1、泓域/絕緣樹脂項目范圍管理分析絕緣樹脂項目范圍管理分析xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113470385 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113470385 h 4 HYPERLINK l _Toc113470386 二、 創建工作分解結構 PAGEREF _Toc113470386 h 5 HYPERLINK l _Toc113470387 三、 控制范圍 PAGEREF _Toc113470387 h 11 HYPERLINK l _Toc113470388 四、 組織內部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc1134

2、70388 h 12 HYPERLINK l _Toc113470389 五、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc113470389 h 15 HYPERLINK l _Toc113470390 六、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113470390 h 18 HYPERLINK l _Toc113470391 七、 管理的目標 PAGEREF _Toc113470391 h 21 HYPERLINK l _Toc113470392 八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113470392 h 23 HYPERLINK l _Toc113470393 公司合并資產負債表主

3、要數據 PAGEREF _Toc113470393 h 24 HYPERLINK l _Toc113470394 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113470394 h 24 HYPERLINK l _Toc113470395 九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113470395 h 25 HYPERLINK l _Toc113470396 十、 行業利潤水平的變動趨勢及變動原因 PAGEREF _Toc113470396 h 26 HYPERLINK l _Toc113470397 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113470397 h 26 HYPER

4、LINK l _Toc113470398 十二、 投資估算 PAGEREF _Toc113470398 h 27 HYPERLINK l _Toc113470399 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113470399 h 29 HYPERLINK l _Toc113470400 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113470400 h 30 HYPERLINK l _Toc113470401 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113470401 h 31 HYPERLINK l _Toc113470402 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113470402 h

5、 32 HYPERLINK l _Toc113470403 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113470403 h 33 HYPERLINK l _Toc113470404 十三、 進度計劃 PAGEREF _Toc113470404 h 34 HYPERLINK l _Toc113470405 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113470405 h 35 HYPERLINK l _Toc113470406 十四、 經濟效益分析 PAGEREF _Toc113470406 h 36 HYPERLINK l _Toc113470407 營業收入、稅金及附加和

6、增值稅估算表 PAGEREF _Toc113470407 h 36 HYPERLINK l _Toc113470408 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113470408 h 37 HYPERLINK l _Toc113470409 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113470409 h 39 HYPERLINK l _Toc113470410 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113470410 h 41 HYPERLINK l _Toc113470411 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113470411 h 44項目概況（一）項目基本情況1、

7、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：劉xx（二）項目選址項目選址位于xxx。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資22573.72萬元，其中：建設投資18093.27萬元，占項目總投資的80.15%；建設期利息425.59萬元，占項目總投資的1.89%；流動資金4054.86萬元，占項目總投資的17.96%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資22573.72萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）13888.28萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算

8、，本期工程項目申請銀行借款總額8685.44萬元。（六）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：46400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：37383.37萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6594.46萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：22.01%。5、全部投資回收期（Pt）：5.81年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16448.56萬元（產值）。創建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就

9、是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執行的任務，消除項目的神秘感。作為后續管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個

10、典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規的創建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數，細化工作任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則

11、是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質量的工作分解結構對項目的后續工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環下去，直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作

12、分解結構，它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品，

13、這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果。現實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所

14、謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產生的問題。第二，WBS的葉子節點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節點是名詞，子節點全部由名詞構成。第二種：父節點是名詞，子節點全部由動詞構成。第三種：父節點是名詞，子節點由名詞和動詞共同構成。第

15、四種：父節點是動詞，子節點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創建是一項創造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業過去經驗的總結，代表了企業的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類

16、比法。下面是創建WBS的基本原則WBS中的產品范圍應該包含所有的中間和最終工作產品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規則。在WBS的每一個節點上，可以建立賬目編碼系統來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個

17、工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯。后續的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。控制范圍項目的范圍既然作為其他后續管理活動和工程活動的基礎，其本身就必須保持穩定，它的變更必須處于一個嚴格受控的過程之下。前面在談到項目變更的原因時，特別提到了范圍變更往往

