1、泓域/儲能設備技術服務公司企業組織結構分析儲能設備技術服務公司企業組織結構分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115000932 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115000932 h 2 HYPERLINK l _Toc115000933 二、 全釩液流電池上游資源 PAGEREF _Toc115000933 h 3 HYPERLINK l _Toc115000934 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115000934 h 4 HYPERLINK l _Toc115000935 四、 企業變革的阻力 PAGEREF _Toc1150

2、00935 h 4 HYPERLINK l _Toc115000936 五、 企業發展的方向 PAGEREF _Toc115000936 h 7 HYPERLINK l _Toc115000937 六、 組織中的權力分配 PAGEREF _Toc115000937 h 9 HYPERLINK l _Toc115000938 七、 管理幅度 PAGEREF _Toc115000938 h 12 HYPERLINK l _Toc115000939 八、 權變組織理論考慮的影響因素 PAGEREF _Toc115000939 h 15 HYPERLINK l _Toc115000940 九、 有效組

3、織管理的基本原則 PAGEREF _Toc115000940 h 18 HYPERLINK l _Toc115000941 十、 目標管理對企業的貢獻 PAGEREF _Toc115000941 h 19 HYPERLINK l _Toc115000942 十一、 企業的外部和內部目標 PAGEREF _Toc115000942 h 21 HYPERLINK l _Toc115000943 十二、 管理的任務 PAGEREF _Toc115000943 h 23 HYPERLINK l _Toc115000944 十三、 管理的定義 PAGEREF _Toc115000944 h 24 HYP

4、ERLINK l _Toc115000945 十四、 計劃職能 PAGEREF _Toc115000945 h 24 HYPERLINK l _Toc115000946 十五、 控制職能 PAGEREF _Toc115000946 h 25 HYPERLINK l _Toc115000947 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc115000947 h 26 HYPERLINK l _Toc115000948 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115000948 h 29 HYPERLINK l _Toc115000949 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc1150

5、00949 h 31 HYPERLINK l _Toc115000950 發展規劃分析 PAGEREF _Toc115000950 h 32 HYPERLINK l _Toc115000951 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc115000951 h 32 HYPERLINK l _Toc115000952 1、發展計劃 PAGEREF _Toc115000952 h 32 HYPERLINK l _Toc115000953 （1）發展戰略 PAGEREF _Toc115000953 h 32 HYPERLINK l _Toc115000954 作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉

6、變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。 PAGEREF _Toc115000954 h 32產業環境分析（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產

7、業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。全釩液流電池上游資源當前釩資源供需兩端均主要來自鋼鐵行業，全釩液流電池有望成為未來釩資源重要的需求增量。目前全球大約90%的釩以釩合金的形式用于鋼鐵工業（作為煉鋼過程中的合金添加劑，可提高鋼的硬

8、度、強度、耐磨度、延展性），5%以釩鋁中間合金的形式用于鈦合金，其余5%用于化工及其他行業，就國內而言，應用在鋼鐵領域的釩產品比例更是高達95%左右。2021年國內釩產量（以五氧化二釩計）約為13.6萬噸，而目前1GWh全釩液流電池裝機所需的五氧化二釩用量約為0.8萬噸，因此預計全釩液流電池相關領域將成為未來拉動釩產品需求的主要增量。目前釩鈦磁鐵礦是主要的釩供給來源，未來石煤有望貢獻一定增量。我國釩資源主要以釩鈦磁鐵礦和含釩石煤兩種形式存在，其中石煤礦中釩的整體生產成本高于鋼渣提釩，目前國內絕大多數釩產品來源于釩鈦磁鐵礦經鋼鐵冶煉得到的富釩鋼渣（2020年占比超過85%）。考慮到鋼渣提釩的產出

9、一定程度上取決于釩鋼產量，整體供給相對穩定，隨著全釩液流電池市場需求的增加以及技術的進步，未來石煤提釩或將貢獻一定的增量。例如2019年西部礦業在甘肅省肅北縣建設了國內首條綠色石煤提釩環保生產線，一/二期已分別于2020/2022年投產，目前可實現2000噸偏釩酸銨產能。因此，整體上看未來上游釩資源出現瓶頸的可能性相對較小，一方面傳統鋼鐵領域的需求預計將保持穩定甚至有所萎縮，另一方面釩資源的潛在供給來源較多，一旦釩價大幅上行（例如2018年螺紋鋼新標準實施后），鋼鐵行業可通過加大釩鈦磁鐵礦冶煉比例快速新增供給，高成本的石煤提釩亦可釋放一定產能，釩價難以出現大幅度、持續性的上漲。必要性分析1、提

