1、房地產成本全程精細化管控 體系實戰(zhàn)解析武漢2017年6月28日【課程大綱】第一節(jié)、房地產成本管理發(fā)展三個階段第二節(jié)、房地產成本發(fā)展趨勢及創(chuàng)新房地產第三節(jié)、成本管理現(xiàn)狀分析小結 ：1)成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產企業(yè)重要的競爭手段 2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系第四節(jié)、學習標桿地產成本管理“5+2+1”實施方法（5大助推器+2大燃料庫+1大后勤基地）如何在開發(fā)前期做好成本的精確測算和過程中偏差把握？關 注：標桿企業(yè)成本管控的重點、標準不創(chuàng)新前言：過去十年，由于行業(yè)利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上升，導致企業(yè)利

2、潤不斷缺失。“利潤=銷售收入成本費用”。白銀時代，行 業(yè)利潤率平均每年1%下滑，項目虧損時有發(fā)生。要 想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產品外， 最迫切的就是有效降低開發(fā)成本，但在品質致勝的 時代，降低成本又絕對不能降低品質。“省錢就是賺錢”，如何再造房企核心競爭力之成本制勝。 2016年中期報表顯示，中海地產實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤同比增長20.6%，達到196.9億港元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。其凈利是老大萬科53.51億元的兩倍多，更是中國恒大20.17億元的6倍多。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤卻遠超萬科、恒大。是什么成就了中海地產的“利潤王”之名？讓我們來說說中海地

3、產成本背后的秘密吧！ 2016年中期報表顯示，中海地產實現(xiàn)歸屬上市公司股東凈利潤同比增長20.6%，達到196.9億港元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。其凈利是老大萬科53.51億元的兩倍多，更是中國恒大20.17億元的6倍多。銷售觃模仁有萬科、恒大的一半左右，但利潤卻遠超萬科、恒大。是什么成就了中海地產的“利潤王”之名？讓我們來說說中海地產成本背后的秘密吧！1、無可比擬的央企優(yōu)勢，“背靠大樹好乘涼”；2、明顯的融資優(yōu)勢，穩(wěn)健的財務風格；3、出色的費用控制能力，“有錢也要控制著用”4、擅長逆周期操作，低潮買地，高潮賣房；5、主流區(qū)域布局，聚焦中高端產品，有效保障企業(yè)利潤；6、卓越的成本控制能力，源自多

4、年的歷史深沉。“利潤之王”中海“最賺錢房企”開源節(jié)流術 低“三費”、低融資成本、中高端項目高周轉、收購兼并資產帶來收益及卓越的成本控制能力是中海衛(wèi)冕“利潤王”的制勝法寶。其1、低費低息下的高利 中海的強大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權平均借貸成本大約在4.0%。保利的債務成本為5.02%，而恒大，2016上半年銀行借款利息為8.46%，發(fā)行企業(yè)票據和企業(yè)債成本在8%-15%之間。其2、中海的“三費”占比較低 2016年中期，中海地產銷售、行政及財務費用占總收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力極強，管理嚴謹，三費等費用控制嚴格。相比之下，行業(yè)龍頭萬科的“三費”

5、占比約7.43%。統(tǒng)計去年上半年房地產行業(yè)三費占比平均水平約在9.1%。“對于超大型房企來說，費率相差幾個點，就能節(jié)省幾十億利潤”。其3、并購整合與高周轉帶來收益中海高利潤還包括另外兩個方面：一是其有著超強的整合能力；二是其有著極高的操盤能力，優(yōu)質項目盈利能力強勁。中高端項目一直以來都是中海的強項。且項目周期均控制在兩年以內，這樣的高周轉使的中海的回款能力表現(xiàn)突出。 2010年至今，中海地產已對中國海外宏洋、母公司中國建筑股份和中信地產的三場整合并購，交易對價近700億元，總資產價值超過2000億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲備。思考：學習標桿地產成本管理具體學什么？1、標桿地產全成本管

6、理的關鍵點有哪些？2、標桿地產成本策劃前至性管理是如何做到的？3、標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略？4、標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？5、 如何在項目立項階段，規(guī)劃項目的投入產出比，以較低的成本建造適銷對路的產品；6、標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。7、標桿地產動態(tài)成本管理辦法及相關模板 ；討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？1、項目決策階段市場定位及決策機制不完善，設計、營銷脫節(jié)，成本策劃前置無法實現(xiàn)，沒有建立全面規(guī)范的目標成本管理體系。2、施工圖紙文件設計遲慢，錯缺變更多，邊設計邊施工成常態(tài)，圖紙會審不認真，甲供材材料選型定版不及時，招投標文件約定

7、不明；3、低價中標的誤區(qū)，招投標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，工程內容接口界定不明，約定不詳細，總（分）包單位總是想辦法，要求增加工程量、工程造價及順延工期；4、進度與質量、造價相互影響，導致變更、簽證滿天飛，目標成本失控，后期結算雙方扯皮嚴重；討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見方面？5、報批、報建手續(xù)遲緩，水、電、氣、暖、消防等市政配套工程壟斷，影響工程造價不可控；6、工程現(xiàn)場簽證、設計變更沒按制度流程及時辦理及時反饋，造成動態(tài)成本反饋不準確。7、管理人員更換頻繁，項目完工后許多資料找不到，許多事項不知道是如何產生的，造成成本斷線式增加，卻找不到責任人；項目部反索賠的能力弱，造