18、是由外部的因素引起的。這些因素包括以下幾點：項目的外部商業環境發生了變化。當初確定項目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變，繼續堅持原來的項目范圍會導致和最初項目的商業目標發生偏離，所以必須對原有的項目范圍進行更改。項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項目在最初階段可能存在認識和理解不夠深入的問題，隨著項目的逐步深化，就會發現原有的項目范圍界定需要進行修正。項目的客戶對項目或項目產品的要求發生了變化，需要對項目范圍進行更改。項目的實施技術手段有了更好的選擇，需要對項目范圍相應地作出修改。綜上所述，無論什么原因導致范圍變更，都會對項目造成沖擊。這種沖擊可能是：項目已經完成的部分工作成果會被拋棄，直

19、接導致資源和工作量的浪費。需要對所有的管理計劃根據變動的情況進行修訂，這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結果通知到所有受到影響的項目工作小組，并且需要反復確認每個小組真正理解了變更內容。雖然項目的4個目標因素都可能是變更來源，但范圍變更卻不像其他因素那樣容易被接受。范圍是對項目要達到目標的一種理解，項目的獨特性往往就來源于范圍目標的獨特性，范圍變動意味著項目組對項目獨特性目標的理解發生改變。這種變更如果處在項目實施過程當中，可能會導致項目組人員沒有足夠的時間和精力去理解這種變更，從而埋下隱患。項目管理活動中，對范圍的變更控制活動大都要經歷變更申請、CCB評估、變更實施、變更結果驗證等。但如果

20、是范圍變更，則需要關注這個變更是否改變了對項目終極目標的理解和認識。如果有這個影響，則項目經理需要重視，并確保每項工作都及時調整到新的目標上來。組織內部的管理活動和管理結構企業中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業中的生產活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，

21、所以更關注在不斷地重復時降低實現的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰略管理的活動。戰略管理最主要的目的是確定本組織的發展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰略目標的實現。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業內部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰略管理活動，目的是從組織整體利益出發，實行統一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現目標的大政方針，編制戰略計劃。中層

22、，又被稱為執行層。其大多從事運營管理，目的是根據組織的戰略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協調和評價下級組織活動，監督和控制目標的實現。執行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現目標的計劃，然后驅動一線經理按照計劃實現目標，并解決執行中的問題。這一層根據企業規模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰：第一，深刻理解來自決策層的戰略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確

23、，有時甚至會產生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規定的計劃和程序完成任務。在很多企業中，項目經理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現在中層管理的級數上。很多大型企業的中間管理層級數眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰略通過層層傳遞，到一線執行時已經大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現代企業都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數目，追求扁平化。項目管理知識體系上述關于旅游的例子雖然并不正規

24、，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經歷的過程。我們就此來延伸出正規而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結出了人們做好項目的一些經驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據其涉及的領域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領域和過程組。第一維度稱為知識領域，共有三類，分別是核心知識領域、輔助知識領域和整體管理。核心知識領域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批

25、準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。項目質量管理：確保項目滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領域就是構成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現進行監督和控制。除非項目的目標構成因素發生了變化，否則項目管理的核心知識領域是不會發生改變的。所謂輔助知識領域，是指那些有利于項目目標實現的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執行組織外部購買項目所需產品和服務的過程。項目干系人管理：管

26、理項目干系人關系的過程。最后一個知識領域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結項過程。各個過程組之間的主要關系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照。控制過程獲取實施的實際狀態，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。可以看到，項目管理過程

27、組織之間的關系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構成了實踐當中的基本活動。我們學習的內容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術、工具和方法。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資

28、源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物

29、運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管

30、理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學

31、習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次

32、的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效

33、率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理

34、工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一

35、種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：劉xx3、注冊資本：1260萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期

36、：2014-6-267、營業期限：2014-6-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會

37、責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8148.226518.586111.16負債總額3247.552598.042435.66股東權益合計4900.673920.543675.50公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營

