1、我國集團公司預預算管理運行行體系的新模模式中原石油油勘探局案例例研究管理會計應用用與發展典型型案例研究課課題組【摘要】本文以以中原石油勘勘探局19994-19998年預算管管理的案例為為基礎,采用用現場研究的的方法,概括出集集團公司管理理的資金預算算整合模式和和全面預算整整合模式,并并認為每一種種模式都是一一個由若干階階段或要素組組成、可運行行、可操作的的管理控制系系統,為我國國其他集團公公司實現整合合提供了可資資效法的藍本本。其次,本本文從技術、組組織、行為和和環境四個維維度描述了集集團公司預算算管理系統的的特征,從歷歷史和現狀、理理論和實務等等方面闡述了了我國集團公公司推行預算算管理的重大

2、大意義。第三三,本文闡明明預算管理蘊蘊含著“權力共享的的分權”這一哲學思思想,通過預預算管理才能能達到“分散權責、集集中控制”的理想境界界。【關鍵詞】集團團公司整合預算管理體體系現場研研究管理控控制權力共共享集中監監督引言隨著民營企業的的發展壯大,國有企業上上市、兼并、重重組以及原國國家工業部委委的公司化改改革,我國形形成一大批集集團公司。集集團公司一般般由若干相對對獨立的二級級單位組成。二二級單位包括括集團職能處處室和二級經經營單位。二二級經營單位位可以是獨立立法人(即子子公司),也也可以是不具具有法人資格格的分公司或或經營單位。集集團公司的二二級經營單位位的數量最少少五家,多的的達到百家或

3、或者幾百家。集集團公司管理理的核心問題題是整合()。所謂整合合,就是將各各二級經營單單位及其內部部各個層級、各各個單位和各各位員工聯結結起來,圍繞繞著集團公司司的總體目標標而運作。不不得不承認,我國集團公公司還遠遠沒沒有達到整合合的程度,許許多集團公司司的上下級之之間、二級經經營單位之間間存在著嚴重重的互相“扯皮”互相制肘的的不協調現象象,從而影響響整個集團公公司的發展。從1999年開開始,我國很很多集團公司司已認識到:(全面)預預算管理可能能是實現集團團公司整合的的最基本、最最有效的手段段,并積極探探索和實施預預算管理;國國家經貿委也也在國有企業業大力推廣預預算管理。這這些無疑是應應該肯定的

4、,但由于我國國開展預算管管理時間短、經經驗少,因而而不可避免地地存在著缺陷陷。一個致命命的缺陷是:把預算管理理僅僅看成預預算編制,對對如何實現預預算則很少顧顧及。結果是是:預算管理理不是被當作作一個由若干干階段組成、可可運行、可操操作的管理控控制系統,而而是局限在財財務部門,被被當作控制費費用的工具,對整合的作作用并不明顯顯。中原石油勘探局局(簡稱中原原油田或勘探探局)在19994年實行行經營承包責責任制基礎上上,于19995年實行預預算管理,到到1998年年基本成熟,并且一度在在石油行業推推廣,中央電電視臺經濟半半小時進行過過專門報道,國務院領導導也曾批示給給予肯定和贊贊揚。我們于于1997

5、年年對中原油田田的預算管理理進行初步考考察,19999年以來又又考察過三次次。本文的目目的在于通過過總結中原油油田19944年到19998年預算管管理的經驗,討論我國集集團公司預算算管理的運行行體系,說明明集團公司如如何利用預算算整合二級單單位。我們認認為,中原油油田的預算管管理或多或少少地借鑒了外外國公司的成成功經驗,但但仍有獨到之之處,絲毫不不失為我國會會計實務的偉偉大創舉。根根據中原油田田的經驗,我我們建立了可可以用于集團團公司的資金金預算整合模模式和全面預預算整合模式式。前者是說說集團公司如如何有效地控控制資金的流流量和流向或或現金收支,后者是說如如何通過全面面預算來管理理整個集團公公

6、司。通過與與國外比較,我們還發現現:中原油田田模式的形成成實際上代表表著我國企業業管理的一個個轉折點,它它們完全可以以作為我國集集團公司管理理的藍本予以以推廣。這對對創造我國集集團公司的“持續競爭優優勢”(),有效地化解解加入以后我國集集團公司所面面臨的國際競競爭壓力,將將大有裨益。二、中原油田及及其預算管理理的背景中原油田于19975年發現現,19799年投入開發發。原來隸屬屬中國石油天天然氣總公司司,19988年石油與石石化兩大集團團重組后,歸歸屬中國石油油化工集團公公司,是一家家集油氣勘探探、油氣田開開發、建筑工工程、煉油化化工、機械制制造、多元開開發于一體的的綜合性國家家控股的集團團公