8、成竣工結算困難。8、項目開發(fā)周期過長，隱性成本、如銷售、行政以及資金利息費用較高。9、集團總部與項目部成本管理工作、責、權、利界定不清，激勵措施不科學，基層執(zhí)行不到位。討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？成本失控可以歸納為四個方面：1、管理意識方面 很多企業(yè)的成本管理人員還停留在編、審結算，只是完成基本的成本核算功能，事先沒有建立明確的目標成本責任；沒有方案評審、沒有過程控制手段， “不是先算后干、而是干了再說”， “走一步看一步”，竣工結算時木已成舟，成本失控就不足為奇了。2、搶進度、趕時間方面 基于資金回收的壓力、或是上市公司完成年度利潤指標需要，對項目進度通常卡得比較緊，許多項目

9、匆匆上馬，為了趕時間、進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現(xiàn)象相當普遍，造成為了保證進度卻不得不犧牲了成本。3、招投標方面： 因招標前不能對“合同標的”進行準確測算，只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患，招標人不能“事先控制”易造成成本“超標”。4、目標成本管理體系不規(guī)范 房地產項目管理復雜，周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、合約、施工、竣工結算、銷售、物業(yè)管。每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制。第一節(jié)、房地產成本管理發(fā)展三個階段回顧1、房地產項目成本控制的三個過程一、事前成本控制：是指拿地至簽

10、合同前的成本形成過程；二、事中成本控制：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；三、事后成本控制：指竣工交樓之后的成本核算。大多數企業(yè)是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。注：事后核算是僅對已完工項目的竣工結算，此時成本基本全部發(fā)生，只能告訴老板這個工程完工后的最終造價，而不能起到在前期、中期成本應起到的警示作用；事中控制，注重施工階段的成本確定和管控，在一定程度上提前了對成本管控的關注度；只有加強事前成本管理，才能真正介入到房地產項目開發(fā)成本的重要部分，即土地購買前后、產品策劃與定位、設計階段的成本測算等。典故分享：誰的醫(yī)術好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟

11、三人，都精于醫(yī)術，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上針灸放血、在皮膚上敷藥動刀等大手術，以為我的醫(yī)術高明，因此我的名氣也就響遍全國了。”文王連連點頭稱道：“你說得好極了。”小故事折射出大道理：從醫(yī)術上來說，“事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制”現(xiàn)實生活中，我

12、們通常更多的是注重事后控制，而少注重事中、事前控制。其實我們做房地產管理更是要明白此道理。應注重項目成本管理事前策劃與事中控制，那么好結果就是順理成章的了。回顧2、房地產項目成本管理的三大階段一、成本核算型階段-關注造價，強調算得快、算得準03 核算型階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，成本管理與執(zhí)行以預算人員為主，對預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要求較高。成本核算屬于科目與數據的事后整理，對項目 定位和設計環(huán)節(jié)的成本影響弱，其成本過程控制 缺失，不能為企業(yè)經營決策提供全局性的成本信 息，核算型成本管理適合項目個數不多的企業(yè)。回顧2、房地產成本管理的三大

13、階段一、成本核算型階段-關注造價，強調算得快、算得準03優(yōu)缺點：操作簡便，成本核算準確，利于數據沉淀； 定位和設計環(huán)節(jié)對成本的影響失控，對風險沒有預判； 簽了合同再拆分得出動態(tài)成本，過程控制滯后； 不能提供全局性成本信息供經營決策使用。關鍵點：成本管理與執(zhí)行以預算人員為主，以建安成本為對象以核 算為重點。約束條件：業(yè)務能力：預算人員的造價能力、圖紙理解能力要強。 運營管理：施工圖出圖要在招標、工程開工銜接好。 協(xié)同機制：設計部門的出圖時間要能夠保障。二、成本控制型階段-關注目標，強調目標成本控得住06 伴隨房企跨區(qū)域、多項目發(fā)展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，房企開

14、始轉變思路，逐步向事中的成本過程控制轉型，即構建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系，屬于事中管控型。 控制型成本管理模式要求成本人員對產品策劃、設計和工程有一定的認知和管理能力。該階段企業(yè)運營要能保證“目標成本-合約規(guī)劃-招標-工程開工”有效銜接，并在項目推進過程中通過目標成本與動態(tài)成本的對比分析。找出差異，防止成本超標，實現(xiàn)成本的過程有效控制，最終為企業(yè)經營決策提供全局性、實時性的成信息。二、成本控制型階段-關注目標，強調目標成本控得住06優(yōu)缺點：適合有35個項目成本管理經驗，可實現(xiàn)項目進度有效管理的企業(yè)； 能夠實現(xiàn)項目成本控制的前置，可為經營決策提供全局性成本信息； 定位和方案設計環(huán)節(jié)階段的成

15、本管理較弱，對項目收益支撐較差。關鍵點：在項目實施過程中，根據目標成本和動態(tài)成本差異，進行動態(tài)回顧， 防止成本超標。約束條件：業(yè)務能力：成本人員對產品策劃、設計和工程有一定的認識和管理 能力。 運營管理：保證“目標成本-合約規(guī)劃-招標-工程開工”有效銜接 協(xié)同機制：設計、成本、采購、工程要協(xié)同。三、成本策劃型階段關注收益，強調成本結構的不均衡分布091） 成本策劃是近年房地產成本管理走向成熟的表現(xiàn)。其強調成本的投入產出比，要求做好成本的前至管理。深度考慮成本投放的價值體現(xiàn)，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計的后端控制向項目論證和定位的前端控制轉變。2）策劃型成本管理，對產品標準化程度和成