10、升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。企業變革的阻力變革是現代社會永恒的主題。但是，就生產關系變革、組織結構與制度的變革而言，由于其涉及面廣、變革的時間較長且結果具有不確定性，人們對變革存有顧慮，并由此產生變革的阻力。1.來自個人方面的阻力多數員工習慣于穩定的工作狀態，對企業變革和發展的目標、重要性、緊迫性等缺乏充分的了解和準備，所以當企業的變革觸及員工個人原

11、有的觀念、利益、專業、規范、傳統、習慣，時，在心理上和行為上會產生抵觸，從而形成變革的阻力。產生這類問題的主要原因可以歸納為：變革導致的未知因素引起員工心理恐懼和抗拒感；變革造成既得利益的減少和權力喪失，引起員工的反感和不滿。表象如此，其實質是信息不對稱、溝通不暢通、交流不充分。為了減少阻力、增強變革的動力和適應變革的要求，企業應該通過溝通、交流，盡量，讓變革的信息對稱，讓企業員工了解變革的需求并參與變革計劃的制定，使他們心中有底，認清變革的原因和影響。要形成不斷進取的企業文化，激發員工接受新觀念的愿望，鼓勵員工學習和接受改變的工作能力，樹立刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性，等優秀品

12、德。個人適應變革并不是一件容易的事，多年形成的職業習慣和思想觀念難以在短時間內迅速轉變。要做到“放下包袱、輕裝上陣”是相當困難的，即使愿意接受轉變的人，轉變的方向和程度也會各有不同。因此，在企業變革中消除或減少個人阻力的工作是很艱巨的，需要有足夠的耐心和持續改進的毅力。2.來自組織方面的阻力在多變的世界中，組織的變革是絕對的，而組織的穩定則是相對的，適當的和適時的變革不僅有利于組織的發展，也有利于組織的穩定。企業變革形成的新的組織結構和新的行為規范、新的人際關系等，都會在一定時期內成為變革的障礙，原本穩定的制度、程序會因此支離破碎，對于變革的懷疑和恐懼將可能動搖管理團隊的變革決心，削弱組織支持

13、變革的力量。消除來自組織方面的阻力需要的是戰略的力量，從頂層設計開始就堅定變革的信心，并對可能出現的風險、困難等有充分的估計和準備。3.克服變革阻力的具體方法企業克服變革的阻力可采用如下方法：說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；進行教育和加強溝通，提高對變革的認知并保持信息暢通；變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；認真分析變革的有利因素和不利，因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。企業變革有主動與被動之分。有些管理者考慮到組織未來的發展趨勢與可能的變化，從變化與發展的眼光主動制定出對本身組織結構進行改革的戰略計劃，做到隨著發展而逐步地變革組織結構。這種有計

14、劃的變革也可能因某些原因而加速或放緩進行。這種對未來的發展具有預見性、前瞻性的積極變革，往往也會導致更大的阻力，并且其較大的不確定性和戰略意圖不透明等問題，為化解阻力增加了難度。主動變革總是有計劃地進行，這就要求了解變革的阻力并籌劃出克服這些阻力的適宜方案。具有權變思維的宏觀形勢研究是極其重要的，它將有助于設計變革的戰略路線圖和具體的實施方案，提升變革的成功率。企業發展的方向現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注重節能環保和健康發展。節能環保不僅是企業努力的一個方面，而且可能成為一個領域的新興產業。因此，在傳統產業通過技術進步進行改造以外，一些企業開始轉向資源類產業、新能源產業、環保產業以及服務型

15、產業。這些產業的特點和發展技術雖各不相同，但它們有一個共同的特征，即能夠進一步提升資源的使用價值。為了在發展中獲得財務的支持，一些企業開始向兩極發展一從常規企業向集團型或微型化方向發展。前者有助于增強抗風險能力，在人力資源、金融、技術進步、市場和政策影響等方面獲得優勢；后者有助于分散和降低風險，提高專業化能力和運作效率。大型化、集團化的發展導致了企業的一系列兼并重組；在實踐中部分企業實現了發展目標，但是也有一部分企業步履維艱，因企業環境的惡化而加快了失敗的步伐。2008年由于美國次貸危機的影響，許多企業遭到牽連就是一個很好的例證。微型化、小型化企業同樣必須具備自己的競爭力才能健康發展。除了有正

