1、“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學出版社北京“劉昕 編著薪酬管理（第6版）中國人民大學出版社北京2職位薪酬與職位評價第3章2職位薪酬與職位評價第3章讀完本章之后，你應當能夠：1.了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件2.熟悉與職位有關的幾個基本概念3.熟悉職位分析的方法，了解職位分析對職位薪酬體系的作用4.了解職位評價的意義和作用5.掌握常用的職位評價方法（特別是要素計點法）的使用技巧6.知道如何根據職位評價結構建立企業的職位結構7.了解職位評價的最新發展趨勢及其成因學習目標讀完本章之后，你應當能夠：學習目標引例A公司薪酬福利管理制度第一章總則第一條引言根據公司的經營發展戰略和薪酬策略，

2、為有效發揮薪酬在人才吸引、保留和激勵管理中的重要作用，為各級員工提供明確、充足的發展空間，在企業與員工雙方和諧雙贏的基礎上實現公司的可持續發展，特制定本制度。第二條適用范圍本制度適用于公司總部。第三條薪酬管理原則一、戰略性原則二、內部公平性原則三、市場化原則四、績效導向原則五、素質優異傾斜原則引例A公司薪酬福利管理制度第一章總則引例A公司薪酬福利管理制度第二章職位管理第四條公司職位級別設置第五條新職位管理第三章員工薪酬第六條員工薪酬的內容第七條員工總現金收入構成第八條福利管理第九條薪級分檔與薪酬等級標準第十條初次定檔管理第十一條績效工資第十二條其他獎勵引例A公司薪酬福利管理制度第二章職位管理引

3、例A公司薪酬福利管理制度第四章薪酬管理辦法第十三條月固定工資發放時間第十四條薪酬福利制度溝通第十五條薪酬調整第十六條薪酬普調第十七條員工離職情況下的薪酬支付第五章附則第十八條解釋權第十九條核準引例A公司薪酬福利管理制度第四章薪酬管理辦法 第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎第2節職位評價一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程二、職位、職位分析與職位說明書目 錄 第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎第2節職位評價一、職第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（一）職位薪酬體系的特點及適用性一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程職位薪酬體系的定義職位薪酬（job-based pay）體系：首先對職位

4、本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評價的結果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（一）職位薪酬體系的特點第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（一）職位薪酬體系的特點及適用性一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程職位薪酬體系的優缺點優點缺點1.實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2.有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。3.晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。4.根據職位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易實現客觀和公正，對職位的

5、重要性進行評價要比對人的技能和能力進行評價更容易達成一致。1.由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。2.由于職位相對穩定，與職位聯系在一起的薪酬也就相對穩定，這不利于企業對多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。3.強化職位等級間的差別，可能會導致官僚主義滋生，員工更為看重得到某個級別的職位，而不是提高個人的工作能力和績效水平，不利于提高員工的工作適應性。4.可能會引導員工更多地采取有利于得到職位晉升的行為，而不鼓勵員工橫向流動以及保持靈活性。第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（一）

6、職位薪酬體系的特點第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（二）實施職位薪酬體系的前提一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程（1）職位的內容是否已經明確化、規范化和標準化。（2）職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動。（3）是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。（4）企業中是否存在相對較多的職級。（5）企業的薪酬水平是否足夠高。第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（二）實施職位薪酬體系的第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（三）職位薪酬體系設計的基本流程一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（三）職位薪酬體系設計的第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎

7、（一）職位的含義及相關概念二、職位、職位分析與職位說明書含義：職位或崗位是一位全日制員工在工作滿負荷情況下需要完成的、具有一定內在聯系且便于任職者完成的各種職責及其相應工作任務的集合。 職位或崗位是由若干（通常在78項之間）重要職責（accountability或responsibility）組成的，每一項職責又包含若干項重要的工作任務（task）。第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（一）職位的含義及相關概第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（二）職位分析與職位說明書的編寫二、職位、職位分析與職位說明書含義：職位分析（job analysis）是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而

