酒店基礎知識項目-酒店集團01第一頁，共53頁。請勿使用手機

（打電話、玩游戲、發短信）請勿食用零食請勿交頭接耳課堂文化第二頁，共53頁。

請勿使用耳機、閱讀與授課無關的資料！第三頁，共53頁。第一節、酒店集團的產生和發展本次課主要內容一、掌握酒店集團的涵義二、了解酒店集團產生與發展過程三、掌握酒店集團的主要經營方式第四頁，共53頁。第一節、酒店集團的產生和發展

酒店集團又稱連鎖酒店或酒店聯號是以經營酒店為主的經濟實體，是在本國或世界各地擁有或控制兩家或兩家以上的酒店，以相同的店名和店標、統一的經營程序、同樣的服務標準和管理風格與水準進行聯合經營的企業集團。我們對酒店集團的認知地域上不受限制的酒店實體組成可通過多種形式取得酒店控制權要求必須實行統一化的經營管理內涵解讀第五頁，共53頁。酒店集團發展歷程起步階段（20世紀初）全國化階段（20世紀50——70年代）洲際化階段（20世紀70——90年代）全球化階段（20世紀末——至今）第六頁，共53頁。第一節、酒店集團的產生和發展酒店集團的產生于第二次世界大戰以后，40年代，美國泛美航空公司率先購買了洲際旅館的產權，進入酒店業，把酒店業發展推向了一個新高度。第七頁，共53頁。酒店集團發展驅動力（一）環境驅動（二）成本驅動（三）科技驅動（四）體制與政策驅動第一節、酒店集團的產生和發展第八頁，共53頁。第一節、酒店集團的產生和發展酒店集團發展驅動力（一）環境驅動在市場環境中，對酒店集團的發展有重大影響的主要有供求機制、價格機制、競爭機制等。供求運動是市場內部矛盾運動的核心價格機制重要是作為一種反饋機制而存在，起到了指示器的作用酒店集團的成長和發展既是競爭的產物，也是競爭的必然結果第九頁，共53頁。第一節酒店集團的產生和發展酒店集團發展驅動力（二）成本驅動形成企業集團節約的成本分為信息成本、經營成本、交易成本、資金成本、其他營業成本信息成本，包括外部市場信息和內部企業信息經營成本，是酒店維持經營能力和提高經營效果所付出的成本代價交易成本，包括因市場變動引起的交易風險成本和正常交易成本資金成本，主要是企業為了獲取保證企業的正常運行和未來的發展所需資金所付出的代價第十頁，共53頁。第一節酒店集團的產生和發展酒店集團發展驅動力（三）科技驅動案例1

香港柏麗酒店——亞太地區首座高科技現代化酒店

1、寬帶網進客房

2、網絡化預定

3、有趣服務（下載項目及設施）

4、網絡無繩電話

5、視頻會議

6、能源控制系統第十一頁，共53頁。第一節酒店集團的產生和發展酒店集團發展驅動力（三）科技驅動案例2

金陵酒店集團——通過IT系統管理輸出實現集團擴張聘請IBM公司制定IT長遠規劃，擁有網上采購、銷售、餐飲研發、培訓、財務、質檢、工程、人力資源等8大信息系統，通過前臺管理軟件、后臺管理軟件EAS、VIP系統等支撐實施個性化管理，并用一套軟件把管理模式標準化，固化下來，通過軟件的推廣來復制管理經驗，實現酒店集團的擴張。

第十二頁，共53頁。酒店集團的產生和發展酒店集團發展驅動力（四）體制與政策驅動國家的財政、金融、投資、產業、科技、教育等方面的政策對酒店集團的成長和發展的作用是巨大的，在市場經濟規律的基礎，以法律為依據，利用政策導向間接引導酒店的集團化發展，形成良好的法律框架和誠信的商業氛圍有助于降低交易成本，是建立股份制的基礎。第十三頁，共53頁。酒店集團化發展歷程與路徑酒店集團化形成的路徑（一）內部成長（二）外部擴張（三）政府干預第十四頁，共53頁。酒店集團化發展歷程與路徑酒店集團化形成的路徑（一）內部成長美國德魯里酒店集團，1973年第一家酒店開業，到現在已達到5個品牌100多家聯號酒店，該公司奉行的就是“保守性擴張”政策，它的特點是所有酒店均由集團自己建造、自己擁有、自己管理。特點：1擴張速度較慢