16、確的戰略思想外，微小型企業必須關注以下幾種特色的建設：1.研發型以自己特有的人力資源和技術設備進行新技術、新產品的研究和開發，并進行新產品經營。這類企業雖然規模小，但具有專門的知識和技術，在某一領域的研發方面具有一定的優勢，而且人力資源隊伍年輕而精干，目標明確，全力以赴，為達到自己的目標敢于冒險。2.智力型企業主要從事智力勞動，把為別人提供知識產品和知識服務作為主要經營內容。這類企業的特點是人員少、智力高、資金占用少，主要在咨詢服務、IT或具有特色的高技術領域。3.專業型在某些或某個零部件方面具有專業特色和優勢。這類企業在現代微型企業中所占比重較大，它們擁有固定生產場所和專用設備，專業化程度非

17、常高，其產品主要是為集團型大企業服務，因而它們對大企業有很大的依附性，但工藝先進，經營靈活，產品更新速度快，對市場有很好的適應力。進入“大云平移”（大數據、云計算、平臺、移動互聯網）時代，企業的形式和規模發生了巨大變化。特別是由于互聯網的作用，企業呈現了“你中有我、我中有你”的混合形態，其規模的界定和發展速度超越了傳統的認識。當前，“大云平移”已經開始影響各行各業，改變了許多產業發展路徑，促進了經濟活動“跨界”發展，借助“大云平移”將是許多企業今后發展的必然趨勢。組織中的權力分配由于組織結構中各崗位被授予的權力不同，從而構成了組織中各崗位之間的上下級組織關系。所謂權力，是指為了達到組織的目標而

18、進行行動或指揮他人行動的權利。權力的運用只有與組織目標的實現相一致，并發揮出有助于組織目標實現的作用，才能實現有效的管理。權力在企業組織中的分配是組織結構設計的重要內容，在組織結構設計中重點要研究組織的集權和分權、直線權力和參謀權力兩個問題。1.集權與分權所謂分權，就是上級把其決策權分配給下級組織機構和部門的負責人，以便他們能行使這些權力，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，完成其工作職責。與分權相對應的是集權。所謂集權，是指把決策權集中在組織領導層，下級部門和機構只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。組織目標的一致性必然要求組織行動的統一性，因此，集權是必要的。但是，一個

19、組織有其組織結構，存在著上級和下級各組織層次及職能的分工。實行分工就必須分權，否則組織就無法運轉。因此，集權與分權對于組織來講都是必要的和重要的，是缺一不可的，且都是相對的。該由下級獲得的權力而過于集中，則是上級的“擅權”；同樣，該由上級掌握的權力而過于分散，則是上級的“失職”。所以，集權和分權都要適度，從國內企業的實際情況，看，許多組織都存在權力過分集中的傾向，這樣就造成了一系列弊端，如降低決策的質量和速度、降低組織的適應能力、降低組織成員的工作熱情等。影響集權與分權的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來講，組織的最高領導的個人性格、愛好、能力、價值觀等都會影響職權的分散程

20、度。比如，有的上級非常信任其下級，喜歡職權分散一些，既可調動下級工作積極性，又可減輕自己的負擔，何樂而不為呢？而有的上級對別人的能力和動機始終抱著懷疑的態度，事必躬親，使委任給下級的職權形同虛設，不能起任何作用。客觀因素的作用往往比主觀因素更大，主要表現在組織規模、決策的風險和緩急程度、投資結構、下級素質、控制能力等方面。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰略、政策、綜合計劃、財政預算等，應傾向集權；而具體的執行工作應盡量將權力委任給下級。2.直線權力和參謀權力在組織關系中，除了上下級的權力關系，還存在著另外一對有著同樣重要意義的權力關系，即直線權力和參謀權力的關系。直線權力包括兩層含義

21、：第一，直線權力將賦予上級指揮下級工作的權力，實際上就是一種下命令的關系。凡對某一工作范圍負有直接責任的人，必須被委任直線權力。第二，直，線權力是對于達到組織目標具有直接貢獻、負有直接責任的權力。比如企業組織中直接致力于產品和勞務的生產和分配的那些職權。參謀權力不能直接發布命令，這種權力僅限于向直線人員或其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。參謀權力的任務是協助直線權力有效地實現組織目標，通常表現為咨詢、服務、檢查等。直線權力表現為命令和指揮權，參謀權力表現為咨詢和建議權。參謀人員的建議只有被直線人員采納并通過命令下達才能起到作用。因此，直線權力和參謀權力的關系是“參謀建議