7、司。19998年,業業務范圍橫跨跨13個行業業,在冊職工工8 7萬人人,局直屬二二級單位3446個(其中中:集團職能能處室30個個、二級經營營單位3166個),銷售售收入56 15億元,資產總額1170億元,凈資產900億元。中原原油田設計石石油年產量為為1000萬萬噸,19779年到19988年實際際原油年產量量呈上升趨勢勢,19888年達到7222萬噸的高高峰,此后呈呈下降趨勢,1995年年以后穩定在在400萬噸噸的水平。11993年中中原油田面臨臨著最為嚴峻峻的挑戰。(1)國家于于1989年年下半年啟動動的宏觀調控控政策(特別別是緊縮銀根根)開始發揮揮作用,中原原油田深感外外部籌資空前前

8、困難。(22)中原油田田后備石油儲儲量嚴重不足足,石油產量量、從而銷售售收入大幅下下滑。(3)經過十多年年的開采,中中原油田進入入高含水采油油期,油田維維護成本急劇劇上升。(44)中原油田田主要靠貸款款建成,匯率率變化使外債債總額翻了兩兩番,19994年將進入入長達十年的的償債高峰期期,每年償債債額在15億億元以上,相相當于原油銷銷售收入的220-30%。(5)按按照設計石油油年產量的要要求,“會戰”之后,大批批職工滯留油油田,由于實實際石油年產產量僅為設計計的一半,使使得4萬多職職工面臨著下下崗待業。為了迎接上述挑挑戰,中原油油田經過近半半年的醞釀,于19944年2月222日出臺了兩兩項戰略

9、性舉舉措:一是深深化油田內部部改革,轉換換經營機制;二是向國內內外拓展市場場,以便盤活活閑置資產、吸吸納多余職工工、為油田增增加收入。到到1997年年這兩項舉措措均收到良好好的效果。中中原油田深化化油田內部改改革,轉換經經營機制的舉舉措主要包括括三項內容:1 調整機構,理順組織關關系調整機構的重點點是將“大而全”和“小而全”的二級經營營單位解體,然后再“合并同類項項”,由“塊塊”改造為“條條”。(1)將將各二級單位位所屬的教育育(幼教、普普教、職教和和職工培訓)、衛生、房房地產、離退退休職工管理理、社會保險險、文化體育育、廣播電視視、檔案、消消防、生活用用氣等服務性性單位分離出出來,由勘探探局

10、統一管理理;(2)將將各二級單位位的器材供應應站分離出來來,連同勘探探局直屬的器器材供應處重重新組成200個物資公司司;(3)將將各二級單位位的多種經營營單位分離出出來,劃歸大大鵬集團總公公司統一管理理;(4)將將水電信總公公司一分為四四,組成供水水公司、供電電公司、通訊訊公司和水電電信工程服務務公司;(55)將四個綜綜合性公司解解體,組成66個純鉆井公公司和5個鉆鉆井工程公司司;(6)將將井下作業、油油水井大修隊隊從各采油廠廠分離出來,成立6個井井下作業公司司。調整后的的生產經營單單位不再辦社社會,成為“無牽無掛”的專業化公公司,為走向向市場,獨立立經營,公平平競爭創造了了條件。在機機構調整

11、中,還有兩項舉舉措引人注目目。一是將計計劃處與財務務處合并,成成立計財處,以克服計劃劃與財務“兩張皮”的弊端,統統一集團公司司內部數據或或信息加工口口徑,統一控控制投資與成成本。此后,誠如下文所所述,計財處處內部又進行行多次調整,直到實行預預算管理、建建成“三個中心”。二是將二二級單位所屬屬的內部審計計機構全部撤撤銷,成立勘勘探局審計所所,編制定員員121人,分片設置66個審計分所所,審計所直直接對勘探局局“一把手”負責。此后后,審計所的的工作成效甚甚高,并創造造“主審承包責責任制”,在中原油油田的新體制制下,發揮了了重要作用。2 改革人事、勞勞動等項制度度具體做法是:全全面推行干部部聘任考評

