基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法及應(yīng)用摘要：工作作分析是是人力資資源管理理的一項(xiàng)項(xiàng)基礎(chǔ)工工作，但但傳統(tǒng)工工作分析析方法由由于自身身局限性性已經(jīng)難難以滿足足實(shí)際需需求。基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作分分析的提提出和應(yīng)應(yīng)用，考考慮組織織和流程程變量對(duì)對(duì)工作分分析的影影響，體體現(xiàn)“人員－職位－流流程”統(tǒng)一。本文論論及基于于業(yè)務(wù)流流程的工作分分析的特特點(diǎn)和一一般程序序，并用實(shí)實(shí)例加以以說(shuō)明，以以及探討討基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作分分析應(yīng)用用過(guò)程中中出現(xiàn)的的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：工工作分析析方法；；基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作分分析；職責(zé)分分配圖法法；1．工作分分析及其其方法的的比較1.1工工作分析析及其意意義職位是組織織的基本本單元，組織的的戰(zhàn)略、目標(biāo)與與計(jì)劃最最終都要要通過(guò)職職位的功功能發(fā)揮揮得到落落實(shí)，并以職職位目標(biāo)標(biāo)與任務(wù)務(wù)的達(dá)成成為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)手段。對(duì)職位的工工作分析析（或稱稱職位分析析、崗位位分析等等）是人人力資源源管理的的一項(xiàng)核核心基礎(chǔ)礎(chǔ)職能。工作分析析是一種種應(yīng)用系系統(tǒng)方法法。收集、分析、確定組組織中職職位的定定位、目標(biāo)、工作內(nèi)內(nèi)容、職責(zé)權(quán)權(quán)限、工作關(guān)關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、人員要要求等基基本因素素的過(guò)程程。工作分析析的主要要成果是是職位說(shuō)說(shuō)明書，是一般般員工工工作的指指南，也是企企業(yè)確定定人力資資源規(guī)劃劃，建立員員工能力力模型，進(jìn)行考考核、薪酬、培訓(xùn)開(kāi)開(kāi)發(fā)等人人力資源源職能管管理的參參考依據(jù)據(jù)。他們之間間的聯(lián)系系可以通通過(guò)圖11得以體體現(xiàn)。個(gè)人的理解個(gè)人的理解Perceivedrole完成Fulfilledrole雙方同意Acceptedrole工作表現(xiàn)Performance薪酬Compensation更新Adaptation組織結(jié)構(gòu)Organization競(jìng)爭(zhēng)Competition工作表現(xiàn)契約Performancecontract職位說(shuō)明Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed浮動(dòng)Variable公司的要求Expectedrole溝通Communication承諾Commitment激勵(lì)Motivation戰(zhàn)略政策Strategy圖1工工作分析析的基本本原理1.2現(xiàn)行行工作分分析方法法比較現(xiàn)行工作分分析分析析中通常常采用的的方法主主要有以以下幾種種，各自自存在優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)：：表1傳統(tǒng)統(tǒng)工作分分析方法法比較工作分析方方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)訪談法收集信息全全面耗時(shí)多，成成本高，對(duì)對(duì)調(diào)查員員要求高高觀察法對(duì)工作時(shí)間間估計(jì)更更準(zhǔn)確，較較少受自自我報(bào)告告性偏見(jiàn)見(jiàn)影響，能與其他記錄進(jìn)行比較，更客觀時(shí)間長(zhǎng)，并并不是所所有的任任務(wù)都可可以被觀觀察到職位問(wèn)卷分分析法((調(diào)查表表法)快速收集有有用信息息可應(yīng)用性有有限工作記錄法法可以用來(lái)為為許多目目標(biāo)服務(wù)務(wù)有時(shí)缺乏足足夠具體體細(xì)節(jié)資料來(lái)源：：人力資資源管理理：獲取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的工工具機(jī)機(jī)械工業(yè)業(yè)出版社社19999P755以上方法主主要存在在以下二二個(gè)方面面的問(wèn)題題：（1）工作作位分析析缺乏對(duì)對(duì)流程的的銜接與與磨合。職位說(shuō)說(shuō)明書是是工作分析析的產(chǎn)出出和表現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果，也是許許多企業(yè)業(yè)進(jìn)行工工作分析析的主要要目的，但這僅僅僅是工工作分析析對(duì)企業(yè)業(yè)的成果果價(jià)值，即通過(guò)過(guò)工作分分析所獲獲得的信信息為組組織與人人力資源源體系的的設(shè)計(jì)提提供基礎(chǔ)礎(chǔ)性的信信息，但忽視視了另一一層價(jià)值值貢獻(xiàn)：：即“過(guò)程價(jià)價(jià)值”，通過(guò)工作作分析幫幫助企業(yè)業(yè)對(duì)組織織的內(nèi)在在各要素素，包括部部門、流程和和職位進(jìn)進(jìn)行全面面系統(tǒng)的的梳理，幫助企企業(yè)提高高組織及及流程設(shè)設(shè)計(jì)與職職位設(shè)置置的合理理性。