2資金流動速率高、方向單一

3風險性較高

4股權集中

5母、子公司聯系更加緊密第十五頁，共53頁。酒店集團化發展歷程與路徑酒店集團化形成的路徑

英國巴斯釀酒集團通過收購假日酒店集團大規模進入了酒店業市場；日本Saison集團以23億美元從大都會集團購得洲際酒店集團，巴斯集團又于1998年3月以29億美元從日本Saison集團手中收購了洲際酒店及度假酒店，使集團酒店數目陡增187家；希爾頓酒店公司2001年利用收購兼并的方法，客房從8.5萬間猛增到29萬間，凈增241%。特點：1短時間形成規模

2最大限度形成規模經濟效益

3發行股票，分散風險

4通過各種擴張方式顯示企業競爭力

5數量擴張和質量保證間的矛盾（二）外部擴張第十六頁，共53頁。酒店集團化發展歷程與路徑酒店集團化形成的路徑特點：1宏觀調控，積極引導

2資源優化配置

3擴張成本低，速度快問題：

4政府行使易出現偏差

5貌似強大，競爭力不強（三）政府干預第十七頁，共53頁。酒店集團的經營方式一、直接經營:是酒店集團所采用的最基本和最通常的做法,是酒店集團直接投資建造酒店或購買、兼并酒店，然后由酒店集團直接經營管理的形式。最基本、最通常的做法。酒店集團既是各酒店的經營者，又是擁有者。優點：節省費用缺點：風險較大稅率較大第十八頁，共53頁。酒店集團的經營方式2、合同經營(managementcontract)：也稱委托經營特點：酒店集團無須投資，只需通過經營業主酒店獲取管理費用；酒店集團可以最小的成本與風險擴張；趨向在合同中要求最低財務業績標準；收取的管理酬金包括技術援助酬金、開業前管理酬金和開業后管理酬金。優點：有利于提高管理水平有利于開發國際市場增加了競爭壓力

第十九頁，共53頁。補充資料：香格里拉帶資經營香格里拉從1984年在杭州開設第一家香格里拉酒店開始，就實行帶資管理，也是當時唯一采用此方式的國際酒店管理集團。香格里拉所到之處，都成為當地標志性酒店，在內地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起，香格里拉開始“兩條腿走路“，輸出管理和帶資管理齊頭并進。今年，香格里拉加快在內地的擴展速度，宣布有8家酒店正在籌備中，并有15家正在洽談中。

2001年，香格里拉接管了南京丁山酒店，改名為南京丁山香格里拉大酒店，以純輸入管理的方式介入。香格里拉公布了8家正在新建中的酒店，其中有一半是輸出管理，另一半仍是自己投資興建。

第二十頁，共53頁。酒店集團的經營方式3、租賃經營(lease)直接租賃(straight-lease)特點：每月繳納租金；租期長盈利分享租賃(profit-sharinglease)營業收入的一定比例作為租金經營利潤的一定比例作為租金營業總收入和經營利潤混合比計算出售---回租形式(saleandrent)第二十一頁，共53頁。酒店集團的經營方式4、特許經營(franchising)：指擁有特許經營權人向受特許經營權人提供特許經營權利，以及在組織、經營和管理方面提供支持，并從受特許權人獲得相應回報的一種經營形式。轉讓的酒店集團(franchisor)：受讓酒店(franchisee)：假日集團曾有1600余家特許經營酒店第二十二頁，共53頁。補充材料：假日集團的特許經營1952年，威爾遜先生從銀行借了30萬美元，建了第一家假日旅館。1953年，威爾遜先生就開始銷售假日旅館的特許經營權。當時有4個人買下了假日旅館的特許經營權，每份特許經營松的轉讓費是500美元，在開業后再付專業費與廣告費，分別按每出租一間客房每夜5美分和2美分計算。假日旅館公司為特許經營權的購買者提供除土地以外幾乎所有其它酒店開業所需要的服務。假日旅館公司首先提出幾種可供選擇的設計方案，然后按選定的方案建造酒店，生產并運送所必需的家具。開業后，假日旅館公司的中央采購網還供應香皂、毛巾、紙品以及加工的食品，標準統一，價格低廉。當然，最重要的還是假日公司所提供的系統的經營方法和管理制度。20世紀到70年代初，假日旅館公司每年要接到1萬多份購買特許經營權的申請書，但只有200多份獲得批準，其中大部分申請者又是已經經營假日旅館并證明是經營成功的企業家。土地費與酒店建造費完全由特許經營權購買人籌集，他們一般自籌總資本的1/4~3/4，其余部分則向銀行、保險公司或抵押貸款公司借款。