16、本數據庫成熟度要求較高。該階段的成本管理已經跳出單一成本思維，而是以項目收益目標為最大化去進行產品策劃和設計，要求產品策劃與成本策劃并驅，最終從設計、營銷、成本、工程、財務等的協(xié)同機制上整體解決項目收益問題。三、成本策劃型階段關注收益，強調成本結構的不均衡分布09優(yōu)缺點：產品策劃和成本策劃同步，從機制上保證項目利潤可控。 能夠較準確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決 策和跟蹤提供依據。 對產品標準度和成本數據成熟度要求很高。關鍵點：在定位和設計階段，營銷、設計和成本會基于項目收益目標 有效協(xié)同，以高效進行產品的策劃和設計。約束條件：業(yè)務能力：具備基于產品標準化和成本數據庫的產品策劃 和

17、設計能力 運營管理：項目運營管理保證項目方案的決策有序和高效， 追蹤項目收益目標，實現(xiàn) 投資收益可控。 協(xié)同機制：設計、營鎖、成本、采購、工程、財務要有效協(xié)同。 萬科非常注重前期成本策劃，在設計階段的成本測算階段投入大量人力、物力、重視度和協(xié)作程度都較高。小計：1、成本核算階段：追求算的快、追求算的準 屬于事后型。2、成本控制階段：追求不突破目標，過程中定期回顧 屬于事中型。3、成本策劃階段：強調前期策劃、標準化、追求結構最優(yōu)化 實現(xiàn)了不均衡成本調配、屬于事前型。對標：標桿地產成本策劃前置性是如何做到的？分享1：中海地產成本前置管理6+6步法分享2：中海地產成本前置零浪費執(zhí)行表第二節(jié)、房地產成

18、本管理趨勢及創(chuàng)新1、進入“三全”成本管理階段當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的三全發(fā)展階段。1)“全成本”意味要站在項目和企業(yè)全局，不單局限于建安開發(fā)成本，還有考慮營銷、管理、財務費用等。2) “全員成本”好理解，卻很難真正做到。意味成本管理雖然歸屬成本管理部門，但必須依賴各業(yè)務職能部門共同做好成本管理工作。3) “全過程成本”是指房企成本管理涉及的周期應從項目拿地、設計、開發(fā)到銷售竣工，覆蓋項目的全生命周期。2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代 1) 先策成本策劃：側重設計階段的成本策劃，強調“好鋼用在刀刃上”“強調花好每分錢” 。2)后控 成本控制：側重開發(fā)階段的成本控

19、制，管好待發(fā)生成本，做好動態(tài)成本回顧，管控好目標成本的變動率。“先策后控”強調設計階段的成本策劃及設計階段之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？房地產行業(yè)進入后白銀時代，行業(yè)利潤以每年1%的平均速度下滑，成本策劃的前至性管理所體現(xiàn)的價值尤為重要。成本策劃包括：項目策劃與產品策劃。先項目策劃收益最大化視角的總圖策劃內函：從項目整體布局、產品業(yè)態(tài)組合等實現(xiàn)項目成本的首輪不均衡分配成本的兩大策劃產品策劃好鋼用在刀刃上的產品策劃內函：基于敏感性成本、功能性成本、結構性成本的產品角度的不均衡分配第一、項目策劃-基于收益最大化角度進行總圖規(guī)劃1)總圖規(guī)

20、劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項目建安成本的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。2)要做好項目成本策劃，就必須對總圖進行精細化研究，包括景觀方案和精裝修，以保證建筑、景觀、裝修一體化設計。3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對不同產品、業(yè)務組合模式收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 不同產品的配比組合，所帶來的成本、收益等財務指標差異非常顯著，而這個差異點正是成本策劃所追求的價值點！容積率0.71.02.6別墅占比100%36%0高層占比064%100%商業(yè)占比0010%收入（億元）13.31629

21、.7成本（億元）9.612.927.5稅前利潤（億元）3.73.12.2案例1：某項目不同開發(fā)強度實現(xiàn)價值不同備注：別墅售價900011500元/平；高層6000元/平方案容積率套數套均面積單價收入（億元）成本（億元）稅前利潤（億元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0設計提交多種規(guī)劃方案經濟性比較如下：項目總圖規(guī)劃階段主要做好以下幾方面事項1、做好基于客戶需求的產品定位2、要學會“掏干挖盡”項目規(guī)劃指標3、靈活運用項目設計經濟性評價8個因素4、項目設計多方案經濟性評價

22、1、如何做好基于客戶需求的產品定位？ 項目實施成本策劃管理后，若后期目標成本被突破，很大原因是前期的產品定位不準確，導致后期物業(yè)類型發(fā)生顛覆性變化。標桿企業(yè)產品定位5項策略：A、分析土地屬性，圈定主打產品；B、根據產品特征，鎖定目標客群；C、根據目標客群關注點及競品對標（價值排序），決定成本投放重點；D、善用規(guī)劃指標，掏干挖盡，使貨值最大化；E、根據客戶定位，確定產品配置標準。競品對標是在成本上擊敗競爭對手的重要手段！2、學會“掏干挖盡”項目規(guī)劃指標方案設計階段：要學會“掏干挖盡”、“先算后畫”1、對內-對已確定的規(guī)劃指標，要“掏干”；2、對外-要對可用的各項資源，要“挖盡”3、空積率以“貨值

