1、 卓越領(lǐng)導(dǎo)力的重要性不要吝嗇贊美近來，領(lǐng)導(dǎo)者均全神貫注于謀劃新的戰(zhàn)略，從而控制成本和增長收入。每個人都關(guān)注于實(shí)現(xiàn)成功的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。為走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境，大家都在努力地進(jìn)行戰(zhàn)略和運(yùn)營上的正確措施，然而千萬別忘了騰出時間來獎賞那些一直以來陪伴你努力工作的人們。 表揚(yáng)與贊賞文化需要從公司最高層建立起來。公司內(nèi)所有層面的員工都需要因自己所付出的工作努力而得到相應(yīng)的關(guān)注和贊賞。這是建立積極文化氛圍的關(guān)鍵之一。這也將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的道路上區(qū)分出卓越公司和拙劣公司。 雖然領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都都明白贊贊賞員工工的重要要性，但但事實(shí)卻卻仍舊未未完全地地體現(xiàn)在在行動上上。當(dāng)你你詢問一一群員工工，他們們中有多多少人因因工作而而獲得

2、過過多的表表揚(yáng)，沒沒有人會會舉手答答是。 為什么么領(lǐng)導(dǎo)者者不能把把明知是是正確的的事做對對呢？ 根據(jù)肯肯布蘭佳佳公司高高級咨詢詢合作伙伙伴Maark Passkowwitzz的觀點(diǎn)點(diǎn)，這其其中的原原因在于于時間和和競爭壓壓力。大大多數(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者本本身是明明白贊賞賞員工的的重要性性的，但但是他們們被迫在在“重要”和“緊急”之間做做出選擇擇。很多多忙碌的的領(lǐng)導(dǎo)者者把精力力全部放放在執(zhí)行行和提高高業(yè)績上上，從而而將獎賞賞和贊揚(yáng)揚(yáng)挪到次次要的考考慮位置置。 然而，不花時時間來贊贊賞和獎獎勵員工工，這其其實(shí)是一一種短視視的行為為。受到到贊同是是人類本本源的需需要。當(dāng)當(dāng)人們無無法獲得得必需的的贊同，那么他他

3、們對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的信任、信賴以以及彼此此間的關(guān)關(guān)系都將將惡化。而那就就會引起起業(yè)績的的下滑，開始時時很慢，微小的的，幾乎乎察覺不不出，但但是惡化化會逐步步擴(kuò)大。最終，你會發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工們雖然然人在工工作上，但心早早已離開開。 正如PPaskkowiitz所所描述的的：“按時出出勤和工工作勤奮奮間有本本質(zhì)差別別?！?時常出出現(xiàn)的情情況是，當(dāng)所有有人忙碌碌于應(yīng)付付不斷冒冒出的工工作需求求，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就容容易忘記記要騰出出時間給給他們員員工。然然而適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r機(jī)機(jī)緩沖一一下，并并關(guān)注員員工們的的工作表表現(xiàn)，這這將有效效地提高高員工滿滿意度、工作意意愿以及及業(yè)績表表現(xiàn)。 為更清清晰地闡闡述這一一觀點(diǎn)，Pass

4、kowwitzz描繪出出他在管管理培訓(xùn)訓(xùn)中帶領(lǐng)領(lǐng)學(xué)員進(jìn)進(jìn)行的練練習(xí)。他他讓學(xué)員員們回想想自己曾曾遇見過過的最優(yōu)優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和最糟糕糕的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。學(xué)學(xué)員們不不約而同同指出的的優(yōu)秀領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的品質(zhì)之之一就是是他們能能從這些些領(lǐng)導(dǎo)者者那里獲獲得認(rèn)可可和贊賞賞。在眾眾多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者優(yōu)秀秀品質(zhì)中中，最能能使員工工牢記不不忘的就就是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者給予予他們的的認(rèn)可、贊賞以以及尊重重所帶來來的成就就感。員工需要要什么？管理者若若想成為為卓越的的領(lǐng)導(dǎo)者者，Paaskoowittz建議議首先觀觀察外在在獎勵和和內(nèi)在獎獎勵所帶帶來的不不同激勵勵影響。外在獎獎勵指有有形的獎獎賞或激激勵措施施，通常常與員工工完成相相應(yīng)任務(wù)

5、務(wù)目標(biāo)掛掛鉤。內(nèi)內(nèi)在獎勵勵能給員員工帶來來內(nèi)心的的鼓勵、愉悅以以及對工工作的成成就感。物質(zhì)質(zhì)獎勵和和激勵措措施能促促進(jìn)短期期的行為為，但是是若要產(chǎn)產(chǎn)生長期期的效能能，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就需需要關(guān)注注更多可可行的員員工個人人因素，從而推推動內(nèi)在在激勵機(jī)機(jī)制。PPaskkowiitz認(rèn)認(rèn)為這里里的內(nèi)容容將根據(jù)據(jù)員工個個體而產(chǎn)產(chǎn)生差異異。對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者而而言，關(guān)關(guān)鍵在于于能否發(fā)發(fā)掘出有有效推動動不同下下屬的動動力因素素。這就需需要確實(shí)實(shí)地花心心思去了了解每個個員工，而非僅僅僅尋找找方法來來操縱他他們的行行為。Paaskoowittz認(rèn)為為：“這是最最重要的的事。你你的出發(fā)發(fā)點(diǎn)必須須正確，而且要要花時間間與員工工討