現(xiàn)代企企業(yè)越來(lái)來(lái)越重視視通過(guò)面面向市場(chǎng)場(chǎng)與客戶戶的流程程變革，提提高為客客戶創(chuàng)造造價(jià)值的的能力。作作為流程程銜接與與傳遞的的節(jié)點(diǎn)，任任何職位位必須在在流程中中找到自自身存在在的價(jià)值值和理由由，必須須根據(jù)流流程來(lái)確確定其工工作內(nèi)容容與角色色要求，這這要求工工作分析析必須與與流程相相呼應(yīng)，而而企業(yè)在在開(kāi)展工工作分析析時(shí)，大大多缺乏乏對(duì)流程程的系統(tǒng)統(tǒng)分析，沒(méi)沒(méi)有把握握流程中中職位與與周邊的的互動(dòng)聯(lián)聯(lián)系，片片面強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)職位位內(nèi)在要要素的詳詳盡描述述；結(jié)果果將完整整的流程程分割得得支離破破碎，形形成了工工作分析析與流程程的脫節(jié)節(jié)。（2）現(xiàn)實(shí)實(shí)中，不不論采用用哪種工工作分析析方法，都都會(huì)存在在職責(zé)重重疊，需需要重新新界定的的問(wèn)題，加加大工作作分析的的工作量量。例如如職位問(wèn)問(wèn)卷分析析法(調(diào)調(diào)查表法法)，可以非非常直接接地獲取取大量的的信息，而而且信息息內(nèi)容指指向性強(qiáng)強(qiáng)、具體體并詳細(xì)細(xì)。這是是一種從從理論上上講較科科學(xué)的工工作分析析方法，但但實(shí)際操操作中很很少有部部門去認(rèn)認(rèn)真填寫寫。在具具體的填填寫過(guò)程程中，由于每每個(gè)人都都會(huì)根據(jù)據(jù)自己判判斷對(duì)職職責(zé)內(nèi)容容進(jìn)行歸歸納，難難免出現(xiàn)現(xiàn)職責(zé)重重疊問(wèn)題題，之后后要通過(guò)過(guò)大量協(xié)協(xié)調(diào)，調(diào)調(diào)查進(jìn)行行重新界界定、分分析，明明確職責(zé)責(zé)，處理理的工作作量大。基于以上比比較，這這里引入入了一種種基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作作分析方方法。2．基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作作分析方方法2.1業(yè)務(wù)務(wù)流程的的概念企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程是是為滿足足顧客的的需求和和實(shí)現(xiàn)企企業(yè)自身身目標(biāo)，在在企業(yè)的的邏輯思思維模式式（企業(yè)業(yè)與環(huán)境境、企業(yè)業(yè)內(nèi)部等等等的邏邏輯關(guān)系系）指導(dǎo)導(dǎo)和現(xiàn)有有的資源源條件下下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的一一系列活活動(dòng)的實(shí)實(shí)際過(guò)程程。企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程由由一系列列工作環(huán)環(huán)節(jié)或工工序所組組成，相相互之間間有先后后順序，有有一定的的指向，時(shí)時(shí)空上銜銜接。公公司所從從事的幾幾乎所有有活動(dòng)都都包括一一個(gè)流程程，不論公司司規(guī)模的的大小，它它每天都都利用成成千上萬(wàn)萬(wàn)的流程程創(chuàng)造產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)。2.2基于于業(yè)務(wù)流流程的工工作分析析方法——職責(zé)分分配圖法法因?yàn)檫@里介介紹的基基于業(yè)務(wù)務(wù)流程的的工作分分析方法法是以職職責(zé)分配配圖為分分析工具具，所以以又稱為為職責(zé)分分配圖法法。它是以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為基礎(chǔ)礎(chǔ)，按照照流程的的方法將將部門的的基本職職責(zé)分配配到不同同的職位位，部門門職責(zé)分分配的過(guò)過(guò)程是集集體訪談?wù)劦倪^(guò)程程。隨著著組織尋尋求在人人力資源源上獲取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)以實(shí)實(shí)現(xiàn)可持持續(xù)發(fā)展展，工作分分析越來(lái)來(lái)越趨向向于流程程導(dǎo)向和和戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，即即按照組組織及流流程發(fā)展展的要求求來(lái)重構(gòu)構(gòu)崗位職職責(zé)和工工作任務(wù)務(wù),確認(rèn)認(rèn)職務(wù)要要求。