8、使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，某個職位上的任職者應該做些什么？怎樣做？為什么要做？第二，由什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的？ 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息稱為職位描述（job description）。第二類信息稱為任職資格（job specification/qualifications）。第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（二）職位分析與職位說明第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎（二）職位分析與職位說明書的編寫二、職位、職位分析與職位說明書職位說明書構成要素構成要素的具體內容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、

9、下級職位名稱等。2.職位目的或概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位的目的或者意義何在。3.主要職責職位所要承擔的每一項工作責任的內容以及要達到的目的是什么。4.關鍵業績衡量標準應當用哪些指標和標準來衡量每一項工作職責的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數據、預算以及人員等的影響范圍有多大。6.工作聯系職位的工作報告對象、監督對象、合作對象、外部交往對象等。7.工作環境和工作條件工作的時間、地點、噪聲、危險等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經驗的人能夠承擔這一職位的工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要挑戰、所要做出的重要決策或規劃等。第1節職位薪酬體系及其職位分析

10、基礎（二）職位分析與職位說明 第2節職位評價第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎一、職位評價簡介二、職位評價方法之一排序法三、職位評價方法之二分類法四、職位評價方法之三要素計點法五、職位評價方法之四要素比較法六、職位評價方法的比較及其最新發展趨勢目 錄 第2節職位評價第1節職位薪酬體系及其職位分析基礎一、職第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、職位評價簡介職位評價簡介職位評價（job evaluation）：一個系統分析某種工作對員工提出的各種要求的過程，即對一位標準任職者為了正常履行某種特定職位的工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。第2節職位評價（一）職位評價

11、的內涵及職位評價方法的類型一、第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、職位評價簡介職位評價的基本方法非量化方法：僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。排序法（ranking method）：職位評價者首先對職位說明書進行審查，然后根據它們對公司的價值對其進行排序。分類法（classification method）：通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、職位評價簡介職位評價的基本方法量化方法：試圖通過一套等級尺度系統來確定

12、一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。要素比較法（factor comparison method）：對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行比較，試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值。要素計點法（point-factor method）：給職位的每一構成要素賦予等級不同的量化價值，然后再將某一職位在不同要素上的分數加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、職位評價簡介職位評價方法的分類所使用的比較方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位整體職位與職位比

13、較要素比較法排序法職位與尺度比較要素計點法分類法第2節職位評價（一）職位評價的內涵及職位評價方法的類型一、第2節職位評價（二）職位評價工作的幾個主要步驟一、職位評價簡介挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進行培訓對職位進行評價與員工交流，建立申訴機制第2節職位評價（二）職位評價工作的幾個主要步驟一、職位評價第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之一排序法定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所做出的貢獻來對職位進行從高到低的排列。第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之第2節職位評價（

14、一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之一排序法類型交替排序法配對比較排序法直接排序法最高最低最高矩陣對比循環賽從最高到最低排列第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之一排序法直接排序法舉例重要性高重要性低總裁首席建筑師設計師高級技師技師接待員第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之一排序法交替排序法舉例排列順序職位價值高低程度職位名稱1最高市場部部長2高人力資源部部長3較高財務審計主管3較低安全生產主管2低行政采購主管1最低總經辦行政秘書第

15、2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之一排序法配對比較排序法舉例總裁首席建筑師高級技師技師秘書評估師設計師總計總裁6首席建筑師5高級技師3技師1秘書0評估師2設計師4第2節職位評價（一）排序法的內涵及其分類二、職位評價方法之第2節職位評價（二）排序法的操作步驟二、職位評價方法之一排序法獲取職位信息選擇報酬要素并對職位進行分類對職位進行排序綜合排序結果第2節職位評價（二）排序法的操作步驟二、職位評價方法之一第2節職位評價（三）排序法的優缺點二、職位評價方法之一排序法優點缺點快速。簡單。費用比較低。容易與員工進行溝通。排序