6、論，看看他他們究竟竟喜歡和和討厭什什么，以以及他們們樂于進(jìn)進(jìn)行怎樣樣的工作作。然后后你要問問問自己己，我該怎怎樣增進(jìn)進(jìn)彼此間間的關(guān)系系？通過提提問的方方式，讓讓員工感感到，你你是發(fā)自自內(nèi)心地地關(guān)心他他們，想想和他們們建立良良好的伙伙伴關(guān)系系。”利于員工工，則利利于生意意Paaskoowittz補(bǔ)充充說到：“假如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者從從內(nèi)在入入手做好好那些事事，那么么他們就就將很大大程度上上影響到到外在的的表現(xiàn)。當(dāng)員工工感到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在幫他們們提高工工作技能能，推進(jìn)進(jìn)他們成成為獨(dú)立立自主的的完成者者，并且且能如老老師、教教練和支支持者那那樣對待待他們，那么領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者和和員工之之間就能能建立更更好的伙伙伴關(guān)系系

7、。也正正是這種種關(guān)系促促進(jìn)員工工的工作作意愿以以及業(yè)績績表現(xiàn)的的方方面面面。”這確確實(shí)需要要花精力力，要求求領(lǐng)導(dǎo)者者具備高高度的情情商、意意識和敏敏銳感來來測知員員工的喜喜厭。這這還需要要堅(jiān)持每每天觀察察員工，了解他他們的習(xí)習(xí)慣，從從而了解解他們究究竟是怎怎樣的人人以及他他們究竟竟關(guān)心什什么。雖雖然花費(fèi)費(fèi)時間，但是這這些時間間并非白白白浪費(fèi)費(fèi)。Paaskoowittz認(rèn)為為：“員工都都渴望老老板花更更多的時時間給自自己，讓讓他們有有機(jī)會被被聆聽，有機(jī)會會參與公公司里正正在進(jìn)行行的項(xiàng)目目。定期期花幾分分鐘時間間給員工工，你就就將創(chuàng)造造完全不不同的局局面。”懂懂得花時時間的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就就能收獲獲巨大

8、的的成果。今天，你需要要員工們們的好點(diǎn)點(diǎn)子和好好想法，他們能能帶來創(chuàng)創(chuàng)造和革革新，特特別是批批評。公公司需要要員工銷銷售和創(chuàng)創(chuàng)造解決決方案。當(dāng)員工工發(fā)現(xiàn)你你關(guān)心他他們，就就會以最最佳表現(xiàn)現(xiàn)來回饋饋你。花花時間贊贊賞員工工，你將將直接收收獲員工工和投資資回報。組織在管管理員工工績效方方面的表表現(xiàn)如何何？根據(jù)據(jù)肯布蘭佳佳公司的的Viccki Hallseyy博士所所言，結(jié)結(jié)果并不不理想。Hallseyy博士多多年的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)告訴訴我們，領(lǐng)導(dǎo)員員工的過過程困難難重重。她說說：“管理者者很沮喪喪，因?yàn)闉閱T工總總不能按按他們所所想的那那樣行動動。同時時員工也也很沮喪喪，因?yàn)闉樗麄儫o無法從管管理者那那里獲得得

9、足夠的的指導(dǎo)?！盚aalseey博士士認(rèn)為，一部分分原因存存在于大大家將“能力”與“意愿”混淆了了?！爱?dāng)我我詢問管管理者最最期望員員工如何何表現(xiàn)時時，答復(fù)復(fù)經(jīng)常是是我希望望他們能能有更加加積極的的心態(tài)，我希望望他們能能更好地地溝通，我希望望他們的的團(tuán)隊(duì)合合作意識識更高?！薄坝纱舜丝梢?，管理者者總想著著員工態(tài)態(tài)度方面面的表現(xiàn)現(xiàn)，而不不是他們們應(yīng)當(dāng)有有的行為為表現(xiàn)?！盚allseyy博士指指出，管管理績效效意味著著首先要要明確目目標(biāo)，然然后通過過團(tuán)隊(duì)合合作，通通過提高高工作態(tài)態(tài)度，等等等，來來實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。然然而問題題則出在在，很多多管理者者并未與與下屬講講清楚具具體的任任務(wù)或目目標(biāo)是什什么，該該做

10、些什什么。管管理者可可能自己己心里明明白該讓讓員工做做什么，但是卻卻沒有與與員工溝溝通清楚楚。 員工不不清楚該該做什么么，不知知道該如如何安排排并完成成最重要要的工作作任務(wù)，那么他他們只能能靠自己己來揣測測工作的的優(yōu)先順順序。但但是因?yàn)闉樗麄儾徊涣私庾宰约涸撟鲎鍪裁矗跃途蜔o法達(dá)達(dá)成滿意意的結(jié)果果。員工工將陷于于一大堆堆的事務(wù)務(wù)中，而而這些事事務(wù)對組組織整體體的目標(biāo)標(biāo)結(jié)果并并沒有必必要的關(guān)關(guān)聯(lián)。 這時候候就將爆爆發(fā)員工工士氣的的問題。員工需需要被認(rèn)認(rèn)可，被被重視，于是他他們必須須了解自自己的日日常工作作與組織織所期望望的目標(biāo)標(biāo)之間究究竟有什什么關(guān)聯(lián)聯(lián)。 管理者者經(jīng)常將將員工判判定為缺缺乏足夠