38、業收入33115.5826492.4624836.69營業利潤5318.454254.763988.84利潤總額4380.843504.673285.63凈利潤3285.632562.792365.65歸屬于母公司所有者的凈利潤3285.632562.792365.65產業環境分析貴陽，簡稱筑，別稱林城、筑城，是貴州省省會，國務院批復確定的中國西南地區重要的區域創新中心、中國重要的生態休閑度假旅游城市。截至2018年，全市下轄6個區、3個縣、代管1個縣級市，總面積8034平方千米，建成區面積360平方千米，常住人口488.19萬人，城鎮人口368.24萬人，城鎮化率75.43%。貴陽地處中國西

39、南地區、貴州中部，是西南地區重要的中心城市之一，貴州省的政治、經濟、文化、科教、交通中心，西南地區重要的交通、通信樞紐、工業基地及商貿旅游服務中心，全國綜合性鐵路樞紐，也是國家級大數據產業發展集聚區、呼叫中心與服務外包集聚區、大數據交易中心、數據中心集聚區。貴陽之名較早見于明（弘治）貴州圖經新志，因境內貴山之南而得名，元代始建順元城，明永樂年間，貴州建省，貴陽成為貴州省的政治、軍事、經濟、文化中心。境內有30多種少數民族，有山地、河流、峽谷、湖泊、巖溶、洞穴、瀑布、原始森林、人文、古城樓閣等32種旅游景點，是首個國家森林城市、國家循環經濟試點城市、中國避暑之都，榮登中國十大避暑旅游城市榜首。2

40、017年，復查確認保留全國文明城市稱號。2018年度中國國家旅游最佳優質旅游城市。2018年重新確認國家衛生城市。2019年1月12日，中國開放發展與合作高峰論壇暨第八屆環球總評榜，貴陽市榮獲2018中國國際營商環境標桿城市2018綠色發展和生態文明建設十佳城市兩項大獎。行業利潤水平的變動趨勢及變動原因近年來，得益于我國整體經濟形勢的增長，絕緣材料行業總體上呈現出增長的態勢。絕緣材料產品廣泛應用于國民經濟的眾多領域，如風力發電、軌道交通、工業電機、家用電器、新能源汽車、水力發電等領域，因此，絕緣材料行業的利潤水平與國家宏觀經濟形勢緊密聯系，整體經濟形勢從需求的角度對行業利潤水平產生重要影響。此

41、外，行業內企業的技術水平、產品競爭力、進口替代能力、經營管理水平亦對行業利潤水平產生重要作用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。投資估算（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目

42、可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資18093.27萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計15499.62萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程

43、費為8961.07萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為6188.32萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為350.23萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2231.93萬元。（五）預備費本期項目預備費為361.72萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用8961.076188.32350.2315499.621.1建筑工程費8961.078961.

44、071.2設備購置費6188.326188.321.3安裝工程費350.23350.232其他費用2231.932231.932.1土地出讓金1129.381129.383預備費361.72361.723.1基本預備費176.54176.543.2漲價預備費185.18185.184投資合計18093.27（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款8685.44萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息425.59萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息425.59106.40319.191.1.1期初借款余額4342.72

45、1.1.2當期借款8685.444342.724342.721.1.3當期應計利息425.59106.40319.191.1.4期末借款余額4342.728685.441.2其他融資費用1.3小計425.59106.40319.192債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計425.59106.40319.19（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金

46、周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為4054.86萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0021601.4726230.3630859.251.1應收賬款0.009720.6611803.6613886.661.2存貨0.007560.529180.6310800.741.2.1原輔材料0.002268.152754.193240.221.2.2燃料動力0.00113.41137.71162.011.2.3在產品0.00347

47、7.844223.094968.341.2.4產成品0.001701.122065.642430.171.3現金0.001728.122098.432468.741.4預付賬款0.002592.183147.643703.112流動負債0.0018763.0722783.7326804.392.1應付賬款0.006754.718202.149649.582.2預收賬款0.0012008.3714581.5917154.813流動資金0.002838.403446.634054.864流動資金增加0.002838.40608.23608.235鋪底流動資金0.006480.447869.1092