16、方面各方可能很難達成共識?？赡軍A雜個人的主觀意志甚至偏見。職位之間的差距大小無法得到解釋。職位數量太多時難以使用。第2節職位評價（三）排序法的優缺點二、職位評價方法之一第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三、職位評價方法之二分類法定義分類法：將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法。第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三、職位評價方法之二第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三、職位評價方法之二分類法操作步驟確定合適的職位等級數量編寫每一職位等級的定義根據職位等級定義對職位進行等級分類第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三、職位評價方法之二第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三

17、、職位評價方法之二分類法舉例：某工程公司的職位分類系統工作等級各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例10級首席執行官1級：辦公室的一般支持性職位一般情況下，辦公室的一般支持性職位向一線主管人員或者部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務為其他職位提供綜合性支持服務：操作辦公室中的一些常規設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理日常事務。非常規的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些工作的人員具備基本的辦公設備知識，并且了解一般的辦事程序。這些職位包括郵件處理員以及傳真操作員。9級副總裁8級高級經理7級

18、中層經理6級專業3級5級專業2級主管級職位4級專業1級技術3級職員/行政事務3級3級技術2級職員2級2級技術1級職員1級1級辦公室的一般支持性職位第2節職位評價（一）分類法的操作步驟三、職位評價方法之二第2節職位評價（二）分類法的優缺點三、職位評價方法之二分類法優點缺點簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起來就比較容易。在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結果的目的。對組織變革的反應不太敏感。很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大。第2節職位評價（二）分類法的優缺點

19、三、職位評價方法之二第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法定義計點法：一種比較復雜的量化職位評價技術，自20世紀40年代開始得到應用。通常包括三大要素：一是報酬要素；二是反映每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權重；三是數量化的報酬要素衡量尺度。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法操作步驟選取合適的報酬要素對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點數運用這些報酬

20、要素來分析和評價每一個職位將所有被評價職位根據點數高低進行排序，建立職位等級結構第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法1.選取合適的報酬要素所謂報酬要素（compensable factor），是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略以及組織目標的實現。必須慎重選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰略和哲學的重要作用。在與員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰地向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位

21、評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法責任（responsibility）組織對于員工按照預期要求完成工作的依賴程度技能 （skill）完成某種職位的工作所需具備的經驗、培訓、能力以及教育水平等努力 （effort）對為完成某種職位的工作所需發揮的體力或者腦力程度所進行的衡量工作條件 （working condition）職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環境1.選取合適的報酬要素第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法報酬要素名稱報酬要素定義知識可以通過正規教育、生活經驗、工

22、作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規則的各種信息。知識使得任職者在無須向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現的一些非常規問題。身體能力身體靈活性、手眼協調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。體力耗費除了有力量的要求外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）等能力以及在一個固定職位（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）上工作的能力的要求。溝通包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及目的。對他人的責任主要指監督活動，包括對員工的指導與培訓，協助進行員工甄選和開發活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等。責任主要指管理方面的要求，包括制定、監控或

23、批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行監督管理，同時還要求對結果承擔責任。工作條件包括會受到機械或者系統、重復性運動、屏幕閃爍、噪聲、骯臟物、危險物等嚴重影響的工作環境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。自主性所獲得的監督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現有政策、適應這些政策的要求、制定全新的政策等）。1.選取合適的報酬要素第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法2.對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定5級為公司確定戰略定位，并且為下屬實現這一戰略制定范圍廣泛的

24、目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。4級在公司戰略導向范圍內制定公司總體政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標實現情況每年接受審查。3級在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制定公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行動方案提出建議。工作需要階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。2級根據公司的具體政策和程序執行任務。可能需要根據例外情況做出適應性調整。工作需要接受定期檢查，可隨時向管理人員求助。1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監督下執行任務和工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求提