11、夠的工作作意愿。這種錯錯誤的診診斷讓管管理者誤誤認(rèn)為只只有自己己對員工工發(fā)脾氣氣，他們們才會將將工作做做好。然然而真正正的問題題是員工工希望了了解他們們在工作作中的角角色是什什么，他他們究竟竟該怎么么做。員員工需要要更多的的溝通，需要清清楚自己己的工作作與組織織目標(biāo)間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)。然而而管理者者期待員員工自己己了解該該做什么么，相信信只要鼓鼓舞了士士氣，員員工的積積極性提提高了，態(tài)度改改善了，那么他他們就能能自己完完成接下下來的所所有任務(wù)務(wù)。問題是怎怎樣形成成的？ Hallseyy博士指指出，問問題的部部分原因因在于，今日的的管理者者比以往往任何時時期都更更為繁忙忙。她說說：“大多數(shù)數(shù)管理者者除

12、了管管人的職職責(zé)以外外，還有有相當(dāng)一一部分自自己要完完成的任任務(wù)。當(dāng)當(dāng)他們在在這兩方方面的工工作之間間徘徊掙掙扎時，就會產(chǎn)產(chǎn)生一種種心聲我雇傭傭你就是是指望你你來完成成這些工工作的。而我從從員工那那里聽到到的心聲聲往往是是，管理理者花大大量的精精力來告告訴員工工做什么么，但是是他們很很少告訴訴員工怎怎樣做。” 為了進(jìn)進(jìn)一步闡闡明觀點(diǎn)點(diǎn)，Haalseey博士士描繪了了一次課課堂中學(xué)學(xué)員對于于“最佳老老板”的行為為勾畫。一名參參訓(xùn)學(xué)員員講述了了他曾經(jīng)經(jīng)就職一一家公司司銷售人人員的經(jīng)經(jīng)歷。在在他的描描述中，他的上上司是這這樣的：“我們每每次外出出，他都都告訴我我一些需需要做的的事。他他會告訴訴我這些

13、些事究竟竟是什么么，還會會在拜訪訪客戶過過程演示示給我看看。接著著，他會會讓我在在拜訪下下一位客客戶時演演練，并并給我反反饋。他他花時間間幫助我我成長，不但告告訴我需需要做什什么，更更多的是是通過向向我演示示怎么做做來加速速我的成成長。”問題題產(chǎn)生的的第二個個原因來來于，管管理者的的天性通通常傾向向于支持持型。HHalssey博博士回顧顧過去330年教教授情情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)II課程時時發(fā)現(xiàn)，成千上上萬的管管理者都都傾向于于課程中中四種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)態(tài)（指令令，教練練，支持持，授權(quán)權(quán)）中的的一種，大多數(shù)數(shù)管理者者的天性性是“支持”型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，即大量量的支持持行為，極少量量的指導(dǎo)導(dǎo)行為。支持持并非“不良”

14、的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型態(tài)，但是這這卻使很很多員工工產(chǎn)生困困惑，因因?yàn)樗麄儌儾涣私饨庾约盒栊枰唧w體怎樣做做才能成成功。這這也將使使管理者者產(chǎn)生困困惑，特特別當(dāng)員員工抱怨怨管理者者沒跟他他們溝通通。正如如Hallseyy博士對對陷入此此種困境境的管理理者提問問：“沒錯，你在溝溝通，但但是你所所溝通的的是正確確的事嗎嗎？你所所溝通的的對象是是正確的的人嗎？你選擇擇溝通的的時機(jī)正正確嗎？”她解釋釋到：“我們很很高興地地看到一一位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者制定定計(jì)劃來來幫助他他的下屬屬沿著情情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)II中中的四個個員工發(fā)發(fā)展階段段逐步成成長起來來。許多多管理者者擅長布布置任務(wù)務(wù)，以及及慶賀成成功。然然而有時時候，他他們并沒沒闡述

15、清清楚這兩兩點(diǎn)之間間的過程程?！蹦敲矗芄芾碚咴撛撟鍪裁疵?？ 管理績績效在今今日來說說，無疑疑是一項(xiàng)項(xiàng)巨大的的挑戰(zhàn)，員工有有不同的的任務(wù)等等著完成成，管理理者又面面臨著時時間的壓壓力。然然而，機(jī)機(jī)智的管管理者可可以通過過關(guān)注下下列三個個要點(diǎn)來來提高績績效表現(xiàn)現(xiàn)：明明確角色色和目標(biāo)標(biāo)。在個人人任務(wù)和和組織目目標(biāo)間建建立關(guān)聯(lián)聯(lián)。使用用“達(dá)標(biāo)綱綱要”把它們們連接起起來。確確認(rèn)每個個關(guān)鍵任任務(wù)中的的員工發(fā)發(fā)展階段段和所需需要的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者行行為。員工對對處理這這項(xiàng)任務(wù)務(wù)有何經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？他他或她需需要從管管理者那那里獲得得哪些指指導(dǎo)，哪哪些支持持？約約定每周周一對一一的溝通通。別讓時時間壓力力阻止每每周與員員工

16、的溝溝通，管管理者需需要了解解員工做做得如何何。每周周一次簡簡短的溝溝通，由由員工來來主導(dǎo)溝溝通的內(nèi)內(nèi)容和過過程，這這樣管理理者就能能了解到到員工所所需要的的指導(dǎo)和和支持究究竟有哪哪些。清楚重要要所在 時間和和資源是是異常寶寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者者需要關(guān)關(guān)注員工工在關(guān)鍵鍵任務(wù)中中的完成成情況。首先必必須明確確目標(biāo)和和組織的的戰(zhàn)略需需要。接接著，明明確每個個團(tuán)隊(duì)和和部門需需要做什什么來幫幫助組織織實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。最最后，將將任務(wù)拆拆分為員員工的任任務(wù)和目目標(biāo)，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)期望結(jié)結(jié)果。 員工將將更快地地實(shí)現(xiàn)組組織所期期望的目目標(biāo)。除除了收獲獲增長的的工作成成果之外外，你還還將看到到組織內(nèi)內(nèi)的員工工士氣和和工作