與與傳統(tǒng)工工作分析析相比，基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作作分析具具有以下下顯著的的特征：：①?gòu)?qiáng)調(diào)在在公司關(guān)關(guān)鍵流程程中每個(gè)個(gè)職位意意義與職職責(zé)，有有效避免免了職責(zé)責(zé)重疊與與重新界界定問(wèn)題題；②與戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)流程程緊密聯(lián)聯(lián)系，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與組組織的關(guān)關(guān)系，因因此公司司的高層層可以根根據(jù)組織織及發(fā)展展需要進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。③可以有有效梳理理企業(yè)流流程，明明確當(dāng)前前對(duì)職位位的要求求以及每個(gè)個(gè)職位在在整個(gè)流流程中作作用與定定位。雖然職責(zé)分分配圖法法與傳統(tǒng)統(tǒng)的工作作分析有有很大不不同，但但兩者并并不是沒(méi)沒(méi)有聯(lián)系系。職責(zé)責(zé)分配圖圖法是在在傳統(tǒng)的的工作分分析基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展展起來(lái)的的，例如它它綜合、吸吸收了傳傳統(tǒng)工作作分析中中訪談法法與調(diào)查查表法的的優(yōu)點(diǎn)，同同時(shí)結(jié)合合企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程實(shí)際情情況，可可以從大大局上把把握各個(gè)個(gè)職位之之間的定定位與聯(lián)聯(lián)系。該方法具體體內(nèi)容如如表2所所示，該該表橫行行表示具具體職位位，縱向向表示流流程中各各個(gè)職位位所涉及及到的具具體工作作職責(zé)，在在進(jìn)行工工作分析析時(shí)對(duì)每每個(gè)流程程進(jìn)行分分解，按按流程時(shí)時(shí)間或空空間上發(fā)發(fā)生的先先后次序序和所涉涉及到的的各個(gè)職職位依次次填入表表格中，實(shí)實(shí)現(xiàn)工作作分析過(guò)過(guò)程。部門職位1職位2部門職位1職位2職位3職位4職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)33．運(yùn)用職職責(zé)分配配圖法的的一般程程序部門職責(zé)分分配圖是是指按照照流程的的方法將將部門的的基本職職責(zé)分配配到不同同的職位位，部門門職責(zé)分分配的過(guò)過(guò)程是集集體訪談?wù)劦倪^(guò)程程。需要注意的的是，部部門職責(zé)責(zé)分配的的過(guò)程不不是簡(jiǎn)單單對(duì)各個(gè)個(gè)職位的的職責(zé)的的總結(jié)，而而是按照照流程的的方法，確確認(rèn)不同同的部門門職責(zé)是是如何在在各職位位之間完完成的。職責(zé)分分配圖法法的具體體操作步步驟如下下：第一步，部部門代表表討論。部門職責(zé)分配圖的編寫是以部門為單位的進(jìn)行編寫的，原則上所有職位都有代表參加。具體為：（1）以部部門為單單位，由由部門經(jīng)經(jīng)理召集集部門所所有人員員進(jìn)行討討論，每每個(gè)職位位必須有有一名代代表參加加。（2）部門門經(jīng)理作作為會(huì)議議的主持持人，控控制會(huì)議議的主要要工作流流程和時(shí)時(shí)間安排排。（3）原則則上每個(gè)個(gè)部門至至少需要要二至三三個(gè)小時(shí)時(shí)時(shí)間。具具體時(shí)間間長(zhǎng)短視視乎部門門大小和和流程復(fù)復(fù)雜程度度和明確確程度，以以及部門門經(jīng)理的的會(huì)議主主持技巧巧。第二步，根根據(jù)流程程確定職職責(zé)。部部門經(jīng)理理和員工工一起討討論確定定部門的的主要工工作職責(zé)責(zé)，并將將主要職職責(zé)在部部門職責(zé)責(zé)分配圖圖的左側(cè)側(cè)按順序序列出。第三步，在在列舉出出部門職職責(zé)后，由由部門經(jīng)經(jīng)理主持持，按每每一項(xiàng)工工作的職職責(zé)按該該項(xiàng)工作作的流程程列舉出出每個(gè)職職位在該該職責(zé)中中的工作作任務(wù)是是什么。第四步，在在對(duì)職責(zé)責(zé)分配圖圖進(jìn)行初初步訪談?wù)劇⒄砝砗螅坎块T經(jīng)理理及上級(jí)級(jí)主管部部門對(duì)部部門職責(zé)責(zé)分配圖圖進(jìn)行審審核。第五步，根根據(jù)審核核后的職職責(zé)分配配圖與工工作職位位問(wèn)卷進(jìn)進(jìn)行比較較，最終終確定職職位說(shuō)明明書等相相關(guān)資料料。這里，以某某煤氣公公司為例例加以說(shuō)說(shuō)明。圖2是該公司司關(guān)于煤煤氣管道道巡檢的的工作流流程分解解，第一一行是整整個(gè)流程程涉及到到職位，最最左邊一一列為流流程名稱稱，在流流程分解解中每個(gè)個(gè)步驟以以數(shù)字表表示其先先后順序序，通過(guò)過(guò)流程可可以清晰晰的梳理理整個(gè)流流程中各各個(gè)職位位職責(zé)，實(shí)實(shí)現(xiàn)基于于公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作作分析目目的。分公司調(diào)度部長(zhǎng)調(diào)度員分公司安安全員隊(duì)級(jí)安安全員維修隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)維修班班長(zhǎng)長(zhǎng)維修隊(duì)內(nèi)勤勤巡線工（職責(zé)）