25、供幫助。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法3.確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值一、經驗法：運用管理人員的經驗或者共識來進行決策。要求評價小組通過討論共同確定不同報酬要素的權重。報酬要素在總體職位評價體系中所占的權重是以百分比的形式表示的。它代表不同的報酬要素對總體職位評價結果的貢獻程度或者所扮演角色的重要程度。知識技能監督責任決策預算影響溝通工作條件合計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權重第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2

26、節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法3.確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值二、統計法：運用統計技術或者數學技術來進行決策的一種比較復雜的方法要求運用非加權報酬要素對基準職位進行評價。基準職位是指那些可以作為統一標準的職位，首先，基準職位存在于大多數組織中的，因而可以在組織內部以及組織之間進行薪酬比較。對每一種基準職位都確定一個總價值（total value）公式，總價值可以用市場價值、當前薪酬、總點數或者通過排序獲得的序數價值（如所在等級）等來表示，然后可以運用多元回歸等統計技術來確定每一種報酬要素在所有這些職位中應占的權重或者相對價值。這種多

27、元回歸的方法可以解決報酬要素的重疊問題。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法4.確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點數報酬要素報酬要素等級幾何法算術法知識1234570911181542004080120160200技能1234518233038501020304050第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法4.確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點數報酬要素報酬要素等級幾何法算術法監督責任123458811414

28、819225050100150200250決策123458811414819225050100150200250第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法4.確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點數報酬要素報酬要素等級幾何法算術法預算影響123453546597710020406080100溝通123453546597710020406080100第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法4.確定每一種報酬要素的不同等級所對

29、應的點數報酬要素報酬要素等級幾何法算術法工作條件1234518233038501020304050注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數據經過四舍五入后取整數。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法5.運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位報酬要素報酬要素的權重（%）報酬要素等級點數知識20280技能5330監督責任254200決策255250預算影響10480溝通10240工作條件5110合計100690第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位

30、評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之三要素計點法6.將所有被評價職位根據點數高低進行排序，建立職位等級結構待所有職位的評價點數都算出來之后，按照點數高低加以排列，然后根據等差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表就制成了。至此，職位評價的工作宣告完成。第2節職位評價（一）要素計點法的操作步驟四、職位評價方法之第2節職位評價（二）要素計點法的優缺點四、職位評價方法之三要素計點法優點缺點更為精確，評價結果更容易被員工接受，而且還允許對職位之間的差異進行微調。可以運用具有可比性的點數來對不相似的職位進行比較?？蓮V泛應用于藍領和白領職位。反映組織獨特的需求和文化，強調組織認為有價值的那些要素

31、。方案的設計和應用耗費時間。在報酬要素的界定、等級定義以及點數權重確定等方面都存在一定的主觀性，多人參與時可能會出現意見不一致的現象。第2節職位評價（二）要素計點法的優缺點四、職位評價方法之三第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價方法之三要素計點法美國原合益集團的職位評價體系 職位共同要素職位之所以存在，是為了實現最終目的，而為了實現最終目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知識解決問題責任（投入）（過程）（產出）為達到職位績效水平所必需的專業業務知識及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創新能力的廣度和復雜程度。職位承擔者的決策和行動對于

32、工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價方法之三要素計點法美國美世公司的國際職位評價體系影響影響貢獻組織類型溝通溝通目的溝通框架創新創新復雜性知識知識水平團隊知識寬度第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價方法之三要素計點法美國聯邦政府的職位評價體系一、工作中所需的知識（knowledge）二、工作中受到的監督（supervision received）三、工作的指導方針（guidelines）四、工作任務的復雜性（complexity）五、工作任務的范圍及其影響（scope and effect）六、工作中的人際接觸（personal contacts）七、工作接觸的目的（purpose of contacts）八、體力要求（physical demands）九、工作環境（work environment）第2節職位評價（三）幾種典型的職位評價方案介紹四、職位評價第2節職位評價（一）要素比較法的操作步驟五、職位評價方法之四要素比較法獲取職位信息，確定報酬要素選擇典型職位根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位排序將每個典型職位的薪酬水平分