17、意意愿度大大幅提升升。正如如Hallseyy博士所所言：“工作成成就感提提升了，當(dāng)大家家一起努努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同目目標(biāo)時，每個人人都更加加愉快。提升績效效自美國投投資銀行行系統(tǒng)崩崩潰至今今已有112個月月了，那那場崩潰潰引發(fā)的的金融危危機(jī)如多多米諾骨骨牌坍塌塌似地席席卷了全全球。今今天，好好消息是是最惡劣劣的時期期已經(jīng)過過去，然然而壞消消息是我我們眼前前面臨著著更艱巨巨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)來重建建業(yè)務(wù)。從幸存存向未來來發(fā)展的的轉(zhuǎn)型計(jì)計(jì)劃就是是要為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)創(chuàng)建一套套新的挑挑戰(zhàn)任務(wù)務(wù)。這是是肯布蘭佳佳公司的的資深合合作顧問問迪克羅赫博博士提出出的觀點(diǎn)點(diǎn)，他也也是當(dāng)下下熱銷管管理書籍籍知道道做到的著者者之一?！叭?/p>

18、們們在過去去的122個月里里一直在在思考著著很多假如假如如公司關(guān)關(guān)閉了我我所在的的部門，怎么辦辦？假如如他們砍砍掉我的的產(chǎn)品線線，怎么么辦？假假如整個個公司破破產(chǎn)了，怎么辦辦？當(dāng)人人們穿上上救生衣衣的同時時，很難難逼迫他他們繼續(xù)續(xù)揚(yáng)帆航航行。然然而一旦旦短時期期的災(zāi)難難結(jié)束，對領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者而言言，最重重要的就就是立刻刻規(guī)劃出出新的航航行線路路?！标P(guān)注，計(jì)計(jì)劃，及及采取行行動在在不確定定的時期期內(nèi)，人人們渴望望了解清清晰的方方向。若若領(lǐng)導(dǎo)者者無法給給予員工工繼續(xù)前前進(jìn)的目目標(biāo)計(jì)劃劃，其結(jié)結(jié)果就是是導(dǎo)致員員工喪失失信心，繼而產(chǎn)產(chǎn)生懷疑疑情緒，并最終終引發(fā)抱抱怨。若若類似情情況發(fā)生生在公司司里，則則有很

19、大大風(fēng)險導(dǎo)導(dǎo)致員工工放棄并并辭職，更可怕怕的是他他們放棄棄卻繼續(xù)續(xù)留在工工作崗位位上。 放棄卻卻留在崗崗位上的的最常見見現(xiàn)象就就是，員員工在工工作上沒沒有任何何行動，他們不不做，而而非做了了什么。他們不不再使用用自己的的創(chuàng)造力力，不再再勇于革革新，更更不再愿愿意挑戰(zhàn)戰(zhàn)風(fēng)險，他們維維持低調(diào)調(diào)的狀態(tài)態(tài)不引人人注意。即使別別人想出出新的辦辦法來節(jié)節(jié)省時間間和資源源，他們們在整個個過程中中也幾乎乎不抱有有任何熱熱情，不不投入任任何精力力。這些些員工其其實(shí)就好好似漫無無目的地地徘徊游游蕩。 羅赫博博士用一一部災(zāi)難難電影中中的片段段來形容容類似的的場面海海神號遇遇險記，描述述的是一一艘豪華華游輪在在大海中

20、中傾覆的的故事。羅赫博博士說：“正如電電影中的的片段，人們喪喪失了希希望。整整艘船被被掀翻過過來以后后，當(dāng)一一些人努努力尋找找生路的的時候，另一些些人卻徹徹底放棄棄，他們們半昏半半醒地游游蕩在船船艙通道道里，就就似游魂魂一樣。他們的的身體在在動，但但是無精精打采且且漫無目目的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的的角色 要處理理這場危危機(jī)以及及員工意意志蕭條條的問題題，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就必必須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從幸存存向成長長的順利利轉(zhuǎn)型。關(guān)注節(jié)節(jié)省成本本的日子子已經(jīng)過過去，那那是生存存期所需需要的。現(xiàn)在的的領(lǐng)導(dǎo)者者必須開開始關(guān)注注新的方方向。假假如員工工能清晰晰地看到到發(fā)展方方向，并并意識到到組織內(nèi)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者已經(jīng)經(jīng)集中精精力，充充滿斗

21、志志，隨時時準(zhǔn)備著著的話，那么在在重大挫挫敗之后后的業(yè)務(wù)務(wù)重建進(jìn)進(jìn)程中，一些障障礙就能能被避免免掉。 為幫助助領(lǐng)導(dǎo)者者成功地地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，羅羅赫博士士提出這這些指導(dǎo)導(dǎo)建議： 1.保保持平和和的心態(tài)態(tài)。員工工欣賞擁擁有冷靜靜頭腦的的領(lǐng)導(dǎo)者者。 2.切切勿怠惰惰或不行行動。制制定決策策，推進(jìn)進(jìn)計(jì)劃。不要猶猶疑不決決，要以以行動制制勝。 3.誠誠實(shí)對待待員工，告訴他他們你所所知的和和你所不不知的。這么說說：“我們現(xiàn)現(xiàn)在要采采取一些些動作。雖然我我們沒法法掌握所所有的信信息，但但是我們們在行動動著?！?4.培培養(yǎng)員工工的責(zé)任任心。讓讓員工了了解每個個人（包包括領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者）都都要對目目標(biāo)發(fā)展展負(fù)責(zé)。 5.