12、制制,對領導干干部實行“逐級聘任、雙雙向選擇、能能上能下、能能升能降、易易崗易薪”的動態用人人政策;對專專業技術人員員實行“評聘公開、擇擇優聘任、一一線隊伍和科科研單位優先先”的政策。同同時,改革勞勞動制度,包包括推行勞動動合同制;對對工人實行“三崗制”(上崗、試試崗和待崗),借二級經經營單位市場場化,分流在在崗富余人員員;對新增職職工實行“供需見面、雙雙向選擇”;壓縮自辦辦中專、技校校招生規模,控制定向、委委培數量,提提前退養在崗崗職工,清退退外用工。3、推行經營承承包責任制,將報酬分配配與業績指標標結合起來首首先改革報酬酬制度。包括(1)調整整全局職工工工資標準;(2)將職工工工資分為固固

13、定和浮動兩兩部分,浮動動部分與業績績指標掛鉤,浮動部分在在工資總額中中所占比重逐逐年增加,在在有些單位達達到60%;(3)對油油氣生產單位位實行工資總總額同產量指指標和成本指指標掛鉤;對對施工作業、輔輔助生產單位位實行工資總總額同實現利利潤掛鉤;對對科研、事業業單位和局機機關實行工資資總額包干;對推向市場場的模擬法人人單位,勘探探局只下達指指導性工資總總額控制指標標。(4)對對二級經營單單位的經營者者實行年薪制制。其次,由由于中原油田田二級經營單單位的數量多多,經營內容容繁雜,因而而其業績指標標(承包指標標)的種類多多種多樣,但但一般可分成成財務指標和和非財務指標標兩類,在財財務指標中以以利潤

14、指標為為主導。例如如,對油氣生生產單位用油油氣產量、成成本(上繳費費用)和內部部利潤等指標標考核:(11)生產的統統銷原油,勘勘探局根據完完成的統銷比比例,按浮動動價格收購,全部油氣產產品由局統一一收購,統一一外銷;(22)全部完成成承包指標,兌現核定的的效益工資;(3)內部部利潤超額部部分,與勘探探局5/5分分成,完不成成內部利潤或或費用上繳指指標,等額扣扣減效益工資資,直至扣完完。又如,對對鉆井、鉆井井工程、井下下作業、物資資、油建等338家專業公公司實行三種種可自主選擇擇的承包類型型:(1)勘勘探局只下達達工資總額控控制指標,工工資自保,完完成上繳費用用后,收支達達到平衡,月月人均獎金最

15、最高可達3000元;(22)勘探局保保基本工資,完成上繳費費用后,收支支達到平衡,月人均獎可可達120元元,實現減虧虧部分與局55/5分成;(3)勘探探局保基本工工資,完成費費用上繳后,達到收支平平衡,完不成成任務不保獎獎,實現減虧虧與局5/55分成。第三,對二級單單位的考核有有三種形式:(1)縱向向由局考考核部門按承承包合同和承承包辦法的規規定,對承包包指標完成情情況進行階段段性累計考核核,經承包審審計后按月實實行累計考核核兌現。這類類單位基本上上是生產經營營單位,直接接與局長簽訂訂承包合同;(2)橫向向被服務務對象(用戶戶)對社會服服務單位的服服務態度、效效率、質量等等,按考核辦辦法規定進

16、行行綜合評價考考核,按季兌兌現;(3)逆向年終勘探局局屬各單位領領導和對口業業務科室對局局機關處室按按考核辦法進進行評價考核核,每年年底底進行一次。二、油田預算管管理的歷史演演進準確地說,中原原油田的預算算管理體系是是在推行經營營承包責任制制的過程中逐逐漸創造和完完善起來的。我我國企業內部部經營承包責責任制主要包包成本和利潤潤,涉及到資資金、工資和和獎金等項指指標,與財務務、會計和審審計存在著密密切的關系。但但我國大多數數企業在制定定、監督執行行和考核承包包指標的過程程中財會部門門的作用很小小,通常由其其他部門主持持。19944年,中原油油田開始推行行經營承包責責任制時,盡盡管勘探局領領導明確

17、指出出要特別重視視財務與會計計工作,并采采取了合并計計劃與財務、建建立規模龐大大的審計中心心等超前性措措施,但中原原油田的計財財處在當時也也未能擺到適適當位置、發發揮應有作用用。值得注意意的是:經營營承包責任制制將業績指標標與報酬分配配結合起來,本質上是一一種激勵制度度,其動力在在于個人對物物質利益的追追求。因此,中原油田的的財會工作以以及整個油田田的經營管理理就難免出現現混亂。其主主要表現是:(1)在單單位或個人利利益的驅動下下,很多二級級單位利用各各種機會特別別是結算環節節隱匿和拖欠欠油田管理局局和其他二級級單位的資金金,搶占財務務資源,并利利用本單位的的資金從事有有損整體利益益甚至非法的