第二十三頁，共53頁。1953年它的第一批客戶僅付給它500美元，而到1957年漲到了1000美元。20世紀70年代以后，又猛漲到1.5萬美元。另外，每100間客房要再增加100美元，需支付2500美元的假日旅館標志費，每月每個房間交3美元的客房預訂系統使用費，按每間客房出租一夜次收入的1%交納培訓費，交納1%的廣告費，交納1%的推銷費和其它費用。上述特許經營費用總計大致相當于這一酒店客房收入的6%。在這時，假日旅館公司自己擁有的酒店數僅占全公司酒店總數的15%，而剩下的85%都是特許經營的酒店。可見，特許經營權的出售獲利甚豐。

補充材料：假日集團的特許經營北京中成天壇假日酒店第二十四頁，共53頁。酒店集團的經營方式5、酒店組織或酒店聯盟是獨立的酒店業主之間通過契約的形式組織起來的酒店聯合體。他們之間的聯系一般只是使用共同的預訂系統和為組織成員提供有限的營銷服務。特點：采購營銷第二十五頁，共53頁。酒店集團經營的主要優勢

1、品牌優勢品牌：是酒店集團對自己的產品和服務規定的有利于識別的名稱和標志。品牌的作用：著名酒店集團的品牌巴斯公司：假日、皇冠假日、洲際喜達屋：六個品牌萬豪：23個品牌第二十六頁，共53頁。酒店集團經營的主要優勢

2、規模優勢1.采購優勢2.財務優勢3.競爭優勢第二十七頁，共53頁。酒店管理中的規模優勢

——采購優勢肯德基蔬菜供應商上海亞太國際蔬菜有限公司蔬菜大棚肯德基的民間雞肉供應商第二十八頁，共53頁。3經營管理和技術上的優勢統一的管理方法與程序、統一的硬件標準與操作規程總部定期巡檢成員酒店提供技術上的服務和幫助生產與技術的專門化與部門化（希爾頓的采購公司、假日的設計與裝飾專家）第二十九頁，共53頁。假日集團的標準化管理及嚴格的檢查控制制度假日公司要保持它在全球的每一家假日旅館的服務標準的統一，這是十分不容易的。假日公司為此編印了《假日旅館標準手冊》，每家旅館持有一本，每一本都有編號，嚴格保密。《手冊》對假日旅館的建造、室內設備和服務規程都作了詳細的規定，任何規定非經總部批準不得更改。如假日旅館的客房，必須有一個寫字臺，一張雙人床，兩把安樂椅，床頭上有兩只100瓦的燈，要有一臺電視和一本《圣經》。《手冊》甚至對香皂的重量和火柴的規格都有具體的要求。

為了保證《手冊》中的各項規定確實被很好地實施，假日公司還有嚴格的檢查控制制度。自20世紀70年代初開始，假日公司就有一支由40人組成的專職調查隊，每年對所屬各酒店進行4次抽查。抽查的項目有500多項，滿分為1000分。如果檢查結果不到850分者，予以警告，并限定在3個月內進行改正。第二次檢查時對上次指出但仍未改正的毛病加倍罰分，同時再給一定的時間改正。如果仍不能在規定時間內達到標準，對公司所擁有的酒店就解雇經理。對特許經營的酒店，就將情況報告給公司特許經營持有者的機構，即國際假日旅館協會（InternationalAssociationofHolidayInns），由它發布收回假日旅館標志從假日旅館系統除名的決定。每年被開除或解除特許經營合同的酒店大約有30多家。