巡巡檢1、劃分巡巡檢片區(qū)區(qū)，安排排各維修修隊(duì)落實(shí)實(shí)

5、審審批巡檢檢方案并并下發(fā)給給各維修修隊(duì)

122、組織織現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)查、解解決巡檢檢疑難問(wèn)問(wèn)題11、將巡巡檢疑難難問(wèn)題記記錄并向向調(diào)度部部長(zhǎng)匯報(bào)報(bào)7.2稽查查本分公公司巡線線工巡檢檢落實(shí)情情況，確確保安全全

122.1協(xié)協(xié)助調(diào)度度部長(zhǎng)解解決巡檢檢疑難問(wèn)問(wèn)題并做做相關(guān)記記錄

122.2填填制《安安全月報(bào)報(bào)表》，交交公司安安技部7.1稽查查本隊(duì)巡巡線工巡巡檢情況況，確保保安全

110.11協(xié)助隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)解決決巡檢疑疑難問(wèn)題題2、劃分巡巡檢片區(qū)區(qū)給各維維修班

44、擬定定巡檢方方案，報(bào)報(bào)調(diào)度部部長(zhǎng)審批批

6、組組織落實(shí)實(shí)巡檢方方案

100、組織織處理巡巡檢疑難難問(wèn)題，如如仍不能能解決則則向調(diào)度度員反映映情況3、劃分巡巡檢片區(qū)區(qū)給巡線線工

9、處處理管線線異常問(wèn)問(wèn)題，將將處理情情況及不不能解決決的疑難難問(wèn)題向向隊(duì)長(zhǎng)匯匯報(bào)13、收集集、整理理巡檢記記錄表，歸歸檔保存存7、依據(jù)巡巡檢方案案和崗位位職責(zé)進(jìn)進(jìn)行日常常巡檢（查查看管線線是否泄泄漏、是是否有開(kāi)開(kāi)挖現(xiàn)象象、管網(wǎng)網(wǎng)設(shè)施是是否運(yùn)行行異常、是是否有其其他危及及管網(wǎng)安安全的行行為并及及時(shí)予以以制止等等）