23、最大化、利潤最大化、現(xiàn)金流最優(yōu)”為目標，“掏干、挖盡”土地價值。4、建筑密度指標“挖盡”項目周邊環(huán)境價值，如“底商寸土寸金”結合周邊資源、布置不同商業(yè)形式，不浪費一平米商業(yè)用地，使商業(yè)貨值的最大化。3、靈活運用項目設計經濟性評價8個因素1、建筑造價構成比：建筑造價構成比反映的是不同工程部位的造價占總造價的比值。分析找出降低造價、提高經濟效果的方向；2、戶型：小戶型單方造價比大戶型高，因小戶型肉墻多，相應墻面抹灰、管線敷設安裝單方造價高；3、層高：室內凈高直接影響建筑造價。適度降低層高可以節(jié)約建筑材料，減輕建筑自重，提高抗震能力；降低采暖能耗、節(jié)約能源，減小建筑密度。4、層樓：高層建筑可以節(jié)約用

24、地、節(jié)約市政投資。5、建筑的平面形狀：一般來說，建筑的平形狀越簡單，其造價相應地越低施工也經濟；6、建筑的單元組合：合理建筑單元組合，能提高設計方案的經濟效果，單元組合數影響山墻、基礎、屋面等部位的造價；7、結構配筋：結構工程師的設計水平，直接決定了建筑鋼筋含量的高低，從而影響工程造價；8、建筑結構形式：框架剪力墻結構體系造價最高，框架結構體系次之，磚混結構造價最低，建筑的結構形式選擇，是影響設計方案經濟性的重要因素。4、項目設計多方案經濟性評價設計部、營銷部提出多種規(guī)劃設計方案，成本部進行經濟測算比較，各方共同確定價值最優(yōu)方案。A、設計中心負責總體規(guī)劃，在仔細研究營銷和客服提交市場調研和客戶

25、反饋意見的基礎上，委托設計單位進行產品配比多方案設計。B、設計單位至少提出3種以上成熟的產品規(guī)劃方案后，成本控制中心負責根據這些方案進行造價比較，向設計中心提出規(guī)劃階段的成本控制及價值優(yōu)化建議，考慮最優(yōu)方案的可行性。C、設計、成本與營銷共同確認最優(yōu)可行設計方案后報評審委員會審批通過。通過設計方案的經濟性比較，是降低工程造價主要方式。總圖規(guī)劃“選擇大于努力”！決策掙大錢、技術掙小錢!記住：成本價值是設計出來的，不是控制出來的！第二、產品策劃-聚焦成本進行有效投放1) 按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目 、影響客戶體驗的科目 、可通過決策優(yōu)化的

26、科目、必須支出的科目、調整性不大的科目。2)樓盤品質大多是通過體驗中心、外立面、景觀、公共部位精裝修等方面來反映，這些屬于敏感性成本，是客戶購買沖動的源動力，在這方面要舍得多投入，要學會把成本投入到客戶愿意買單的地方 。3)目前大多房企都已意識到，也做出了成本投入的調整，但實際操作中，會遇到困惑：多投入了成本可效果并不明顯；較之以前幾倍的投入打造品質，可是客房仍不愿意額外買單。（關鍵是成本要投對地方！）探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？ 基于總圖規(guī)劃下的產品策劃，強調對產品成本的二次不均衡分布。實現(xiàn)用更少的成本，獲得更好的產品體驗。分為三大類：1、結構性成本：指對承受各種荷載、起骨架作用的

27、空間體系（如樁基、基礎、梁、板、柱、墻等）所投入的成本。這部分不態(tài)受業(yè)主關注，但屬于建筑物的必備要素，需要對其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標進行控制。2、敏感性成本：指某些成本參數的小幅度變化可導致經濟效果指標的較大變化。就是相對投入較少、成本回報較高、最受業(yè)主關注的部分，如園林景觀工程、門窗工程、外立面裝修、大堂精裝修、電梯前室裝修、智能化工程、體驗示范區(qū)等。3、功能性成本：分基本功能和附加功能。基本功能是實現(xiàn)項目用途必不可少；附加功能是基本功能之外的其他功能。客戶體驗是衡量成本控制是否合理的核心原則！注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡成本投放”

28、管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，來控結構性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放。1、嚴控“結構性成本”-樁基、基礎、柱、墻、梁、板。2、投入“敏感性成本”-園林綠化、門窗、外立面、入戶大堂、智能化等工程。3、合理分配“功能性成本”-功能配備合理、實現(xiàn)必要功能，減少不必要功能。其1、結構性成本-在保障安全的前提下嚴控 結構性成本應在保障安全的前提下進行嚴控。標桿房企已經做到對成本七大結構性指標進行全面嚴控，具體為“標準層鋼筋含量、標準層混凝土含量、窗地比 、 地下室層高 、地下車位平均面積、地下室鋼筋含量 、 園林硬景面積比例 ”。 其任何一個指標被嚴控和

29、節(jié)約，都可以帶來不同程度的成本節(jié)約。如果對七個指標進行整體嚴控和優(yōu)化后，項目單方成本可減少120200元/M2。如果按照年開發(fā)量50萬平方米，最多可以降低成本約1億元，這正是成本策劃的價值之一。對標：標桿地產設計階段成本控制的做法分享1：中海地產結構成本控制關鍵點分享2：萬科結構設計階段成本控制方法案例1：車庫結構布臵成本督辦優(yōu)化設計地下車庫結構設計一（優(yōu)化前后）分享：項目面積一覽表規(guī)劃面積指標的確定要求：設計部牽頭，成本部、營銷部配合對在建項目面積集中梳理，根據規(guī)劃局、質監(jiān)站、房管局關于不同建筑形態(tài)產品面積的不同計算標準，制定三方確認的項目面積一覽表，為公司成本核算、資金計劃管理及后期竣工備