22、，直線命令”的關系。協調好直線權力與參謀權力的關系，要注意幾點：明確直線權力與參謀權力各自的職責范圍；如果設置了參謀權力，直線人員就應注意傾聽參謀人員的意見；隨時向參謀人員提供有關情況，充分發揮參謀權力的作用；提高參謀人員的素質和工作水平，以保證參謀的質量；創造直線權力與參謀權力相互合作的良好氣氛。必須清楚，組織目標的，實現是直線權力和參謀權力存在的共同基礎。參謀權力的任務是協助直線權力實現組織目標，直線權力則應借助于參謀權力更好地為組織目標的實現作出貢獻。組織的最高領導要維護直線人員與參謀人員的團結和協作，兩者對于實現組織目標都是不可缺少的。管理幅度一個人究竟能領導多少個部門或直接的下級？這

23、個問題被稱為管理幅度。管理幅度的大小還直接影響組織結構上的另一個問題組織層次。管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減小，則組織層次增多。因此，確定適宜的管理幅度對組織結構有很大的影響，在很大程度上制約了組織層次的多少。1.管理幅度和組織層次的限制從充分利用人力資源的角度來講，管理幅度越大越好。但是，管理幅度的增大帶來了另一個問題，就是人際關系復雜化，難以實行有效的管理。由于管理幅度的增大，人際關系的復雜化必須引起足夠的重視。然而，管理幅度的減小勢必導致組織層次的增多，這也不是組織所希望的。因為，第一，組織層次增加，要求配備的管理人員也增多，并且增加了許多協調工作，增加了管理費用的投入；第二，組

24、織層次增加，會對上下信息的溝通不利，影響溝通的速度并產生“失真”或“斷路”；第三，組織層次增加，會使計劃和控制工作復雜化，其效率和有效性降低。因此，要求確定適宜的管理幅度，以便組織的層次有利于上下之間的信息溝通和實施控制。2.影響管理幅度的因素除了人際關系因素之外，管理幅度的增大還受到其他一些因素的影響。第一，領導的能力。這是影響管理幅度的首要因素。如果一個領導具有較強的工作能力、組織能力、理解能力、表達能力，能與下級融洽相處，得到下級的信任、尊重和擁護，善斷各類問題，從而減少了議而不決的現象，其管理幅度可以適當增大。反之，則必須減小管理幅度，以免力不從心。第二，下級的素質。如果下級個個訓練有

25、素，具有獨立的工作能力和豐富的工作經驗，事事得心應手，則可大大減輕其領導的負擔，管理幅度也可增大。因此，作為領導，一要嚴格挑選自己的下級，二要加強對下級的培養和訓練。第三，授權的明確程度。管理人員的有些負擔是由于組織結構設計不善和組織關系不明確造成的。其一是任務不明確，導致太多的請示；其二是權限不明確，導致事事需批示；其三是授權與下級的能力不符，使其無法勝任，迫使領導事必躬親。這些問題導致管理幅度不斷減小，否則管理人員將不堪負擔。第四，計劃的周全程度。如果制定的計劃方案考慮比較周全，執行就會很順利，從而減少協調和控制工作，可以適當地增大管理幅度。反之，若事事需隨機應變、臨時對策，會加重管理人員

26、的負擔，則管理幅度只能減小。第五，結構的穩定程度。組織結構的穩定能減少對工作的指導，可以適當增大管理幅度。反之，多變的結構將導致管理幅度相應減小。第六，信息的暢通程度。上下級之間的信息溝通是否靈敏和快捷，也是影響管理幅度的重要因素。信息暢通，管理幅度可以增大；反之，只能減小管理幅度。互聯網導致信息透明、對稱，但同時也增加了許多“噪聲”，這一變化對于管理幅度的認識有很大影響。第七，復雜的程度。管理問題越是復雜，其管理幅度越小；反之，則可增大。比如，越是上層領導，面臨的決策問題以及對下級的指導越復雜，其管理幅度也就越小。隨著對復雜問題認識的深入，大數據的作用越來越重要，也影響了對管理幅度的把握。第