22、最最大限度度促進(jìn)信信息交流流?，F(xiàn)在在比以往往更需要要了解彼彼此正在在做些什什么。 6.允允許員工工失敗。重要的的是讓員員工知道道，雖然然你讓他他們負(fù)責(zé)責(zé)任，但但是你允允許他們們犯錯。不必象象對待常常規(guī)任務(wù)務(wù)那般，做到絕絕對精確確。向前進(jìn) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者成功功地給予予員工所所需要的的指導(dǎo)和和支持，員工與與組織發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)系就更更緊密。抱怨和和混亂會會減少。會議也也不再是是牢騷集集合地?，F(xiàn)在，大家對對組織目目前的情情況更加加明了和和理解，每個人人都知道道該怎樣樣幫助組組織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃目目標(biāo)。思維上重重要改變變一旦形形成，人人們就會會看見數(shù)數(shù)字上的的增長表表現(xiàn)，從從而開始始對正在在進(jìn)行的的工作感感覺更有有

23、信心。整個系系統(tǒng)開始始重新向向積極的的方向發(fā)發(fā)展。這這就給予予領(lǐng)導(dǎo)者者一些喘喘息的空空間，讓讓他們有有機(jī)會思思考未來來的發(fā)展展?，F(xiàn)在在，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可以以在工作作中思考考更重要要的問題題，如“我們接接下來該該朝哪走走？”。承認(rèn)現(xiàn)實(shí)實(shí)，管理理目標(biāo)，管理員員工能量量在不確定定的外部部環(huán)境下下，人們們需要信信息、目目標(biāo)和清清晰的計(jì)計(jì)劃來指指導(dǎo)行動動。假如如領(lǐng)導(dǎo)者者無法提提供這些些東西，員工就就會自然然而然地地把事情情想象成成最壞的的情況。于是，團(tuán)結(jié)與與合作這些些對組織織生存至至關(guān)重要要的因素素，就會會被人們們的自衛(wèi)衛(wèi)本能和和私心所所取代。結(jié)局無無疑是使使對整體體組織的的關(guān)注度度下滑，使生產(chǎn)產(chǎn)力和盈盈利水

24、平平下滑，而這些些恰恰是是所有公公司都希希望極力力避免的的。 斯科特特布蘭佳佳，布蘭蘭佳公司司的執(zhí)行行副總裁裁指出，類似的的情況不不斷地發(fā)發(fā)生。他他認(rèn)為，要在不不確定的的經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境中生生存和繁繁榮，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就就必須運(yùn)運(yùn)用三項(xiàng)項(xiàng)策略：承認(rèn)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，確確立目標(biāo)標(biāo)，管理理員工能能量。承認(rèn)現(xiàn)實(shí)實(shí) 時局不不穩(wěn)定使使人們情情緒緊張張。因此此，在困困難和不不確定的的時期，員工需需要更多多的信息息，而非非更少。 與員工工分享當(dāng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢的的真實(shí)情情況。告告訴他們們你對當(dāng)當(dāng)前形勢勢的看法法是怎樣樣的。要要誠實(shí)?，F(xiàn)在不不是粉飾飾太平的的時候。風(fēng)險太太高了。需要讓讓員工明明白，你你是值得得他們信信賴的，要做到到這

25、點(diǎn)，首先需需要與他他們分享享信息。重要的的是，即即使你不不清楚全全部的答答案，也也必須將將已知的的與員工工分享。現(xiàn)在絕絕對不是是“等等看看看”的時候候，你要要主動溝溝通戰(zhàn)略略決策，也絕對對不能到到逼不得得已的時時候才給給員工提提供信息息。 相反的的，公司司內(nèi)需要要保持定定時溝通通的機(jī)制制，確保保組織上上下所有有的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者包括部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、中層層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊(duì)負(fù)負(fù)責(zé)人，都能這這么做。要確保保所有人人都努力力增加與與員工溝溝通的頻頻率。確立目標(biāo)標(biāo) 員工希希望了解解高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者已已經(jīng)評估估過公司司所處的的地位，并已經(jīng)經(jīng)制定了了解決的的計(jì)劃。他們也也需要了了解自己己在整個個計(jì)劃中中的角色色和作用用。

26、 卓越的的公司已已經(jīng)在制制定周全全的計(jì)劃劃，能凝凝聚員工工，并獲獲得他們們的反饋饋。然而而許多公公司仍然然無助地地?fù)u擺于于危機(jī)之之中，員員工不清清楚自己己該做些些什么才才能獲得得工作上上的成功功?！案鶕?jù)我我們的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，只只有大約約三分之之一的員員工才能能透徹地地理解自自己的工工作職責(zé)責(zé)和任務(wù)務(wù)是什么么，”布蘭佳佳說到，“不到225%的的員工能能準(zhǔn)確了了解自己己的工作作如何貢貢獻(xiàn)于整整體組織織的成功功。僅僅僅不足115%的的員工確確信高層層已經(jīng)制制定了戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃，而且且他們了了解并認(rèn)認(rèn)可?！?你所在在的組織織是什么么情況？你有沒沒有畫出出一幅行行動圖，讓員工工能積極極地工作作，而不不是坐著著、

