1、哈佛商學院教授安德魯斯(Kenneth R. Andrews)認為，企業總體戰略是一種決策模式(Mode of Decision)。我們可以把企業戰略簡單的理解為：企業根據自是一個不斷決策的過程，需要不斷根據外部環境與內部資源狀況進行決策和計中。我們首先進行外部環境分析和內部資源分析，從而確定本公司的戰略目標，給的價格、效率和競爭對手的產品質量、價格、品牌形象、服務形象等方面。內要有產品質量、款式數量、風格特點、價格、品牌形象、服務形象、名人代言、財務管理、產能調控、項目改造等方面。成本為顧客提供相對較高的質量的產品。由于戰略具有長期性特點，中間過程中的企業決策變化很難改變已有的戰略，因而我們

2、主要選擇開始于結尾進行剖析。選擇第 11 年、12 年、16 年、17年、19 年和 20 年進行戰略分析，總結戰略決策中的經驗與不足。最快、最有效的了解此次 simulation。同時，在組長的帶領下，我們進行了分工，并明確各自的任務與責任，大家對此次商道模擬做了充分的準備。第 11 年決策：而企業產能不足；幾乎沒有存貨；勞動力價格、生產效率都是初始值，與競爭對手尚無差別；產品質量、品牌形象、款式數量、服務形象等都是初始值，均與競爭對手無差別；財務方面，利率水平亦是初始值。總而言之，我們預期第 11 年有品牌和網絡品牌均制定高價位的同時，提高產品質量、品牌形象、服務形象、提高品牌形象和質量，

3、還投標代言人，為高端戰略服務，但由于第一次投標，不了凸顯高端產品的優越性和在消費者中有一個良好的心智定位，決定在環渤海、市場。結果與反思：結果顯示，我們對市場的預期基本正確，股票大漲（得分 58，暫時排名第四。由于選擇了高端戰略路線，我們的價格是行業最高，但是，也正因為高價，自有品牌和網絡品牌市場份額都不高；產品的質量等級、服務評分、品牌形象大增，均是行業最高，基本實現了高端戰略的目標，這也為故沒有拍到名人代言。本期戰略決策主要是探索性學習。通過第 11 期的決策，了經驗。第 12 年決策：形象，本期決策將繼續提高產品質量、品牌形象、服務形象，增加款式數量和風格特點，并加大廣告宣傳；增加對投標

4、的投入，力爭拍到明星代言；考慮到珠三自足、降低成本的目的；同時，仍不進入貼牌市場，繼續觀察貼牌市場的規律；為了適當擴大市場份額，我們小幅度降低產品價格，但是依然保持高端路線。長，債券等級成為 AAA 級，市場份額略有提升，我們的本期排名也上升至第二，總排名上升至第三。公司也繼續了高端戰略的目標，成為行業中最高端的品牌。執行打下了基礎。第 16 年決策：品的質量、品牌形象，增加款式數量、風格特點，加大投標力度，擴大宣傳；另一方面，繼續適當降低價格，提高產品的性價比。同時，考慮到此時股價較低，候發行股票進而盈利。四，累積排名也小幅提升。雖然競爭日益激烈，環境不容樂觀，但本次決策為我們戰略轉型為高性價比戰略奠定了基礎。第 17 年決策：能，在代言人方面減少了投資力度。 17 公司本次排名倒數第一，綜合排名第五，股價跌至5元錢，市場份額、債券評級失誤，顯然本行業并沒有出現我們預期的回暖現象，行業競爭狀況仍十分激烈。下階段的翻身提供了更大的空間。第 19 年決策：分析與決策：第 19 年是倒數第二個決策期，臨近“最后的狂歡”我們認為降，因此我們采用合適的價格去競拍了幾位代言人。小規模斷貨現象，本次決策結果堅定了我們繼續采用高性價比策略的信心。第 20 年決策：了小幅下調，以應對此次價格競爭。果基本和上期結果持平，本期名次第四，總排名第六