1、工程技改）目管制度1 目的和適用范圍1.1 為加強工程（技改）項目規范化管理，保證工程（技改項目順利進行。1.2 適用于公司范圍內的各類工程(技改）項目2 職責2.1 工程裝備部（項目部）是公司工程（技改項目的歸口管理部門，負責對 工程（技改）項目的規范化管理。2.2 各相關單位協助工程裝備部做好工程（技改）項目的落實工作。3 工作要求3.1 工程(技改)項目應嚴格執行集團和公司的立項審批程序，未經審批批準 的，一律不得簽定合同、不得提前開工建設。3.2 工程(技改）項目上報前,項目所在部門應認真做好項目的技術方案和投 資預算,并做好方案對比。3.3 公司的工程（技改）項目立項審批及管理程序如

2、下 (設備大修參照此程序）：根據公司決定，由項目所在部門或主管部門提出項目可行性方案和立項報 告。-生產質量部負責組織可行性論證.小于 100 萬元的項目由總經理批 準論證和立項報告;大于 100 萬元（含 100 萬元）的項目再報集團審批。工程 (技改)項目經批準后,項目組(或項目負責人）與公司簽訂項目投資控制責任書- 試運行前,項目負責人會同相關部門、使用部門對施工質量初步確認。項目 主管部門按公司招標管理制度組織招議標，擬定中標單位填寫評標報告 表。項目主管部門和項目負責人憑審批的“評標報告表簽訂合同。-合同審批-合同批準后,項目開工建設及施工項目負責人及相關部門對項目進 度、質量、費用

3、等負責。項目完工，項目負責人組織相關單位清理現場、沖 繳剩余物資。-試運行前，項目負責人會同相關部門、使用部門對施工質量初 步確認。-試運行-具備驗收條件時,由所在部門或車間的項目負責人向生產 質量部提出驗收申請后報總經理部。-生產質量部組織項目驗收包括工程質 量、資料歸檔、試運行情況、技經指標、經濟效益等）項目結算、固定資產 結轉.3。4 立項報告必須說明如下內容:3.4。1 項目費用、工作計劃、效益測算、主要技經指標等（如環境改善達標 等級、產品提升檔次、生產能力擴大量、效益增加量及成本節約量）。3。4.2 立項報告(或可研報告）中投資預算應細化到每個子項，并且要具備 工程（設備)量、工程

4、(設備）單價和總價的分項明細。3。4.3 技改后將要被替換的設備、備件明細及帳面凈值以及它們被替換下 來后的可利用性及處置意見.3。5 工程（技改)項目經批準后,項目負責人即是項目投資控制的責任人。項 目負責人應分解各子項并落實各子項投資控制責任人3.6 工程（技改)項目招標前,企管部預算組按照經批準的立項報告做好標底 或造價測算；項目主管部門按公司招標管理制度負責組織實施招投標。3.7 施工管理3。7。1 施工隊伍的選擇按招標管理制度中的規定執行。3。7.2 緊急施工項目經總經理批準后可先施工，隨后立即補辦相關手續以 便執行相關程序。3.7。3 施工隊伍進場應與安保部簽訂集體安全與治保協議人

5、員和物資進出 執行公司相關規定.3。7。4 項目組審查施工單位上報的施工方案的可行性，并上報公司分管領 導審批。3。7.5 項目組組織施工圖的交底會審.3。7。6 項目組施工管理員應對項目的質量、進度負責把關做好施工日記.3.7。7 項目組施工管理員必須對施工過程全程跟蹤對工程中使用的原輔材 料進行認真查對并做好記錄，同時負責對隱蔽工程現場監督作好隱蔽工程的簽證, 隱蔽工程在檢查合格后,簽證必須有兩人以上確認簽字工程投運后發生質量問題, 對上述責任人追索處理。3。8 物資進場管理3.8。1 工程（技改)項目實施過程中,項目的合同責任人是該合同物資（設 備）進場管理的第一責任人，對物資是否按合同

6、要求到場負責各項目責任人對所 屬項目內的物資到場管理負全責。3。8.2 所有進場物資要辦理到貨確認手續。合同責任人按合同及技術附件要 求，對到貨實況作出詳細說明并簽名，如物資是分批到貨的，合同責任人應作出說 明,項目責任人要簽字確認。3。8.3 物資(設備）到場后如需移交安裝單位、或交付使用部門、或由相關 部門保管的，要求接收單位必須指定責任人進行確認會簽。3。8.4 各項目組應指定專人負責建立物資（設備臺賬管理工作，到貨臺賬 應列出名稱、供貨單位、合同金額、到貨物資數量、種類、到貨進場日期、存放地 點、保管部門及責任人等.3。8.5 凡物資（設備)交付安裝或領用，都建立領用明細臺賬，并作好動