27、焦慮慮和等待待？管理員工工能量 領(lǐng)導(dǎo)力力就是管管理能量量，而現(xiàn)現(xiàn)在恰恰恰是每一一位經(jīng)理理的職責(zé)責(zé)去盡可可能有效效地管理理員工的的能量。“假如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)無法法管理員員工的能能量、情情感和恐恐懼，那那么后果果是可以以預(yù)見的的，”布蘭佳佳說到，“員工將將花費(fèi)更更多的能能量來擔(dān)擔(dān)憂他們們所無法法控制的的事情，而不是是將能量量聚集到到自己能能控制的的范圍內(nèi)內(nèi)，盡可可能地促促使事情情往最好好的方向向發(fā)展?！?這些是是非常時時期。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者需需要采取取不同的的思考方方式，也也需要采采取不同同的行動動模式，而且他他們要立立即采取取行動，而不是是被動地地坐著，等著，放任事事端發(fā)展展。 關(guān)注積積極面。這幫助助平衡“一切

28、都都崩潰了了”的想法法。你所所處的行行業(yè)現(xiàn)狀狀如何？是否預(yù)預(yù)測到未未來的市市場疲軟軟，下滑滑10%，甚至至25%？機(jī)會會就是預(yù)預(yù)測的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比謠謠傳的要要好。找找到那些些光明點(diǎn)點(diǎn)，告訴訴員工，抵消悲悲觀想法法。讓員員工了解解依舊有有好的情情況在不不斷發(fā)生生。 引用過過往的經(jīng)經(jīng)歷。你你的公司司是否曾曾在過去去遭遇過過類似的的困境？機(jī)會就就是，假假如你所所在的公公司已經(jīng)經(jīng)運(yùn)行了了一段時時期，那那么肯定定已經(jīng)成成功地度度過一些些困難的的時期。用這些些歷史勝勝利來激激勵你的的員工。 你的公公司是否否新成立立，從未未遭遇過過挫折？小心地地對待這這種情況況。這是是不是機(jī)機(jī)會來展展示你對對員工的的承諾？這是不

29、不是機(jī)會會來展示示大家共共同進(jìn)退退的決心心？你可可否利用用這個機(jī)機(jī)會來快快速發(fā)展展自己，因?yàn)樵谠谶@種困困難時期期，那些些相對較較弱的公公司正在在喪失市市場份額額？向前展望望“外部環(huán)環(huán)境順利利的時候候，運(yùn)行行一家公公司已經(jīng)經(jīng)相當(dāng)困困難了，”布蘭佳佳說到，“況且在在外部環(huán)環(huán)境惡劣劣的情況況下，運(yùn)運(yùn)營公司司就變得得逾發(fā)艱艱難?！薄艾F(xiàn)在我我們所處處的形勢勢是，壓壓力不斷斷上漲，緊張情情緒也不不斷上漲漲，我們們需要走走到一起起，將精精力全部部集中起起來，共共同努力力工作來來解決這這些艱巨巨的問題題。” 陽光一一點(diǎn)的想想法是，當(dāng)前的的經(jīng)濟(jì)衰衰退情況況是短期期的，很很快就會會度過?，F(xiàn)實(shí)是是，當(dāng)前前的衰退退需

30、要公公司持續(xù)續(xù)努力才才能度過過。這是是一個挑挑戰(zhàn)但是對對那些有有實(shí)力的的公司而而言也是是一個機(jī)機(jī)會，他他們有員員工的實(shí)實(shí)踐支持持，可以以取得成成功?；谒婷鎸Φ默F(xiàn)現(xiàn)實(shí)，執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略行動，管理員員工的能能量，使使關(guān)注度度和生產(chǎn)產(chǎn)力水平平不下滑滑，這樣樣就能提提升公司司在來年年中繼續(xù)續(xù)生存和和繁榮的的機(jī)會值值。目標(biāo)與支支持相連連接有效管理理員工在在通常情情況下是是一項(xiàng)艱艱巨的工工作。而而在當(dāng)前前的經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢下下，就變變得更具具挑戰(zhàn)。員工不不再僅關(guān)關(guān)心自身身的績效效能否實(shí)實(shí)現(xiàn)，他他們現(xiàn)在在對外部部形勢更更加焦慮慮、關(guān)注注和緊張張。似乎乎所有人人的工作作績效都都往后倒倒退了半半步。在在極具挑挑戰(zhàn)性

31、的的經(jīng)濟(jì)形形勢下，經(jīng)理人人若想使使員工保保持工作作斗志，就必須須聽聽MMadeeleiine Homman-Blaanchhardd的建議議，她是是肯布蘭佳佳公司教教練服務(wù)務(wù)的創(chuàng)始始人。她她認(rèn)為，此時最最恰當(dāng)?shù)牡氖侄问鞘菍⒃O(shè)定定目標(biāo)和和提供支支持反饋饋結(jié)合起起來同時時開展。設(shè)定目標(biāo)標(biāo) 當(dāng)設(shè)定定目標(biāo)的的時候，最重要要的是確確認(rèn)能回回答這個個問題：“我如何何得知已已經(jīng)成功功了？” 你必須須確定所所設(shè)立的的目標(biāo)與與整體組組織目標(biāo)標(biāo)相吻合合。你還還必須保保證每一一項(xiàng)任務(wù)務(wù)甚至是是每一個個行動都都是把員員工、團(tuán)團(tuán)隊(duì)或整整體組織織推向同同一個方方向。 Homman-Blaanchhardd指出：“員工需需

32、要了解解自己的的工作如如何與組組織目標(biāo)標(biāo)相連接接，自己己該怎樣樣做才能能創(chuàng)造更更高的價價值。相相關(guān)性很很重要?！?為了保保證相關(guān)關(guān)性，HHomaan-BBlannchaard建建議經(jīng)理理人實(shí)施施“倒推思思維”模式。這是因因?yàn)椤暗雇扑妓季S”將現(xiàn)實(shí)實(shí)問題和和緊迫因因素融合合在一起起考慮。如若不不然，人人們很容容易設(shè)定定一個未未來6個個月后的的目標(biāo)，然后說說：“時間還還早著呢呢，我現(xiàn)現(xiàn)在什么么都不需需要做。”然而，假設(shè)這這6個月月的計(jì)劃劃是從現(xiàn)現(xiàn)在起直直至9月月15日日完成，那么倒倒推回中中間的相相應(yīng)時間間段，比比如6月月1日，5月11日，4月11日等，都需要要完成一一定任務(wù)務(wù)，這樣樣才能說說：“哦