30、案資料填寫，并對不同產品形態(tài)的物業(yè)產權的謹慎確定。案例：樁基施工開始前要根據合同約定對樁基施工單位進行交底，（合同規(guī)定：樁頭的外露長度不能連續(xù)出現(xiàn)3根超過設計標高0.8m）。分享：設計管理應注意的要點圖上面的拋物線（紅線）代表成本形成的過程，下面的曲線（藍線）指花出去的錢即付款過程，施工期結束后交樓結算。1)、在概念設計階段，強調貨值最大化。主要通過對四大設計方案成本控制：產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案的管控；2)、在方案設計階段，重點強調基于指標進行限額設計。具體針對建筑方案、安裝方案、結結構方案、精裝修方案、景觀方案、地下室方案、建筑節(jié)能方案等實現(xiàn)標準化管控。3）、

31、在擴初設計階段，重點關注客戶體驗，盡量站在客戶視角去做產品、重點投入-敏感性成本、合理使用“功能性成本”各設計階段成本控制要點3、施工圖紙階段成本控制1）集中審圖：組織甲方、監(jiān)理、供方技術主管按照審圖要點進行3-5天封閉審圖，除了設計問題的檢索，也對控制質量的技術措施是否在施工圖體現(xiàn)進行檢索，集中整改完成后才允許出藍圖。2）滾動審圖：目前現(xiàn)場工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動審圖，以此確保工程質量一次成型，減少設計變更。3）審圖五大方式 :a、按公司流程進行；b、評審；c、外審；d、集中動員會審、定目標、分小組審圖、集中答疑；e、實樓演練、圖紙落地（避免設計圖紙誤差）。4）形成最終審

32、圖報告：注意如下：a、專業(yè)設計交圈的審核；b、施工可實現(xiàn) 性、成本經濟性、營銷配合度的審核。C、圖紙會審最忌諱走過場，必須重視和認真。D、要改變只重視現(xiàn)場管理不重視圖紙管控的習慣。施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法一、設計階段成本控制原則 在前期設計階段（含產品策劃、定位、設計等）即設計完成期內，所有的花費可能只占整個付款的5-10%，但設計的結果卻決定了項目成本的80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。 而從招標完成至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過20%。在規(guī)劃 環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減

33、少事后變動帶來的成本的增加。 所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內容相當復雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。設計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能 。 對標：抓前端-優(yōu)化工程技術統(tǒng)一標準分享1：萬科集團全套工程技術統(tǒng)一標準分享2：萬科集團工程質量通病防治體系其2、敏感性成本-基于客戶規(guī)角加大投入敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，成本策劃的重要導向是將成本投放在客戶愿意買單的地方，讓客戶經常看得見、感受得到。比如：針對客戶經常出入的小區(qū)大門、單元大堂、 入戶門、電梯、外立面、園林景觀等增大成本投入， 讓客戶感受到“豪華、精致、細節(jié)精工”，從而實現(xiàn) 產品的溢價。 不均衡分配關鍵“

34、就是把成本騰挪到客戶看得見的地地方”標桿企業(yè)對敏感性成本投放經驗總結：激起客戶購買欲望，真正產生關鍵影響的成本約占總成本的20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的這20%成本下功夫。如圖所示：客戶感知度描述高客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產生關鍵影響的內容。中對客戶決策產生影響，但客戶的敏感度偏低低需要客戶具備一定專業(yè)知識才可察覺，或對產品長期使用有影響的。無客戶難以覺察，或無法觀察到構造及配置分享：基于客房視角，梳理出了敏感性成本的八大關鍵部位：公寓樓室內精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄桿，并對每個關鍵部位的建造標準和投入成本進行了標準規(guī)范，以保證對此部分的

35、有效投入，如圖所示客房關注部位建造標準項目標準公寓樓室內精裝按照1000元/M2標準園林環(huán)境按照景觀面積460元460元/M2標準鋁合金門窗460元/M2標準入戶門3000元/樘電梯廳精裝500元/M2標準大堂精裝1500元/M2標準外墻外墻面真石漆欄桿鋁合金玻璃樣板400元/M對標：如何有效實施成本策劃不均衡策略？分享：基于客戶視角，梳理出了敏感性成本的八大關鍵部位：即公寓樓室內精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄桿，并對每個關鍵部位的建造標準和投入成本進行了標準規(guī)范，以保證對此部分成本的有效投入。分享：萬科集團客戶關注度敏感項目模塊案例：龍湖項目敏感點價值表現(xiàn)

36、其3.功能性成本-強調合理投放功能性成本也是高品質樓盤例行關注的點，對于其投入更多是強調它的合理性。當這些關注的點可能成為銷售賣點時，功能性成本便可以向敏感性成本轉化。增加產品附加值并支撐銷售溢價及促進快速去化，同時還能產生品牌效應，提高成本回報。如：入戶門、陽臺欄桿與公共樓梯間、公共設備房裝修等。分享：龍湖體驗區(qū)景觀成本價值賞析敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經常看得見、感受得到，從而最大化的實現(xiàn)產品的溢價。分享：優(yōu)秀房地產項目價值賞析案例：龍湖項目敏感點價值表現(xiàn)第三節(jié)、房地產