48、57.77（八）項目總投資本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資22573.72萬元，其中：建設投資18093.27萬元，占項目總投資的80.15%；建設期利息425.59萬元，占項目總投資的1.89%；流動資金4054.86萬元，占項目總投資的17.96%。總投資及構成一覽表單位：萬元序號項目指標占總投資比例1總投資22573.72100.00%1.1建設投資18093.2780.15%1.1.1工程費用15499.6268.66%1.1.1.1建筑工程費8961.0739.70%1.1.1.2設備購置費6188.3227.41%1.1.1.3安裝工程

49、費350.231.55%1.1.2工程建設其他費用2231.939.89%1.1.2.1土地出讓金1129.385.00%1.1.2.2其他前期費用1102.554.88%1.2.3預備費361.721.60%1.2.3.1基本預備費176.540.78%1.2.3.2漲價預備費185.180.82%1.2建設期利息425.591.89%1.3流動資金4054.8617.96%（九）資金籌措與投資計劃本期項目總投資22573.72萬元，其中申請銀行長期貸款8685.44萬元，其余部分由企業自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數據指標占總投資比例1總投資22573.72100.0

50、0%1.1建設投資18093.2780.15%1.2建設期利息425.591.89%1.3流動資金4054.8617.96%2資金籌措22573.72100.00%2.1項目資本金13888.2861.52%2.1.1用于建設投資9407.8341.68%2.1.2用于建設期利息425.591.89%2.1.3用于流動資金4054.8617.96%2.2債務資金8685.4438.48%2.2.1用于建設投資8685.4438.48%2.2.2用于建設期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為2

51、4個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發和人

52、員培訓工作。經濟效益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入46400.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0032480.0039440.0046400.002增值稅0.001456.881769.061866.812.1銷項稅0.004222.405127.206032.002.2進項稅0.002765.523358.144165.193稅金及附加0.00174.83212.28224.023.1城建稅0.00101.98123.83130.683

53、.2教育費附加0.0043.7153.0756.003.3地方教育附加0.0029.1435.3837.34（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1866.81萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到

54、正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用37383.37萬元，其中：可變成本32431.67萬元，固定成本4951.70萬元。正常經營年份項目經營成本36005.66萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0021273.2625831.8130390.372工資及福利費0.002041.302041.302041.303修理費0.00469.01469.01469.014其他費用0.003104.983104.983104.984.1其他制造費用0.00206.05206.0

55、5206.054.2其他管理費用0.00289.73289.73289.734.3其他營業費用0.002609.202609.202609.205經營成本0.0026888.5531447.1036005.666折舊費0.00929.53929.53929.537攤銷費0.0022.5922.5922.598利息支出0.00425.59425.59425.599總成本費用0.0028266.2632824.8137383.379.1其中：固定成本0.004951.704951.704951.709.2可變成本0.0023314.5627873.1132431.67（四）稅金及附加項目稅金及附加

56、主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加224.02萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=8792.61（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=8792.6125.00%=2198.15（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額8792.61萬元，繳納企業所得稅2198.15萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利

57、潤總額-企業所得稅=8792.61-2198.15=6594.46（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入0.0032480.0039440.0046400.002稅金及附加0.00174.83212.28224.023總成本費用0.0028266.2632824.8137383.374利潤總額0.004038.916402.918792.615應納所得稅額0.004038.916402.918792.616所得稅0.001009.731600.732198.157凈利潤0.003029.184802.186594.468期初未分配利潤0.000.0

58、02726.266775.609可供分配的利潤0.003029.187528.4413370.0610法定盈余公積金0.00302.92752.841337.0111可供分配的利潤0.002726.266775.6012033.0512未分配利潤0.002726.266775.6012033.0513息稅前利潤0.005474.238429.2311416.35（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=22.01%。項目投資財務內部收益率22.01%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資