33、，我我已經(jīng)開開始實(shí)施施了！”“因此倒倒推思維維幫助你你認(rèn)識到到，若想想在9月月15日日實(shí)現(xiàn)一一定目標(biāo)標(biāo)，就必必須在本本周內(nèi)完完成X，Y，ZZ任務(wù)。通過倒倒推思維維，你能能看到里里程碑和和行動步步驟，但但未必以以月份為為單位，也可以以細(xì)化到到周，甚甚至制定定每日任任務(wù)管理理系統(tǒng)作作為每日日行動步步驟?！碧峁┓答侌伜椭С殖?新經(jīng)理理人若想想保持員員工的工工作意愿愿和工作作績效，則需掌掌握的第第二項(xiàng)技技能是如如何提供供每日教教練、支支持和資資源，從從而幫助助員工實(shí)實(shí)現(xiàn)所設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)。HHomaan-BBlannchaard認(rèn)認(rèn)為，若若想達(dá)成成上述目目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)理們需需要養(yǎng)成成提供頻頻繁反饋饋的工作作

34、習(xí)慣。“你必須須及時提提供反饋饋，而且且當(dāng)員工工需要的的時候，你必須須擅長提提供清晰晰的指導(dǎo)導(dǎo)。新經(jīng)經(jīng)理需能能說，也許我我沒說清清楚，或或者可能能我跟員員工之間間還有些些誤解，但是事事情必須須這么做做。你必須須對自己己的目標(biāo)標(biāo)非常清清楚。”“同時你你必須擅擅長與員員工進(jìn)行行以解決決問題為為目標(biāo)的的對話。這類似似于你這么么做了。你沒有有達(dá)成我我們期望望的結(jié)果果。我們們回顧一一下哪里里出了問問題，然然后通過過頭腦風(fēng)風(fēng)暴找找找原因。現(xiàn)在情情況如何何？我們們怎么改改才能實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)？” Homman-Blaanchhardd 指出出一個特特別的反反饋形式式，即發(fā)發(fā)展反饋饋。這是是關(guān)于員員工當(dāng)前前表現(xiàn)的

35、的對話。很多情情況下，這種反反饋的操操作比較較難，因因?yàn)檫@是是關(guān)于員員工的發(fā)發(fā)展，通通常會涉涉及到員員工行為為、態(tài)度度和信仰仰的問題題。 在處理理這類對對話時，Homman-Blaanchhardd建議經(jīng)經(jīng)理們先先獲取員員工的同同意，然然后再實(shí)實(shí)施反饋饋。她建建議經(jīng)理理們開始始時這么么說：“情況是是這樣的的。這就就是我所所觀察的的。這是是事實(shí)?！?好消息息是經(jīng)理理們可以以提供幾幾乎任何何形式的的反饋，只要他他們不把把主觀判判斷和指指責(zé)情緒緒放進(jìn)去去。關(guān)鍵鍵是在實(shí)實(shí)施反饋饋時，一一定要認(rèn)認(rèn)為員工工的意愿愿是良好好的，只只要他們們已經(jīng)獲獲得并可可以支配配足夠的的信息、技術(shù)和和能力，每個人人都希望望

36、做到最最好。如如若不然然，就采采取這個個方法，“哦，我我們碰到到問題了了，讓我我們研究究一下?！泵鎸Ξ?dāng)前前的經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢 很多時時候，新新經(jīng)理們們會陷入入困境，連最有有經(jīng)驗(yàn)的的經(jīng)理也也會感到到難以處處理。 當(dāng)經(jīng)理理們所在在的行業(yè)業(yè)發(fā)展健健康的時時候，挑挑戰(zhàn)只是是去避開開周圍可可能的厄厄運(yùn)和困困境，讓讓自己時時刻處在在良好的的環(huán)境中中。 然而，當(dāng)行業(yè)業(yè)大環(huán)境境變得惡惡劣的時時候，經(jīng)經(jīng)理們的的挑戰(zhàn)就就更加艱艱巨。對對他們來來說，還還要處理理一大堆堆的情感感問題。 無論在在哪種情情況下，經(jīng)理們們都需要要倒推著著看，認(rèn)認(rèn)清當(dāng)前前的情況況。他們們也不得得不盡量量多地嘗嘗試和借借鑒過往往的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?！凹偃缒隳?/p>

37、是新上上任的經(jīng)經(jīng)理，你你必須先先反思一一下，以以前有沒沒有遇到到過哪位位經(jīng)理是是你覺得得很優(yōu)秀秀的?！盚omman-Blaanchhardd說，“如果你你幸運(yùn)的的話，會會想起一一到兩位位，然后后你就把把他們當(dāng)當(dāng)作榜樣樣?！?大多數(shù)數(shù)人在進(jìn)進(jìn)行這種種反思的的時候，都用兩兩個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來評判判是否是是成功的的老板。第一個個因素是是能否為為員工設(shè)設(shè)定有意意義的目目標(biāo)，第第二個是是能否提提供指導(dǎo)導(dǎo)和支持持來幫助助員工保保持工作作熱情和和績效表表現(xiàn)即使在在最困難難的時期期。消除不確確定因素素卓越越領(lǐng)導(dǎo)力力隨著金融融市場的的動蕩不不安，宣宣布裁員員的公司司絡(luò)繹不不絕，緊緊張氛圍圍纏繞著著無數(shù)員員工和公公司，所