18、的活動;(22)有些配套套改革沒有跟跟上,特別是是銀行結算帳帳戶仍然分散散在各二級單單位,其數量量多達12661個,這不不僅增加資金金占用,而且且成為二級單單位違法、違違紀或違規操操作的工具;(3)虛假假信息泛濫。面對這種情況,中原油田采采用當時在石石油企業流行行的“兩證結算方方法”和“支票結算方方法”,但效果并并不明顯。他他們從三九藥藥業集團“禁止所屬分分子公司單獨獨開設銀行帳帳戶”的做法中得得到啟示,于于1994年年12月155日決定撤銷銷各二級單位位在銀行開設設的所有帳戶戶,同時成立立財務結算中中心,二級單單位在財務結結算中心重新新開設帳戶,由財務結算算中心集中辦辦理二級單位位對內對外的

19、的全部結算業業務。財務結結算中心于11995年11月1日正式式運行。設置財務結算中中心的目的在在于“你的錢,我我看著花”,監控現金金收支或資金金的流向和流流量。如果沒沒有其他配套套措施,這可可能導致財權權集中。因為為我國的傳統統,財務監控控很可能就是是財務部門對對二級單位的的每項收支進進行審批。因因此,為保證證財務結算中中心的有效運運行,必須解解決三個問題題:(1)如如何避免損傷傷二級單位自自主權?(22)中原油田田如此龐雜(1994年年所屬二級單單位160多多個),財務務部門的負責責人是否有足足夠的時間和和精力對每項項財務收支業業務進行審批批?(3)審審批標準是什什么?為解決這些問題題,中原

20、油田田決定成立以以勘探局局長長為主任的資資金預算委員員會,配合財財務結算中心心的運行,實實行資金(現現金)預算管管理。資金預預算以二級單單位為基礎,是將已定的的經營承包指指標細化的結結果,一個二二級單位一份份資金預算,并由此形成成中原油田總總資金預算。各各二級單位資資金預算經中中原油田計財財處批準后執執行。二級預預算單位按照照資金預算組組織自己的業業務收支活動動,并在財務務結算中心辦辦理結算業務務;財務結算算中心按照資資金預算辦理理二級預算單單位的結算業業務,拒絕辦辦理沒有預算算或有預算而而無存款余額額的收支業務務。這是中原原油田預算管管理的第一個個步驟。中原油田預算管管理的第二個個步驟是19

21、996年成立立會計核算中中心,即所謂謂“你的帳,我我來記”。19966年以前,中中原油田在財財務上實行三三級核算、三三級管理的體體制,勘探局局下屬二級單單位中共有財財務科63個個,三級財務務組397個個,財會人員員共15433人。會計核核算中心就是是將整個中原原油田會計集集中到一起,集中處理記記帳業務,同同時各二級單單位不再設置置專門會計機機構、配備專專職會計人員員。設置會計核算中中心的動因是是油田內部會會計信息失真真,相當一部部分二級單位位以及其所屬屬某些層級或或單位的負責責人蓄意編報報虛假的會計計信息,粉飾飾業績,謀取取私利。中原原油田注意到到:二級單位位的虛假會計計信息盡管都都是經過會計

22、計人員之手上上報勘探局計計財處,但大大多數會計人人員并非處于于自愿,而是是迫于本單位位領導的壓力力,不得已而而為之。因此此,消除會計計信息失真的的途徑之一在在直觀上就是是消除會計人人員對他(她她)所服務單單位領導的從從屬性。中原原油田曾考慮慮過委派制,即會計人員員繼續留在二二級單位,但但考核和工資資關系等放在在勘探局計財財處,但后來來發現在委派派制下無法明明確界定被委委派的會計人人員與派駐單單位領導之間間的關系,被被委派的會計計人員很可能能處于“要么被同化化、要么被趕趕跑”的尷尬境地地。企業內部會計信信息失真的來來源是:(11)票據虛假假,(2)真真實票據所反反映的經濟業業務虛假,(3)依據真

23、真實票據登記記的帳簿虛假假(倒帳),(4)有帳帳外經濟業務務。中原油田田會計核算中中心的成立幾幾乎完全消除除了(1)和和(3)兩個個來源所造成成的會計信息息失真。至于于(2)和(4)兩個來來源所造成的的會計信息失失真的消除則則是內部審計計的重要職責責之一。內部部審計是中原原油田預算管管理運行體系系的另一個顯顯著特點。設置會計核算中中心遇到的另另一個問題是是:由于二級級單位會計和和財務原先混混合在同一部部門(通常為為財務科或組組),如果會會計核算(算算帳)集中,財權是否也也要上收呢?如果不上收收,應該怎樣樣處理?中原原油田沒有集集中財權,而而是將會計與與財務分開,“一個搞事先先,一個搞事事后”,