37、成本管理現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 沒有建立目標成本、責任成本和動態(tài)成本管理體系；成本控制就是項目實施過程的各項支出控制。2）成本控制忽視管理重點：只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制；3）成本控制忽視前期階段：只關注項目施工階段過程的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規(guī)劃設計、招標、合約等“事前”成本控制的足夠重視；4）成本控制手段不當：只做減法，把壓縮必要的項目費用當作成本控制的主要手段，使項目整體經營目標和開發(fā)進度、質量受到較大的影響，甚至導致項目的實際開發(fā)成本大大增加，利潤降低，增加了項目風險。房地產盈利能力-成本上升

38、是利潤下降的“黑手”誰來管三大誤區(qū)管什么怎么管6行為偏差認識偏差現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)誤區(qū)1：企業(yè)內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？） 1、長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數管理人員的專利，認為成本、效 益都應由企業(yè)領導、成本和財務部門負 責，而把各部門的員工只看作生產者。全員成本控制2、廣大員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無概念，也無力過問，成本意識淡漠。7誤區(qū)2：成本管理對象和內容認識不清（管什么？）一方面，沒有從全價值鏈的角度對房地產開發(fā)進行分析，局限于對發(fā)生成本的控制，而忽規(guī)了對影響成本的控制。另一方面，局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、 一張紙”的簡單、狹窄的模式

39、之內，忽 規(guī)潛在的損失，尚未對成本實行全方位 的控制。全方位成本控制8誤區(qū)3：成本控制模式沒有確立（怎么管？） 1、成本管理工作不夠全面和系統(tǒng)。成本控制偏重于事后的反饋，而對事前、事中控制不力。2、成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善全過程 成本控制 的成本管理制度。只求形式，不講實效。3、考核制度不完善，力度不大。10觀 點 一 ：合約部、預算部是控制工程成本的核心部門，他們對施工圖的工程量進行詳細的核算，與承建單位進行商務談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承包價格。觀 點 二 ：規(guī)劃設計部是控制成本的核心部門，他們在前期對建筑技術（包括容積率、使用率等）、工程技術進行系統(tǒng)的控制，以此進行施

40、工圖的設計管理，在控制工程成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。觀點三：項目部是工程成本控制的核心部門，嚴把合同關，嚴格執(zhí)行設計意圖，有效控制設計變更和現(xiàn)場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？分析：以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的，各部門在項目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的控制都發(fā)揮了重要的作用。成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。成本控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應有強烈的成本意識。從建筑設計到各種土建設備技術參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判到現(xiàn)場工程實施和控制，只有整體全

41、過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？答案：是的。 分析：營銷部是如何來控制成本的？營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓盤的定位、檔次及銷售價格，把樓盤設計與選材用料的需求描述清楚了。樓檔次、配置、價格定位清楚了，項目的目標成本基本上也就確定了，所以營銷部門也是控制成本的核心部門。項目定位的檔次實際上已經決定了項目成本的高低，是項目成本策劃的前端。房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需各個部門能力協(xié)作 ，而不是單獨一個部門可以

42、完成的。關注：總部與項目公司成本管控職責及分工思考：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？對標：總部與項目公司成本管控工作各自側重點成本部門組織架構設置常見模式有三種：職能隸屬于財務適用于財務管控型的公司，便于收益監(jiān)控；整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項目前期監(jiān)管成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。職能隸屬于工程對建安成本的控制強；合同、變更、結算效率高；采購招標、工程進度協(xié)同好；成本和工程缺乏互相監(jiān)督成本部獨立成本策劃：基于項目全生命周期視角的全成本策劃；成本控制 ：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制；為項目投資收益管理奠定基礎;跟工程、設計之間會存在扯皮情況1、成本部門職責發(fā)展方向-滿足成本

43、發(fā)展目標1)當企業(yè)成本發(fā)展目標從“核算型”向“控制型”轉變時，成本部主要有七大核心職現(xiàn)。2）當企業(yè)成本發(fā)展目標從“控制型”向“策劃型”轉變時，成本部主要職責是聚焦前期策劃與后期沉淀。關注：總部與項目公司 成本管控職責與分工思考：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘溝通：在萬科，部門領導經常問下屬，這個問題你跟工程部交圈沒有？跟客服部交圈沒有？跟營銷部交圈沒有？交圈結果怎樣？萬科的交圈文化，其實就是溝通。各部門、各專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么配合，及時消除誤解，統(tǒng)一意見或目標，并最終執(zhí)行成功。溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū)域。分享 對標.跨部門協(xié)同

44、-要打造扁平化的部溝通平臺！故事一某大學女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如果我當選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說，我上大學時，比班花還漂亮！結果，她全票當選！感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才更有優(yōu)越感、更有成就感。案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘溝通：在萬科，部門領導經常問下屬，這個問題你跟工程部交圈沒有？跟客服部交圈沒有？跟營銷部交圈沒有？交圈結果怎樣？萬科的交圈文化，其實就是溝通。各部門、各專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么配合，及時消除誤解，統(tǒng)一意見或目標，并最終執(zhí)行成功。溝通的目標就是找到雙方共同認可的

45、區(qū) 域 。分享：萬科員工能夠快速成長，跟它經常開展培訓與分享文化有關。分享能給自己帶來快樂與提高，同時也能對別人有幫助。萬科部門每周開例會，一半的內容是本周工作情況，一半是每個人要分享本周在專業(yè)上的心得，或工作上遇到的問題，在例會中經常有員工這么開頭：我給大家分享下這周的一個好經驗對標：標準化與創(chuàng)新跨部門協(xié)同-要打造扁平化的內部溝通平臺！提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當1、每一級領導快速決策不反復，就是對員工最大的負責任和愛護；2、每一個員工主動溝通不猶豫，就是對團隊最大的責任和信任。成功=20%智商+40%情商+40%逆境商數！萬科文化：專業(yè)素質強團隊+認真工作的態(tài)度+積極主動干好事的心態(tài)+