27、八，組織的內聚力。組織的內聚力越強，相互配合就越默契，工作效率就越高，管理幅度就越大。反之，內聚力越弱，協調越困難，管理幅度將不得不減小。在知識員工比例不斷提高的今天，主觀能動性對于內聚力的影響逐步提升。權變組織理論考慮的影響因素1.組織規模隨著組織規模的擴大，組織結構、組織控制和組織協調變得更正規和更復雜了，結果會使組織結構更為規范、組織關系更具有指導性。2.經營戰略美國經濟管理史學家錢德勒在其歷史性著作戰略與結構：美國工業公司史中通過對美國四個大企業的歷史考察，提出了著名的論斷，即企業的組織結構決定于戰略，而戰略又是對市場環境的反映。簡化的因果鏈可表示為：市場一戰略一結構，當然更準確地說還

28、應有其他因素。組織模式是為組織目標和戰略的實現服務的。不同的組織目標和戰略，需要有與其相適應的組織模式。當組織目標及其經營戰略發生了變化，組織的模式也應作出相應的調整。這些調整可以表現為組織中一些部門的重新劃分、新增或撤銷，以及一些權責關系的變動和工作內容的重新計劃。3.技術企業組織需要采用某種技術進行生產和管理，企業采用不同類別的生產技術一般會選擇不同的組織結構與之相適應。管理技術的改進也會推進企業組織結構的變革。例如，IT技術的推廣使得組織的管理幅度得到一定的增加，促使企業組織結構向扁平化方向發展，減少企業中層管理者的比例，并提升管理者快速反應的能力。4.成員個性有效的組織結構要同組織成員

29、的個性和愿望相一致，因為不同的人對待組織的原則、政策、程序和控制方法的態度是不同的。比如，青年人希望組織為他們考慮較多的彈性，年長資深者則愿意接受嚴格的規章制度；受過良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自覺和有效，而缺乏教育的人往往需要有嚴格的指導，否則就會手足無措。一般講，凡不希望參與和不依賴別人鼓勵、有較強獨立工作能力的人，喜歡比較正規的組織結構和激勵模式；而希望相互參與和依賴內在激勵的人，則比較喜歡參與性的組織結構和比較輕松歡快的激勵模式。隨著“90后”員工的加盟，企業文化的多元化趨勢已經明顯，權變更為重要。5.目標一致性當組織目標與成員目標比較一致時，強調參與性是比較適宜的。但是，如果組

30、織目標與成員目標有分歧，則必須更多地依靠外部控制和正規結構來保證適當的控制。針對組織與員工是否志同道合的評估將成為人力資源管理的關鍵。6.系統狀態當組織的狀態不佳時，需要強調正規的結構和嚴格的指導，以糾正和挽救系統的不平衡狀態。當組織的狀態正常和穩定時，則可以較多地采用參與性的組織模式，以更好地發揮資源價值。7.決策層次不同性質的決策應采取不同的處理方法。有些決策可以放在基層制定，并強調參與性；而有些決策必須在上層制定，有時還必須強調“防火墻”，以擺脫“噪聲”干擾。8.環境穩定性外部環境是組織具有穩定的組織結構、工作內容、工作方法的重要外部條件。環境不穩定，組織結構、工作內容、工作方法都要相應

31、變化，一切會變得復雜化。不同的工作內容，受環境變化的影響也不同，從而使協調和溝通工作變得更加重要。為了保證組織效率和有效性，組織模式的穩定性和適變性都是不可缺少的。一般認為，在相對穩定的經營環境下，組織結構可以更正規化、正式化；在環境不確定性較高的情況下，組織結構應該是更為精干和靈活的。在互聯網時代，規范組織結構將是一個艱巨任務，一切的規范都可能是相對的，而改變卻是絕對的，由此提升了權變的重要性。有效組織管理的基本原則企業組織結構的權變性質使得人們難以從結構本身評價多個組織結構之間的優劣性。于是，管理研究人員從另外的角度突出了組織結構的評價標準。一般認為，為了提高組織效率，在組織管理中必須遵循

32、下述十項基本原則。1.目標一致要保證組織上下目標一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。2.集權與分權戰略性的權力集中在最上層，戰術性的權力盡量下放，以便發揮各層人員的自主性、靈活性和積極性。3.命令統一命令要統一，不能令出多門，造成下層無所適從。4.職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權力；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。所謂權，主要體現為資源配置方面的力量。5.絕對責任委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。6.專業化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡專業化與分工協作。7.機構精簡在信息技術