24、各司其責責。各單位繼繼續保留財務務科或組,按按照資金預算算行使財務收收支審批權;會計核算中中心則按照資資金預算報帳帳、算帳、記記帳。中原油田預算管管理的第三個個步驟是成立立投資中心。經經營承包責任任制以及向外外拓展市場的的戰略導致了了二級單位自自主權的擴大大和“自救”積極性的提提高,從而也也引發了二級級單位新的資資金需要。例例如局對外投投資、油田內內部多種經營營項目、科技技開發項目、專專業化公司對對外承攬業務務貸款等等,類似于計劃劃外投資。這這些資金需要要是合理的,有些甚至應應該優先得到到滿足。但是是,這些資金金需要大多帶帶有隨機性和和臨時性,計計財處在年初初無法做出準準確安排,只只能隨著二級

25、級單位資金需需要的提出,隨之籌集、安安排和撥付資資金。這使計計財處一直處處于被動狀態態,并在一定定范圍內造成成對投資項目目資金的審查查不嚴、監督督不利,出現現混亂現象。針針對這種情況況,中原油田田建立投資中中心,實行“謀斷分開”的體制。所所謂“斷”,是指“計劃外”投資決策,由二級單位位負責;所謂謂“謀”,是指對“計劃外”投資項目的的論證、審批批、貸款發放放以及貸款本本息的回收等等,由投資中中心負責。投投資中心正本本清源,使“計劃外”投資管理規規范化、秩序序化,既保證證了投資效果果,又保證了了投資的回收收。三、中原油田預預算管理運行行體系的模式式根據以上對中原原油田的考察察,我們將為為中原油田預

26、預算管理運行行體系建立兩兩種模式。(一)集團公司司資金預算整整合模式集團公司資金預預算整合模式式是對中原油油田實際運行行的資金預算算管理體系直直接簡化的結結果,其基本本功能是控制制或監督各二二級單位資金金的流量和流流向,其要點點包括資金預預算編制、對對預算執行的的監督(即帳帳戶集中,“三個中心”財務結結算中心、會會計核算中心心和投資中心心,和反饋報報告)內部審審計和激勵制制度,可用圖圖表一、二和和三來表示。圖表一根據19998年以前前的資料繪制制。其中:(1)中原石石油勘探局向向所屬二級單單位分解中國國石油天然氣氣總公司下達達的業績考核核指標;(22)二級預算算單位根據勘勘探局分解到到本單位的

27、考考核指標,編編制資金預算算并上報計財財處批準。此此外,有三點點需要注意:一是中原油油田已經設立立了勘探局資資金預算委員員會,道理上上應由該委員員會向二級單單位分解考核核制指標,批批準二級單位位資金預算。盡盡管如此,圖圖表一仍按實實際情況描述述。二是中原原油田成本、利利潤被當作經經營承包指標標的一部分,而計財處并并不主導經營營承包指標的的制定過程,資金預算實實際上以既定定的經營承包包指標為前提提,因此,資資金預算的編編制相對容易易些,資金收收支只要不超超出計財處允允許的范圍即即可批準。三三是中原油田田的資金分配配權主要集中中在計財處,因此,資金金預算編制過過從二級單位的角角度看,集中中的會計核

28、算算系統所提供供的會計信息息不可能滿足足二級單位的的經理們所需需要的全部會會計信息(如如二級單位自自制或外購決決策信息等),因此,二二級單位也有有必要保留會會計人員。實實際上,在實實行預算管理理的集團公司司內,只要二二級單位的會會計核算對集集團總部透明明公開,集團團總部有一支支素質高、責責任心強的內內部審計隊伍伍,將會計人人員分散在二二級單位則是是另一項可行行而又正確的的選擇,而且且在這樣的情情況下并不妨妨礙通過計算算機將在二級級單位分散處處理的會計數數據集中到集集團總部。最最后是財務結結算中心。應應該說,中原原油田的財務務結算中心無無可挑剔,它它既節省資金金,又可以實實現集中監督督的目的。但