第三十頁，共53頁。4市場營銷優勢大規模廣告（反例：長城酒店）參加交易會與展覽會CRS,GRS(假日集團的Holidex)各地的銷售機構與銷售隊伍案例分析：喜來登酒店：閃電促銷—大密度主動出擊第三十一頁，共53頁。假日集團的預訂系統最初，每當假日旅館為住在自己酒店的客人代打電話預訂下一站的假日旅館時，長途電話費由客人自己支付。1965年假日旅館系統建立了自己獨立的計算機預訂系統HolidexI,到20世紀70年代又建立了更加先進的HolidexII系統。通過HolidexII系統，在每一個假日旅館里都可以隨時預訂任何一個地方的假日旅館，在幾秒鐘之內就能得到確認，而且這一切都是免費的。第三十二頁，共53頁。案例探討：新收購的酒店是一家有200間客房、經營5年的汽車旅館，設有容納60人的餐廳和100個座位的咖啡廳，能為120人提供服務的酒吧，容納500人的餐廳，而這個餐廳可以分割為三個容納150人的會議廳，還有一個由四個能容納50人的小廳組成的大會議廳。新酒店還設有能提供許多娛樂設施的室內游泳池、四室外網球場、四套豪華套房、十間行政辦公室，以及可以停放250輛轎車的停車場。在喜來登集團接手以前，這家酒店連年虧損，客房出租率連年滑坡，一度低于20%，餐廳、娛樂收入則更是每況愈下。問題，假如你是喜來登的老板亨德森，把酒店買來后應該怎么辦？第三十三頁，共53頁。喜來登策略：調集全國各地60多名有豐富經驗的銷售員，成立銷售攻堅部撰寫分析報告：1.主要客源：本地150家生意興隆的工廠三所大學經過酒店的全國洲際公路出口處第三十四頁，共53頁。2.客源消費規律星期一、二、三、四晚上生意不好，來客稀少，除非大學舉行足球賽、畢業典禮或一些特殊事情的發生；旺季集中在九月到來后，五月圣誕節期間生意不多，夏季是明顯的淡季；主要住店客人是出差來當地的商務客人和當地的工人、大學辦事人員，其次是學生的父母和到大學的訪客，再次是少量的過路人。在市場上占有率較高的時期，食品和酒吧的生意主要來自住店的客人，住店商務會議舉行宴會的生意也不錯，大多是當地各工廠參加的會議；本地散客市場潛力大，但顧客普遍認為酒店客房價格過高，尤其是停車場每天5美元的收費讓人難以接受；酒店的食品、娛樂項目根本沒有打開本地市場，本地人在酒店舉行婚宴或一日慶典的非常少。第三十五頁，共53頁。展開密集的人員促銷，將60多名促銷人員分成六個小分隊，各由一名資深的區域銷售經理帶隊，負責某個方面的攻關。第一分隊由科夫曼博士率領，專攻三所大學的市場；第二分隊由德塞利女士主持，召集全城各工廠的女秘書、女經理聚會，建立女秘書俱樂部和女經理俱樂部；第三、四分隊由約翰遜先生統領，主攻本地的散客市場；第五分隊由斯特思先生領銜，主要是協調與當地所有公司、公共機構的關系。第六分隊由瓊斯小姐負責，主要是處理與當地媒體和過境客戶的關系，進行電視廣告宣傳。第三十六頁，共53頁。5人力資源開發優勢廣泛的號召力，組成管理團隊建立培訓基地與培訓機構希爾頓集團：休斯敦大學希爾頓酒店管理學院假日集團：假日大學萬豪集團：康奈爾大學酒店管理學院人才本土化第三十七頁，共53頁。洲際集團2007年4月4日，洲際在重慶成立英才培養學院，將采取“帶徒弟”這種傳統模式培養自己的酒店管理人才，和重慶一些大學進行合作，讓酒店管理專業的學生在學校時就同時在洲際所管理的酒店內進行實習培訓，以后畢業時可優先與酒店簽署用工協議，整個培訓過程免費。目前洲際酒店在重慶已有3家，2007年內還要新開2家。