33、（IT）的支持下，組織設計可以復雜，但組織運作和表現形態必須簡明，從而保證信息溝通（包括認知和共享）良好。8.管理幅度合理高層管理者直接領導的下級不宜過多，基層則相反，以提升指揮和協調的效率為原則。9.具有彈性組織結構應具有彈性空間，以便適應環境的各種變化。10.經濟性投入產出比是一個效率的量綱，很重要，但更重要的是看效果。目標管理對企業的貢獻目標管理活動的正確開展，除了有助于管理目標的實現，還能為企業運作水平的提高作出積極貢獻。1.增強溝通和理解開展目標管理，首先在確定目標、定義目標、設定目標優先順序等環節進行上下左右廣泛的溝通，聽取意見，使管理者和員工之間的認識和思想得到交流，增強大家對目

34、標及目標管理的理解。2.增強積極性和自律性開展目標管理，有助于調動企業員工主動參與企業運作管理活動的積極性，增強他們按目標計劃開展工作的責任性。目標管理要求上下級通過溝通對目標和實現目標的活動達成共識，溝通中的寬松環境有利于各成員的積極參與，同時也有利于增強他們對目標及目標實施計劃的認同感和工作的自覺性。3.促進組織變革和人力資源重新整合目標管理活動有助于促進企業以支持管理目標為導向變革組織的結構，并帶動資源分配的改善。在這樣的條件下，為有效地管理目標和實現目標，管理者必須結合組織結構中的崗位及崗位職能的變更、管理系統和管理環境的改變而積極推動人事制度的改革，對人力資源進行重新整合。4.督促按

35、計劃付諸行動.目標管理不是紙上談兵，必須按計劃付諸行動才能有助于目標的實現。因此，企業的目標管理活動在給出目標的同時，也要提出目標實現的途徑，并借助目標的指導促進管理者及其部下的行動并糾正行動偏差。企業的外部和內部目標對于一個企業來講，往往存在著多重目標。企業的有些目標是考慮本企業以外的組織或個人的利益，而有些目標則是與本企業的成員或其所有者（如企業的投資者）休戚相關。這里討論的焦點不是企業內部或外部的目標哪一方面較為重要，而是如何最大限度地來達到企業的這些目標。1.外部目標管理者必須認識到，顧客是企業生存和發展的前提。樹立為顧客服務的理念、以顧客為導向開展經營活動必須貫穿于整個企業，而不只是

36、與顧客有直接接觸的部門的工作。管理者必須明白，企業之所以能夠存在，是因為存在需求，有一部分人愿意成為它的服務對象，即顧客。為了爭取顧客，企業必須使它的服務和產品在價格、質量等方面能與其他企業競爭，并獲得足夠的利潤繼續發展。因此，企業的基本目標就是服務目標，即服務于顧客的需求。當人們接受了企業的服務，也就自然接受了這個企業。另外，企業的目標還必須同社會的意愿相一致。由法律和條例所表達的社會價值觀，以及顧客對企業的產品或服務的接受程度都是企業的外部目標。若想讓企業健康發展，就必須認識并滿足這些外部目標。2.內部目標在實現服務于顧客和社會的外部目標的同時；企業還應關注滿足自身利益的一些目標，即企業的

37、內部目標。企業的內部目標有三類：第一類，競爭目標。企業存在著成為同行中佼佼者的愿望。第二類，員工目標。企業一般都是錄用能夠滿足組織發展需要的應聘者，同時，為了能夠吸引人才，企業也必須滿足錄用者的利益要求。第三類，回報目標。企業必須以利潤和良好的發展愿景來滿足投資者的投資欲望，堅定投資信心，并且為今后的發展吸引更多的投資者和資金。總之，企業的目標可以劃分為內部目標和外部目標。企業的外部目標是服務目標，企業的生存和發展取決于它提供顧客愿意接受的并為社會認可的產品和服務。企業的內部目標則決定它同競爭者抗衡的地位和滿足其員工及投資者利益的程度。顯然，利潤在此之間既具有目標作用，又具有激勵的功能。但是，