29、但對不同的企企業來說,那那里有不同的的條件,因而而也應該允許許存在著差別別。這里至少少可以列舉出出在我國其他他集團公司行行之有效但不不及中原模式式理想的另外外四種模式:(1)在國國家批準設立立財務公司的的集團公司中中,財務公司司作為結算中中心。這與中中原模式沒有有實質性區別別。(2)在在二級單位分分散在全國各各地集團公司司中,指定一一家銀行作為為結算中心。這這種模式可以以有效地實施施集中監督,但各二級單單位因現金收收支的時間差差而沉淀的資資金則成為銀銀行的一項無無償的長期資資金來源,集集團公司無法法享用。(33)允許二級級單位在銀行行開設自己的的結算帳戶,但集團總部部也在同一銀銀行開設帳戶戶。

30、當二級單單位發生收入入時,先入集集團總部帳戶戶,然后由銀銀行按照集團團總部規定的的比例(如220%)撥入入二級單位結結算帳戶。這這種模式的好好處是既保證證了集中監督督,也防止了了集團總部利利用集中結算算的便利損傷傷二級單位的的利益,但沉沉淀資金的好好處則留給了了銀行。(44)大部分結結算業務由集集團總部集中中辦理。由于于有些銀行規規定接受信貸貸的單位必須須在本行開設設帳戶,因而而集團總部不不得不允許一一些二級單位位在貸款銀行行單獨開設帳帳戶。如果對對這些單獨帳帳戶有一套管管理辦法(在在集團財務部部門備案、允允許集團總部部隨時查閱等等),這種模模式與中原模模式接近。4 全面預算整整合模式的操操作

31、程序。這這里,我們比比照資金預算算整合模式的的表達方式,用圖表四和和圖表五從預預算編制和預預算執行兩個個方面來描述述全面預算整整合模式。據,以達成集中中監督的目的的。(3)財財務部門的集集中核算和核核算的結果后后匯總的結算算和核算數據據是全面預算算執行的進度度或結果,其其用途有三:一是反饋給給二級單位;二是傳送給給審計所,經經過審計,連連同審計意見見報送考核委委員會,最終終送達集團預預算委員會;三是作為預預算管理的反反饋信息報告告給集團公司司總經理,以以控制整個集集團公司。(4)除預算算指標之外,一般還有考考核非預算指指標,因此,在業績考核核和編制獎懲懲方案時必須須給予充分考考慮。5 信息反饋

32、、預預算表和預算算反饋表。預預算管理中的的反饋信息實實際上就是會會計結算與核核算的實際結結果,它將集集團公司總經經理與二級單單位的經理、二二級單位的預預算執行過程程連接起來,使集團公司司總經理有可可能在遠離預預算執行現場場的情況下仍仍能了解和控控制預算執行行的進程。這這是通過全面面預算達到整整合整個集團團公司的關鍵鍵所在,也是是企業會計由由“記帳算帳報報帳”型轉變為管管理型的關鍵鍵所在。在這這里一個重要要的技術問題題就是:用什什么形式或表表格來反饋信信息?而這在在一定程度上上又取決于預預算編制表格格是什么樣子子。中原油田田的預算編制制表格基本上上是一套細化化的資產負債債表和現金流流量表1,預算

33、反饋饋表完全與之之相對應。由由于這套表格格以計算機為為基礎,三分分鐘可以刷新新一次數據,其反饋功能能十分強大。但但其中缺少利利潤預算和相相應的反饋表表,是典型的的資金預算。另另一個缺陷是是表格體系中中組織機構的的線條不明確確,表格體系系的銜接性尚尚嫌不足,反反映的內容還還不夠具體。為了實現集團公公司的整合,現金預算和和利潤預算最最重要,應按按照構成項目目、產品或服服務類別、組組織層級和單單位等三條線線索進行設計計,從而形成成一套“提起來成串串,放下去成成片”的預算編制制表格體系。預預算反饋表格格分成標準反反饋表和簡式式反饋表兩類類。前一類與與預算編制表表格體系完全全一致,只是是在預算數欄欄之外

34、增加實實際數和差異異數兩欄。預預算數是預算算編制的結果果,實際數來來自會計核算算系統,差異異數是實際與與預算比較的的結果,可以以是絕對的也也可以是相對對的。后一類類則是在前一一類的基礎上上簡化的結果果,報送給各各級經理,其其長度不超過過一張8開紙紙(最好是一一張16開紙紙),反饋頻頻率視具體情情況而定,現現金預算在反反饋的時間間間隔上相對利利潤預算要短短一些。此外外,獎懲制度度、計算機系系統以及預算算分析等方面面對預算管理理也很重要。四、案例分析(一)中原油田田預算管理是是一個體系,是一個可運運行、可操作作的計劃與控控制體系一般認為,管理理包括計劃、執執行、控制和和決策四項職職能2。由由于決策