46、“交圈”文化+無障礙的交流+群策群力到底我們該怎么去控制？23由于房地產開發(fā)環(huán)節(jié)較多，涉及專業(yè)較廣，一個項目從開發(fā)到 銷售，需要執(zhí)行很多成本細節(jié)，很難由一個部門能夠控制得住。 因此，需要各個部門相互配合、信息溝通共同來完成。如何 將房地產開發(fā)各個環(huán)節(jié)的成本控制形成一個整體聯(lián)動系統(tǒng)，就 需要建立一個目標成本控制體系。至少需要做好如下兩點：首先在項目開發(fā)前期，科學測算目標成本指標，再按照不同項目分解到各責任部門，形成責任成本目標，輔以動態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調整等措施，最終實現(xiàn)房地產成本的控制目標。現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？ (一)建立目標成本和責任成本管理體系 責任激勵機制事前事中事后估管

47、理體成本后評系責任成本 管理體系動態(tài)成本 管理體系目標成本管理體系 (二)制定房地產成本管理戰(zhàn)略體系 1)、確立“全生命周期成本”管理戰(zhàn)略；2)、建立科學的成本控制保障措施；3)、系統(tǒng)掌握房地產項目開發(fā)全程成本控制要點。招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、設立相對獨立的成本管理職能部門（一把手工程）成本控制保 障措施體系制度保障體系成本控制指標分級管理制度、限額設計制度、成 本控制激勵制度等。組織保障體系開發(fā)全過程成本控制標準板塊1、項目前期成本控制2、項目建設階段成本控制3、管理費用的控制4、銷售費用的控制5、財務費用的控制建議：成本管理實施“1+3”新思路1個目標：確保項目成本目標

48、實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司利益最大化。3個中心：職能部門以服務項目為中心；項目工作以保證目標成本為中心；成本策劃以項目利潤和現(xiàn)金流為中心。3項舉措：抓成本策劃；抓總部服務；抓績效考核。3級管控：總部精干高效；公司做實做強；項目責任到人。分解目標，明確責任，加強全員成本管理意識；要努力實現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉變。剖析自我：讓我們行動起來吧！行動第一步：統(tǒng)一思想行動第二步：抓住前端 行動第三步：控住中間 行動第四步：管好后端第四節(jié)、學習標桿“5+2+1”成本實施步法分享：5大助推器+2大燃料庫+1大后勤基地五大助推器：第1、目標成本管理第2、責任成本管理第3、動態(tài)成本管理第4、招標采購管理第5、合

49、約規(guī)劃管理兩大燃油庫： 第1、供應商資料庫 第2、成本數據庫一大后勤基地： 績效評估、制度保障目標成本：是企業(yè)結合市場，根據項目預期售價和目標利潤進行預先確定，需要經過努力才能實現(xiàn)的成本指標。它是成本測算與目標管理相結合的產物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預警以及考核的主要依據。第1大助推器-目標成本管理當前：許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到執(zhí)行時，往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不

50、足為奇。那么究竟如何才能制定出準確的目標成本并有效的執(zhí)行呢？1）、實施目標成本管理的五步法1 ）設立合理目標：在滿足經營收益的前提下, 設立一個成本控制的大框框,合理分配資源, 進行限額設計, 有多少錢干多少活；2 ）分解目標: 目標細分, 各分項工程及材料設備選擇 按照進行細分的目標進行限額設計, 并落實到每一分 項的招標和合同上；3 ）實時跟進目標執(zhí)行：強化過程的動態(tài)監(jiān)控；4 ）及時糾偏：通過組織、管理、經濟、技術措施進 行過程控制，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行 對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施；5）達成經營目標：獲得更高的經濟效益。一、目標成本的形成明確營銷、設計、成本、

51、財務等專業(yè)部門分工、協(xié)同與整合，是高效、準確編制成本的前提。如何執(zhí)行目標成本編制的分工？如圖： 首先，營銷與設計要基于客戶需求在產品定位層面達成一致，明確到底需要生產什么樣的產品來滿足這些客戶；其次，營銷與成本要基于客戶關注價值點達成一致，識別目標客戶的敏感點并按照由高到低的順序排列，指導成本的具體投放；最后，設計與成本要基于客戶需求及客戶敏感點，在限額設計方面達成一致，將項目目標成本轉換為可以在設計階段操作的指標限額，以保障成本目標可執(zhí)行。強調：房企需要建立營銷、設計、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機制，形成以設計牽頭、營銷主導、成本監(jiān)督的成本限額管控機制。二、目標成本的編制中海地產從投資拿地到項目

52、后評估每個階段的目標成本都有明確規(guī)定，將目標成本編制明確分解為土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版（具體如圖）。強調1.概念定位階段-重策劃，強調貨值最大化概念定位階段，目標成本的制定需要強調策劃思維，核心在于通過項目策劃及產品策劃，實現(xiàn)貨值的最大化。強調在設計工作開展之前，結合營銷定位報告，對概念設計多方案組合初選并進行成本匡算，通過對各類產品的成本配置模塊進行經濟性測算和比選，找出盈利最大化的產品組合。 概念階段目標成本測算的關鍵點在于對 產品組合方案 、 路網布置方案、停車布置方案，場地標高方案 等四大方案進行管控。控制好了這四大方案的目標成本測算，概念階段的目標成本編制就不

