狀況的建議。②

審計的作用提供了檢查現有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執行既定政策 段;根據對現有控制系統有效性的檢查，內部審計可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的對策建議，以促使公司政策符合實際，工作程序更加合理，作業方法被正確掌握，從而更有效地實現組織目標；審計有助于推行分權化管理。③a.審計的局限性審計可能需要很多的費用，特別是如果進行深入、詳細的審計的話；b.釋事實，并審計不僅要搜集事實，而且需要解事實與計劃的偏差所在。要能很好地完成這些工作，而又不引起被審計部門的不滿,需要對審計 進行充分的技能訓練；c.許多員工認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作，從而在心理上產生抵觸情緒,可能導致不能進行有效的信息和思想溝通，那么就可能會對組織活動帶來負激勵效應。（3）管理審計①管理審計的含義管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業管理績效及其影響因素的若干方面將企業與業其他企業或其他行業的著名企業進行比較，以判斷企業經營與管理的健康程度。②反映企業管理績效及其影響的因素經濟功能檢查企業產品或服務對公眾的價值，分析企業對社會和國民經濟的貢獻。企業組織結構分析企業組織結構是否能有效地達成企業經營目標。收入合理性在一定時狀根據 的數量和質量（指期內的持續性和穩定性）來判斷企業況。研究與開發評價企業研究與發展部門的工作是否為企業

的未來發展進行了必要的新技術和新產品的準備；管理 對這項工作的態度如何。財務政策評價企業的財務結構是否健全合理、企業是否有效地運用財務政策和控制來達到短期和長期目標;生產效率保證在適當的時候提供符合質量要求的必要數量的產品，這對于維持企業的競爭能力是相當重要的。g.銷售能力銷售能力影響企業產品能否在市場上順利實現；這方面的評估包括企業商業信譽、代銷網點、服務系統以及銷售的工作技能和工作態度；h.對管理的評估即對企業的主要管理的知識、能力、勤勞、正直、誠實等素質進行分析和評價。3．損益控制（1）損益控制的含義損益控制是指根據企業或企業中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法。企業的損益表中列出本期間內企業各類活動的收支狀況及其利潤。利潤是個反映企業績效的綜合性指標，損益表記錄了影響利潤變動的一些信息。如果當期利潤指標與利潤水平，則應分析使利潤的各個項目，以尋求原因,制定相應的糾偏措施。（2）損益控制的局限性①它是一種事后控制事后控制無法改善前期工作，但能為后期工作提供借鑒；②由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，比如某項活動的（如投資于不良項目）、外部環境的變化等，從而僅在損益表上不能準確地判斷利潤的主要原因。三、成本控制1．成本控制的基礎：成本對象與成本分配成本對象指需對其進行成本計量和分配的項目,如產品、顧客、部門、工程和作業等。直接成本分配方法直接成本：指能夠容易和準確地歸屬到成本對象的成本，即其可采用追溯法來分配。成本分配的追溯法有兩種：直接追溯法和動因追溯法。（3）間接成本分配方法間接成本：指不能容易地或準確地歸屬于成本對象的成本。間接成本不能追溯到成本對象，即在成本與成本對象間沒有因果聯系或追溯不具有經濟可行性。一種較簡便的方式是按各產品消耗的人工時數的比例來分攤。任意地分攤間接成本會降低成本分配的準確性。2．成本控制的步驟（1）建立成本控制標準成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤。制定成本目標時：首先要考慮企業的目標 總額；其次，企業利潤的最終實現必須完成產品在市場上的“驚心一躍”，因此成本目標又要考慮有競爭力的。核算成本控制績效及分析成本發生偏差的為了及時控制成本支出，在成本形成過程中,要依據控制標準對發生的成本費用進行檢驗監督,與標準成本作比較分析，及時發現偏差量,以判斷成本控制的績效。成本核算的頻度應按企業的經營性質具體確定。采取糾偏措施根據偏差原因的分析，制定相應的糾偏措施，并

到具體部門和執行

。3．成本控制的作用做好企業成本控制工作，不斷降低企業經營成本，是提高企業競爭力從而提高企業經濟效益的最直接有效段。著名的精益生產的精髓就是控制成本，減少企業價值活動過程中的一切浪費。四、其他控制方法1．標桿管理（1）標桿管理的含義標桿管理：指以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業或行業中的領頭企業或其某部門作為基準，將本企業的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制訂和實施改進的策略和方法，并持續不斷反復進行的一種管理方法。（2）標桿管理通常的步驟①確定標桿管理的項目、對象，制訂工作計劃；②

研究，搜

料，找出差距，確定糾偏方法；③初步提出改進方案，然后修正和完善該方案；④實施該方案，并進行監督；⑤總結經驗，并開始新一輪的標桿管理。（3）標桿管理的局限性①標桿管理可能會引起本企業與目標企業全面趨同，沒有了本企業的任何特色，即失去了推行差異化的機遇；②容易使企業落入“—推行標桿管理—再—再推行標桿管理”的惡性循環。事實上，在的情況下，式的比追趕式可能更有效。2．平衡積分卡（1）平衡積分卡的含義1992年

和 在《哈佛

》了題為“平衡積分卡：企業績效的驅動”的文章，首次提出平衡積分卡的概念，提出了一套新的、綜合性的企業績效評估方法。在平衡積分卡中，企業的處于位置。財務、顧客、經營過程、學習和成長環于四周,構成