35、寓于于其他三項職職能之中,因因此,在上級級的立場上看看,最重要的的管理職能是是計劃與控制制。計劃確定定目標,控制制實現目標。圖圖表六為一般般管理計劃與與控制系統圖圖。在圖表六中,上上級經理獨立立地或在下級級經理參與下下制定業績標標準,由下級級經理執行;為使執行過過程符合業績績標準,要對對下級經理的的實際業績進進行計量;將將實際業績與與業績標準比比較,以確定定業績標準的的執行情況,并報告給上上級經理;上上級經理根據據報告的情況況有無差差異、差異是是否重大或者讓下下級經理繼續續運行,或者者讓下級經理理整改,最終終實現業績標標準,即所謂謂的“按例外管理理”。在這里例例外就是差異異。不言而喻,預算算管

36、理是一個個計劃和控制制系統,預算算編制屬于計計劃,預算執執行屬于控制制。在圖表六六中:上級經經理表示集團團總部;下級級經理表示二二級單位;業業績標準就是是預算指標,通過預算編編制確定;實實際業績就是是二級單位預預算執行的進進度或結果,在中原油田田通過“三個中心”取得;實際際與標準的比比較就是實際際與預算的比比較;反饋報報告是報告預預算執行情況況,諸如此類類。換言之,集團公司的的預算管理實實際上是以預預算為主導的的集團公司管管理,通過預預算管理整個個集團公司。這這在全面預993算整合模式中體體現的比較充充分。值得注注意的是,將將“按例外管理理”的原則用于于預算管理,就可以解釋釋為什么集團團公司總

37、經理理既緊緊地控控制著整個集集團公司,又又擺脫集團公公司的瑣碎事事務。從圖表表六可以間接接地看出,在在實行預算管管理的情況下下,集團公司司的總經理必必做的事情只只有三件:一一是決定預算算水平,二是是閱讀反饋報報告,三是發發生差異并有有必要調整時時采取矯正行行動。這樣,大部分時間間可以節省下下來用于考慮慮集團公司的的遠期規劃和和發展戰略。此外,中原油田田預算管理的的實踐表明,預算管理是是一個可運行行、可操作的的系統。在我我們看來,它它由編制、執執行、計量、分分析、報告、鑒鑒證(內部審審計)、獎懲懲和計算機技技術支持等八八個模塊組成成。(二)預算管理理作為體系可可以從技術、組組織、行為和和環境四個

38、層層方面描述和和理解從中原油田的經經驗看,預算算管理并不是是孤立的行為為,它是在特特定環境下、以以特定組織結結構為依托而而運作的;在在運行過程中中又必然涉及及到人的和非非人的因素。因因此,完整地地描述和理解解預算管理體體系至少應該該從下列四個個層面進行。(1)技術層面面():是指指預算管理是是一個由若干干要素組成的的體系,各要要素猶如一架架機器的零部部件,相互依依存,缺一不不可。上述中中原油田預算算整合的兩種種模式具有非非常強的技術術性是不言而而喻的。例如如沒有預算就就沒有標準,沒有三個中中心就無法將將標準實際執執行的進度和和結果反映出出來、無法與與標準進行對對比;沒有內內部審計,就就無法保障

39、預預算信息的真真實和完整;進而就不能能整合整個集集團公司。技術層面還表明明:預算管理理具有科學性性,代表著一一種簡潔、效效率和合乎邏邏輯的集團公公司管理的方方法。(2)組織層面面():組織一詞詞在這里用作作名詞,具有雙重重意義:一是是說一個具有有共同目標的的群體,二是是說該群體是是有層級、有有結構的。組組織層面涉及及到權利和責責任的分布,是預算管理理體系運行的的基礎。中原原油田的預算算管理得以有有效的運行是是與中原油田田全局性的組組織結構調整整、與預算管管理組織機構構的建設分不不開的。同時時,中原油田田與其他現代代公司一樣,可分成高層層、中層、基基層和現場四四個層級,各各層級的理想想運作是既有