53、會有太大的偏差。分享：萬科概念設計階段成本測算關鍵控制點對標：如何保證成本測算與項目產品匹配？1）成本測算準確，要避免出現(xiàn)“錯”“漏”“重”等技術性失誤，一定是建立在確定項目產品組合匹配的基礎上。2）要使成本測算能夠與產品匹配，就必須加強與其他專業(yè)的溝通評審，讓大家能夠對項目有統(tǒng)一的理解。3）成本配置評審會能夠集思廣益，有助于提升項目價值、傳達成本壓力、提高成本意識，創(chuàng)造全員參與的成本管理環(huán)境。其1： 目標成本測算要點-聚焦價量，關注系數和綜合造價 目標成本測算過程一般分為：第一：依據本階段總平面圖及技術指標形成項目規(guī)劃指標表；第二：成本部與設計及營銷等相關部門，通過會議形式討論溝通，形成產品

54、建造標準；第三：依據相關指標和信息，按照產品測算建安費用；第四：依據相關指標和信息，測算非建安費用；第五：匯總建安費用和非建安費用，形成目標成本匯總表。其2： 目標成本測算合理性-基于項目收益與不均衡分布兩大視角一看總額是否合理；二看分項是否合理。 1)總額的合理性:一定是站在收益視角來評價，且不能離開產品和客戶兩個方面的約束。其邏輯1：目標客戶是誰？他們能夠承受的售價是多少？我們提供什么樣的產品和產品配置？在這樣的配置（建造標準）下，我們的目標成本應該是多少？其邏輯2：在目標成本測算完成后，還需看每個業(yè)態(tài)的收益（毛利）情況。如果不滿足收益目標就需重新調整配置甚至是產品組合，從而達到即定的收益

55、指標。2）分項的合理性：體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。強調2.方案階段-重指標，限額設計是關鍵1) 方案階段的目標成本編制 ，做好限額設計是關鍵在該階段，成本策劃應事先下達上一階段所形成的限額設計指標，列入方案設計任務書，并在方案設計的階段性成果形成過程中進行同步成本測算與評審，并形成對下一步設計工作的限額指標分解與下達。2) 該階段重點要對建筑方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案 、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案 等形成標準化的管控。2）擴初階段優(yōu)化及修訂后的目標成本，將作為控制項目實施全過程成本支出的依據。 并據此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行

56、中即時反映合同實時 造價與目標成本限值的對比關系，定期成動反饋。強調3.擴初階段-重體驗，客戶價值要彰顯1) 擴初階段的成本編制要強調關注客戶體驗、占在 客戶視角做好成本價值敏感點的體現(xiàn) 。 執(zhí)行上階段的限額設計指標，列入擴初或施工圖設計任務書中，同步配合擴初階段和施工圖設計過程中主要材料設備選型及安裝方式的成本測算與評審，平衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次不均衡分配，并分解為合約規(guī)劃來指導采招、合同及現(xiàn)場成本控制等。分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點分享：萬科產品標準要點與客戶關注敏感點強調4、目標成本編制的方法1）正向測算測算依據從市場和產品的定位出發(fā)，成本目標與產品目標的互動溝通

57、中共同制定，在發(fā)包前的階段經歷由粗到細的過程。一般的依據文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；測算方式根據所掌握的經驗數據和項目的特征，不一定是固定方式；2）反向倒逼確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。目標價格和利潤經過論證、審批和正式發(fā)布。通過鎖定銷售價格的方式，確保成本利潤率不失真。分享1：萬科集團目標成本管理實施細則分享2：萬科集團目標成本模板編制范本三、目標成本的審批與調整在項目部目標成本編制完成后，為保障項目利潤可控，集團要進行第一輪審批，以成本利潤率為審批依據，形成弱與強兩種管控模式。1)弱管控：當成本利潤率未突破基準投資收益指標，則由集團成本委

58、員會審批后可直接通過。 2)強管控：當成本利潤率突破投資收益目標基準值， 集團成本委員會在審批時原則上不允許通過，直接叫 停，由項目公司修改后再報送集團審批。但特殊情況下（如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素），集團成本委員會需審核后上報最高權力機構-總裁辦公會審批思考：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？答：可以調整，但需要建立嚴格的調整機制和審批流程，前提是嚴守項目利潤率底線。要求必須從收益的視角來評估是否允許追加和調劑，主要限于提升項目檔次的敏感性成本范疇。可調整內容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景）、室內裝

59、修檔次（大堂、標準層電梯廳、入房門）、設備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講）注：其增量成本和增量成本利潤率均需集團總部進行調整審批，而且保證專項專用，不得挪作他用。四、目標成本分解-分解是為了落實到人1)按合約分解：將總體目標分解到每個合約項目上，指導工程招標，及材料設備選型，滿足動態(tài)控制的需要；2)按成本科目分解：滿足成本對比分析的需要， 成本目標細分到每個成本核算科目；3)按管理責任分解：滿足成本責任考核需要，費 用總額分解到各相關責任部門，列入KPI ；4)分攤問題：作為成本控制目標以已發(fā)生為準， 但在經濟測算時要分攤，建安費之外的費用分配到 單體上；公建配套根據服務范圍在各期之間分攤；

60、“責任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責，借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍 、責任部門、評價指標 、評價部門。第2大助推器-責任成本管理落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權責明晰，有據可依”對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？必須從“制度流程”的層面對部門/崗位的行為進行規(guī)范，以保證對目標成本的執(zhí)行。我們把房地產開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技