7、態 記錄,包括領用日期、數量等。如有多余返回的，有返回物資部門及責任人、返回 日期、數量等.3.8.6 其他管理按物資管理制度中的規定執行。3.9 工程簽證管理3.9。1 簽證原則3。9。1。1 所有簽證按時間順序編號,并簽署時間及意見3。9.1.2 所有簽證必須書寫清晰，圖文并茂，以圖形反映實際，做到尺寸明 確、用料清楚.3。9.1。3 對在生產過程中必須進行維修和搶修的一般項目，經車間負責人 同意后實施，重大項目須經公司分管領導同意后方可實施。工程簽證須由車間和工 程裝備部項目責任人共同確認.3.9。1。4 對于技改項目，工程簽證量由使用部門和工程裝備部門項目責任 人共同簽字確認。如有方案

8、變更，須經相關公司分管領導批準。3。9.1.5 凡是有監理的工程項目,簽證單必須有監理簽字確認。3.9。1.6 所有合同條款為包干工程的合同施工中只確認工程量、簽認隱蔽 記錄等，但該工程量不作為結算造價依據。3。9.2 設計變更3。9。2。1 項目建設應嚴格按圖施工，原則上不允許發生變更，確因技術性 因素和現場情況要變更的，應當遵循科學、合理、真實、經濟、及時的原則。3。9。2。2 各項目的合同責任人是該合同工程變更管理的第一責任人，負責 辦理本合同的相關變更手續。項目責任人對所屬項目范圍內的工程項目變更負全責3。9。2。3 工程項目的設計變更和補充，應有完備的書面通知并及時簽發監 理及施工單

9、位。注:屬于設計變更的，應有設計單位對變更設計的構造圖、變更理由說明，并 有設計單位蓋章和單位負責人簽字;屬于現場變更的必須辦理工程變更簽證手續, 簽證由設計、監理、施工單位及項目責任人簽字3.9.3 工程材料的變更在施工過程中如有少量材料品種采購不到，需代換的施工單位須先提交工程 材料代換申請，經設計單位同意,監理、項目主管人員共同簽字確認。3.9.4 凡涉及到項目變更的，必須辦理工程項目變更手續，經公司分管領導 審定。3.10 造價控制3.10.1 嚴格控制工程造價在批準的概算內。嚴格按公司招標管理制度進 行招標,確定工程造價。若招標價超出原投資預算應對方案進行優化或修改。3。10。2 嚴

10、格控制設計變更。設計變更必須說明變更原因，堅決杜絕內容不 明，沒有詳圖或具體使用部位,而只增加材料用量的變更。3.11 費用控制3.11.1 項目主管部門要嚴格控制投資總額并對實際投資額制訂實施計劃， 如因重大設計變更或市場大幅度變化等原因而預期費用超支時，項目組或項目負 責人)應及時向項目主管部門匯報并提交報告申請調整投資預算（報集團和總經理 部)，未經批準的,一律不允許出現任何費用超支3。11.2 工程（技改)項目實施過程中,各項目的合同負責人對項目實行動態 管理,按月及時提交跟蹤實施報告（報總經理部及資金控制報表(報公司總經理部 和相關部門),資金控制報表內容包括上月度資金使用明細和下月

11、度資金計劃。3。11.3 財管部對應每個項目設立專門的資金管理帳目以控制資金的使用。 當項目(包括子項）資金使用額度超過立項報告批準的資金預算時，財管部應及時 停止支付資金.3.11.4 對于項目未按進度完成以及未達到項目立項要求的，由公司總經理部 對項目責任人進行考核。3.12 驗收管理3.12。1 管理職責生產質量部是工程(技改)項目驗收的歸口管理部門負責項目驗收前的調研工 作并匯總用于驗收的相關資料，組織項目驗收，監督各相關部門簽字確認使用車 間(部門)負責提供用于驗收的相關資料;相關職能部門負責各自職能范圍內對工程 (技改)項目的確認。3.12。2 工程（技改)項目在工程裝備部組織預驗

12、收通過后，由所在部門或車 間的項目負責人向生產質量部提出驗收申請。3。12.3 生產質量部對擬驗收工程（技改）項目進行調研達到驗收要求的, 組織驗收；未達到驗收要求的，工程（技改)目相關單位需進行整改,直到達到驗 收要求后方可再次提出驗收申請。3.12。4 工程(技改)項目驗收時包括對資金使用情況的驗收3.12.5 竣工驗收中發現的問題，由項目主管部門和項目負責人跟蹤處理復 .3.12.6 驗收后資料統一歸入總經辦檔案室。3.13 竣工結算執行工程項目結算款審核辦法制度。3.14 工程(技改）項目完成后三個月內，由項目主管部門、財管部等聯合對 技改替換下來的設備及備件提出處置報告。3。15 工程(技改）項目運行后，項目主管部門應對主要技經指標持續進行跟 蹤分析，與可行性報告中的預測指標進行比較，在投產運行一年后向總經理部提交 專項報告。3.16