洲際對于員工還有工作興趣的激發和培養這一層面。洲際注重4項品質，團隊合作精神；工作態度；文化差異的意識；服務意識。第三十八頁，共53頁。萬豪集團萬豪的培訓也很有特色萬豪不相信懲罰的作用，而相信獎勵的作用。公司設有兩個主要獎項。一個是最卓越員工獎，該獎頒發給那些對工作或者社會做出了杰出貢獻的人，獲得這個獎的人可以到美國華盛頓去參加萬豪的年度大會，并將接受總裁親自頒獎。另一個獎是AliceS.MarriottAwardforCommunityService，這個獎是頒給那些對當地社會做出了杰出貢獻的集體。得到這兩個獎，在萬豪是至高無上的榮譽。在萬豪，每位員工都配有生活和工作方面的導師；公司下午六點開始放音樂督促員工下班；中秋節、元宵節都放假。萬豪近50%的管理人員是從公司內部提拔的，公司職位空缺要優先考慮內部員工，只有內部沒有合適的人選，才從社會上招聘。薪資水平一般高出行業平均水平50%至75%。如果員工為萬豪服務到一定期限，萬豪每年將會頒發一張“你為萬豪服務了多少年”的獎狀。而如果這個期限到了25年，員工就可以隨意入住萬豪旗下的所有酒店。萬豪內部還有一條不成文規定，沒有準備好接班人，你就無法調職。萬豪的里茲-卡爾頓酒店是流失率最低的酒店品牌，員工流動率保持在21.8%左右。第三十九頁，共53頁。全球14萬名萬豪員工每天都要就20條基本習慣的其中同一條展開討論。從總經理到普通員工，他們都隨身攜帶小小的“信條卡”，放進靠近胸口的口袋里。上面有被戲稱為“20條軍規”的20條守則以及優良服務三部曲等。萬豪為其遍布60多個國家及地區的酒店員工提供超過10種語文的培訓課程，每個課程的學員人數由20人至25人不等，課程設計十分注重互動交流、實踐練習、參與前后的表現評核比較、以及計劃如何付諸行動，它們全面配合萬豪的業務發展需要，同時貫注萬豪的企業文化精神。此外，每家萬豪酒店都需要撥款支持公司的國際培訓基金，萬豪是全球唯一一家酒店管理集團，要求其酒店每年為每名經理最少投入750美元作為其培訓費用。在每一家萬豪酒店，每天中有15分鐘是用于培訓其所有員工。第四十頁，共53頁。希爾頓集團希爾頓集團擁有自己的在線學習平臺希爾頓大學。最近針對希爾頓員工做的一項調查發現，員工獲得在該平臺接受培訓的機會將有助于他們保持較高的企業忠誠度。調查人員對希爾頓集團在全球范圍內的1500名員工進行了取樣。40%被訪者表示能夠得到培訓機會是自己繼續留在希爾頓工作的主要因素。49%被訪者表示，雖然這不是最主要的原因，但能夠有機會接受職業培訓對于他們來說非常重要。世界各地的希爾頓員工都能夠通過希爾頓大學參加廣泛的培訓活動。其中包括：SkillSoft公司的550個電子學習課程（涵蓋運營技能、專業技能以及IT技能等）；Books24x7公司的電子參考文檔（管理、運營以及技術方面的暢銷書和參考資料）；在線導師和虛擬課堂。第四十一頁，共53頁。6、服務優勢（標準化服務與個性化服務兼容）四季酒店曼谷東方大酒店第四十二頁，共53頁。世界著名酒店集團國際化發展特征（一）強勢品牌（二）適度規模（三）高效運作第四十三頁，共53頁。世界著名酒店集團國際化發展特征（一）強勢品牌品牌五度：知名度認知度美譽度忠誠度效益度第四十四頁，共53頁。世界著名酒店集團國際化發展特征（二）適度規模規模經營，增強盈利能力規模適度，持續穩定發展第四十五頁，共53頁。世界著名酒店集團國際化發展特征高效發展——品牌高效組織——資本（三）高效運作高效經營——網絡第四十六頁，共53頁。我國酒店業發展的