8、填填制《巡巡檢記錄錄表》，向向維修班班長(zhǎng)匯報(bào)報(bào)巡檢情情況及異異常問(wèn)題題圖2某公司司巡檢職職責(zé)分配配圖4．基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程的工作作分析應(yīng)應(yīng)用過(guò)程程中存在在的問(wèn)題題及探討討基于流程的的工作分分析及相相關(guān)人力力資源管管理模式式在形成成與完善善中過(guò)程程中除了了遇到本本身的技技術(shù)問(wèn)題題外，還會(huì)受受制于以以下管理理環(huán)境約約束。4.1主管管和在職職員工在在工作分析析中的作作用工作分析的的數(shù)據(jù)收收集主要要來(lái)源于于在職員員工和主主管，要求他他們對(duì)崗崗位職責(zé)責(zé)和職務(wù)務(wù)要求比比較熟悉悉，只有有這樣才才能保證證工作分分析與流流程分解解有效進(jìn)進(jìn)行，同同時(shí)工作作分析會(huì)會(huì)議主持持人要合合理有效效引導(dǎo)，控控制整個(gè)個(gè)過(guò)程向向著合理理方向發(fā)發(fā)展。由由于工作作分析與與人力資資源管理理各項(xiàng)職職能均有有密切聯(lián)聯(lián)系，尤尤其是工工作分析析結(jié)果用用于薪酬酬方面的的目的時(shí)時(shí)。因此此，在職員員工常常常會(huì)夸大大自己工工作的職職責(zé)、重重要性。這這樣就造造成職務(wù)務(wù)主管和和在職員員工在工工作分析析評(píng)定方方面存在在明顯差差異。因因此，對(duì)在職職員工來(lái)來(lái)說(shuō)，我我們需要要更加關(guān)關(guān)注其在在流程中中工作職職責(zé)方面面所提供供的信息息，而職務(wù)務(wù)主管在在勝任力力要求程程度、工工作職責(zé)責(zé)重要性性程度等等方面能能夠提供供更加精精確的信信息。4.2應(yīng)應(yīng)用范圍圍與適用用性基于業(yè)務(wù)流流程的的的工作分分析用于于有比較較明確的的工作流流程的工工作職責(zé)責(zé)，對(duì)于于不需要要或具備備明確工工作流程程或者零零散的工工作職責(zé)責(zé)可以輔輔以職位位問(wèn)卷分分析法等等相關(guān)方方法來(lái)收收集信息息。另一方面，由由于近年年來(lái)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程再造造（BuusinnesssPrroceessReeengiineeerinng）興興起，為為適應(yīng)市市場(chǎng)變化化，企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程也在在不停變變動(dòng)之中中，因此此，適時(shí)時(shí)依據(jù)流流程變化化調(diào)整工工作分析析內(nèi)容，及及時(shí)更新新相關(guān)信信息也就就成為人人力資源源部門的的重要職職責(zé)之一一。參考文獻(xiàn)[1]蕭蕭鳴政..工作分分析的方方法與技技術(shù)，中中國(guó)人民民大學(xué)出出版社，2002[2]LLawrrencceS..Klleimman..人力資資源管理理：獲取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的工工具，機(jī)機(jī)械工業(yè)業(yè)出版社社，19999[3]鄭鄭曉明、吳吳志明..工作分分析實(shí)物物手冊(cè)，機(jī)機(jī)械工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)，2002[4]戴戴良鐵..傳統(tǒng)的的職務(wù)分分析方法法及利弊弊，中國(guó)國(guó)勞動(dòng)，20002（8）[5]崔崔南方、陳陳榮秋、馬馬士華..企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程結(jié)構(gòu)化化建模..華中理理工大學(xué)學(xué)學(xué)報(bào)，19997（12）[6]洪洪亮.職位分分析－造造就人力力資源管管理工作作基礎(chǔ)工工具，中中國(guó)人才才，20002（7）FormiingSerrvicceCCulttureeInnEnnterrpriisessThhrouughSerrvicceVValuueCChaiinHuanggPeei-llunLiinSShann(SchooolofBussineessAdmminiistrratiion,SoouthhChhinaaUnniv..offTeech..,GuaangZZhouu55106640))Abstrractt:JJobanaalyssisisaffunddameentaalwworkkfoorhhumaanrresoourccesmannageemennt,buttassthheeenviironnmenntallchhangge,theetrradiitioonallmeethoodsofjobbannal