38、所有人對對未來均均感到彷彷徨無助助。似乎乎一切事事態(tài)都超超出了我我們的掌掌控，大大多數(shù)公公司把各各式問題題的矛頭頭直指當(dāng)當(dāng)下惡劣劣的經(jīng)濟(jì)濟(jì)大環(huán)境境。然而而，總有有一些公公司能更更好地處處理如此此逆境。他們的的秘訣是是什么？這就是是肯布蘭佳佳公司三三十多年年來不懈懈研究的的問題。過往的的經(jīng)驗(yàn)告告訴我們們，這些些擅于處處理逆境境的公司司通常具具備三個個條件：清晰且且鼓舞人人心的公公司愿景景熱情且且敬業(yè)的的員工隊(duì)隊(duì)伍高效的的服務(wù)型型領(lǐng)導(dǎo)者者 在肯布蘭佳佳與馬克克米勒（Chiick-fill-A公公司的培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展副總總裁）合合著的管理者者的秘訣訣一書書中，他他們用字字母縮寫寫“SERRVE”來幫助

39、助讀者理理解這些些簡單的的成功原原則。SS（Seee tthe Futturee）展望望未來。這與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者所所承擔(dān)的的一項(xiàng)重重要職責(zé)責(zé)相關(guān)，即規(guī)劃劃組織的的愿景。鼓舞人人心的組組織愿景景使員工工更加積積極主動動地工作作，不斷斷接近他他們自己己想要實(shí)實(shí)現(xiàn)的目目標(biāo)，而而非被動動應(yīng)對內(nèi)內(nèi)心不贊贊同的目目標(biāo)。愿愿景能建建立信任任、合作作、互賴賴、動力力和對成成功的共共同責(zé)任任。愿景景幫助員員工做出出正確的的選擇，因?yàn)樗麄冊谥浦贫Q策策的過程程中始終終把最終終想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的結(jié)果果放在心心中。 展望未未來可以以思考以以下問題題：你希望望團(tuán)隊(duì)在在未來五五年后發(fā)發(fā)展如何何？有多少少成員能能告訴你你團(tuán)隊(duì)努努力實(shí)現(xiàn)

40、現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)？EE（Enngagge aand Devveloop PPeopple）激勵與與發(fā)展員員工。作為一一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，一一旦愿景景和方向向確定以以后，就就要開始始關(guān)注如如何激勵勵和發(fā)展展你的員員工，讓讓他們能能為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景做做出努力力。 員工應(yīng)應(yīng)當(dāng)被培培養(yǎng)成為為自我領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。雖然許許多公司司教導(dǎo)管管理者如如何授權(quán)權(quán)，但是是很少把把精力投投資在幫幫助員工工如何主主動承擔(dān)擔(dān)和獨(dú)立立處理。那些領(lǐng)領(lǐng)先的公公司已經(jīng)經(jīng)知道培培養(yǎng)自我我領(lǐng)導(dǎo)者者是積極極推動組組織盈利利的有效效方法。 舉個客客戶案例例。奔達(dá)達(dá)可制造造在其加加利福尼尼亞州工工廠發(fā)生生重大設(shè)設(shè)備故障障后，體體驗(yàn)到自自我領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的價價值所在在

41、。奔達(dá)達(dá)可并未未實(shí)施裁裁員計(jì)劃劃，而是是把員工工培養(yǎng)成成自我領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)該工工廠的停停產(chǎn)時間間與遭遇遇類似故故障的其其他八家家工廠相相比較，加利福福尼亞州州工廠的的生產(chǎn)恢恢復(fù)水平平和速度度都優(yōu)于于其他工工廠。這這家工廠廠還研究究了其他他方法，最后得得出結(jié)論論，對工工廠成功功恢復(fù)生生產(chǎn)而言言，首要要因素是是如何調(diào)調(diào)動工人人的積極極性，他他們需要要被充分分激勵，并具備備自我領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的能能力。 激勵與與發(fā)展員員工時可可以思考考以下問問題：你如何何激勵團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的員工，達(dá)到怎怎樣程度度？你如何何鼓勵員員工的發(fā)發(fā)展？RR（Reeinvventt Coontiinuoouslly）持持續(xù)改革革。偉大的的領(lǐng)導(dǎo)

42、者者總是思思考這些些問題：我們怎怎樣才能能做得更更好？我們怎怎樣才能能減少犯犯錯誤？我們怎怎樣才能能更快？我們怎怎樣才能能花更少少資源？我們可可以運(yùn)用用什么系系統(tǒng)或流流程來提提高績效效表現(xiàn)？ 在探索索持續(xù)改改革以更更好地服服務(wù)客戶戶的進(jìn)程程中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者面面臨的一一項(xiàng)最嚴(yán)嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)是慣慣性問題題。許多多員工認(rèn)認(rèn)為公司司的組織織架構(gòu)是是永恒不不變的。往往當(dāng)當(dāng)組織架架構(gòu)已無無法服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)的的需要時時，員工工依舊執(zhí)執(zhí)著于過過去的架架構(gòu)。 有計(jì)劃劃是件好好事。有有系統(tǒng)架架構(gòu)也是是好事。但是必必須時時時警惕，觀察它它們是否否依然能能滿足你你的需要要，滿足足客戶及及員工的的需求。如果不不再能的的話，就就要改變變。VV（Vaalue