40、有自己的目標標,又符合一一個集團的總總體目標。預預算管理正是是如此,它既既指定各層級級各單位各成成員的責任目目標,又按照照各成員各單單位各層級將將整個集團公公司緊緊地“捆”在一起,使使整個中原油油田達到“萬眾一心”。為了突出出重點,本文文只論述中原原油田集團總總部如何整合合二級單位,沒有涉及二二級單位內部部的整合,但但這并不意味味著中原油田田沒有進行這這樣的工作。實實際上,其鉆鉆井四公司也也有一套創新新性極高的預預算體系。(3)行為層面面():是指預預算管理體系系中的各當事事人都是受個個人利益的驅驅使而行為。個個人利益是預預算管理體系系運行的原動動力,但在性性質上正如汪汪洋大海可以以載舟,也可

41、可以覆舟。一一個有效的預預算管理體系系就在于抑惡惡揚善抑制偏離集集團公司總體體目標的“惡”行,褒揚為為實現集團公公司總體目標標而努力的善善為。無論是是抑惡還是揚揚善,預算自自身的力量還還是不夠的。為為了抑惡,與與預算配套的的職業道德、內內控制度和懲懲罰措施是非非常必要的;為了揚善,必須建立以以預算為基礎礎的激勵制度度。對此,本本文尚未展開開討論,但前前文對中原油油田“三個中心”演進的描述述已經涉及到到行為層面,特別是抑惡惡方面。另外,預算管理理體系本身就就是一種人類類行為方式。在在一個集團公公司中推行預預算管理意味味著該公司的的成員由一種種行為方式轉轉變為另一種種行為方式。由由于其中不可可避免

42、地要觸觸動文化傳統統和積以成習習的慣例,不不可避免地與與利益和權力力重新分配相相交織,因而而這個“轉變”并非易事,我國還有很很多集團公司司沒有實行預預算管理,技技術原因是次次要的,關鍵鍵在于行為方方面。中原油油田預算管理理的成功在于于正確地解決決了行為問題題。(4)環境層面面():是指預預算管理體系系賴以運行的的條件,包括括社會、政治治、經濟、法法律、文化、技技術等環境。一一個有效的預預算管理系統統總是有一個個良好的環境境來支撐。從從中原油田預預算管理的經經驗中可以看看到:集團公公司“一把手”對預算工作作的領導與支支持、計劃與與財務的統一一、嚴明的激激勵制度和功功能強大的計計算機系統是是預算管

43、理系系統運行的基基本條件。(三)中原石油油預算管理模模式在理論上上與”代理人說”相吻合按照“代理人說說”3,在在公司管理的的層級鏈條上上,上級被視視同主人,下下級被視同代代理人;上級級對下級進行行管理的最主主要的問題是是信息不對稱稱,即下級比比上級更了解解自己、掌握握著一部分“私有信息”;進而產生生了逆向選擇擇和道德風險險兩個基本代代理人問題,即下級往往往利用私有信信息,謀取私私利,損傷上上級利益。解解決基本代理理人問題的一一般性方法在在于下放決策策權限、改善善信息系統、建建立激勵制度度,或者兼而而有之。在西方國家的文文獻中,基于于代理人說的的預算研究主主要集中在預預算松弛()、激激勵制度和參

44、參與性預算等等方面4。預算松弛弛就是預算管管理中的逆向向選擇,發生生在預算編制制過程,但也也影響到預算算的執行。其其具體含義是是指下級極力力將預算確定定在比實際可可以達到預算算低的水平上上,使得下級級的潛力不能能充分發揮。在在預算執行過過程中,由于于不確定因素素的存在,往往往發生“預算外事件件”,有可能發發生道德風險險問題。國外外學者對開出出的“藥方”主要是將上上述一般性方方法具體化,尤其是參與與性預算和激激勵制度的設設計5。中中原油田從解解決的會計信信息不完整和和不真實入手手也發展出一一些適合自身身特點的方法法。19944年,中原油油田通過組織織結構調整和和實行經營承承包責任制下下放決策權限限,并實行獨獨具特色的激激勵制度。更更重要的是:中原油田創創造性地建立立“三個中心”和在全國率率先健全內部部審計機構,可謂我國集集團公司解決決集團總部與與子公司之間間信息不對稱稱問題的經典典之作。五、我國集團公公司實行預算算管理的意義義綜上所述,中原原油田創造并并實踐了一套套相對完備、可可運行、可操操作的預算管管理體系,為為我國集團公公司實行預算算管理提供了了可資借鑒的的藍本。在我我國集團公司司實行預算管管理具有多層層積極意義,包括(1)可以有效地地消除集團公公司內部組織織機構松散,實現各層級級各單位各成成員的有機整整合;(2)符合國際大大公司的管理理慣例(據調調查6,美國、日本本、荷