38、如果企業不能滿足顧客的要求，企業的目標不能為社會所認可，那么利潤的獲得將是有風險的和不可持續的。管理的任務人們組成群體的最初和最基本的目的是為了生存和改善生活，而群體的一個重要特征就是步調一致。為此，人們在群體中就必須放棄以前的那種各自為政的散漫行為方式，在群體中通過成員間的協同行動和群體目標的實現來滿足個人的需要。因此，群體中的個人目標與群體目標在大方向上應該是一致的，并且在不/同視角下互為基礎。在群體中協調個人的行為，就需要管理。隨著群體中人員的職責、權限和相互關系逐步得到有序安排，組織就形成了。這樣，一個組織的存在肯定有其目標，管理的任務就在于引導和協調組織成員的行為以達到組織的目標。具

39、體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運用，保證組織目標的實現。為推動組織向目標一步一步地接近，必須規定組織中每個成員應當從事的活動，并使他們的活動相互協調。如果這些活動都規定得當、協調一致、進行順利，那么組織中各成員的活動就會對組織目標的實現產生積極的促進作用。從這一意義上講，在管理過程中要鼓勵那些有利于組織目標實現的成員行為，阻止那些妨礙組織目標實現的不利行為。在規范組織成員行為的過程中，制度建設是一項基礎性工作，是組織管理的“基礎設施”。由于影響因素錯綜復雜，必須以系統思想為指導進行持續的“基礎設施”建設，并不斷優化、夯實和保障實施。管理的現代化，不僅需要“基礎設

40、施”的方方面面現代化，更需要其內涵升華為先進的企業文化，潛移默化地作用于所有組織成員的態度和行動之中，并影響組織的精神面貌和整體影響力。管理的定義管理的定義是：確立組織戰略和目標，整合組織所有的一切資源，通過優化配置和運作資源更好地實現組織戰略和目標的所有的活動過程。這一定義有五層含義：第一，管理是一個活動過程。因此，管理是動態的。第二，管理的任務是達成組織的戰略和目標。第三，管理的手段是配置和運作組織擁有的資源。由于資源是有限的，并且可能是分散的或多種多樣的，所以必須對資源進行整合和優化配置。第四，管理的核心是持續改進和追求更好（卓越）。第五，管理的本質是決策和協同。過程中的矛盾和不協調可能

41、會成為組織實現既定目標的阻力和障礙，管理就是要努力消除各種不協調和障礙，使成員能夠協同行動而實現組織既定的目標。計劃職能計劃是管理過程中的首要職能。計劃的含義可以從兩個角度討論。第一，從名詞的角度（靜態的）理解，計劃是指實現組織目標的行動方案。第二，從動詞的角度（動態的）理解，計劃是擬訂實現組織目標和行動方案的過程。后者就是管理的計劃職能。通常實現組織目標的途徑不會只有一條，因而會存在多種行動方案可供選擇。從有效性和高效率的觀點出發，對兩種或兩種以上的可選擇行動方案進行比較分析，從中作出一個選擇的過程，即為決策過程。最后選擇的行動方案，即為決策。控制職能控制是促使組織的活動按照計劃規定的要求展

42、開的過程。控制職能意味著主動發現計劃實施中出現的（或潛在的）偏差，并加以糾正（或預防）。一個組織，在實現目標的過程中會受到來自組織內部或外部各種因素的影響，其運營計劃的執行會因種種干擾的出現而或多或少地發生偏離既定目標的情況。控制職能是以組織運營的作業標準和目標實現情況來測定實際的作業，通過將標準、計劃目標與實際結果的比較來決定是否需要采取糾正行動或進行改進。所以控制職能是組織的一切職能活動按計劃進行并實現組織目標的重要保證。計劃、組織、領導、控制這四種職能是相互關聯、不可分割的一個整體。其中某一職能的完成情況會受其他職能完成情況的影響。比如，計劃是管理過程的第一個職能，為實現組織目標而提供的

43、計劃方案會直接影響組織的特點和結構，可以想象一個旨在為顧客提供食宿的組織同一個以生產電器產品為盈利手段的組織，它們在特點和結構上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的計劃還是組織工作的基礎。同時，組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當的、合理的組織是計劃得以實現的重要保證。領導必須適應于計劃和組織的要求，控制則對計劃、組織、領導加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標的實現。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：肖xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。

44、以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服

45、務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約75.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，

46、交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資35204.57萬元，其中：建設投資28121.95萬元，占項目總投資的79.88%；建設期利息642.63萬元，占項目總投資的1.83%；流動資金6439.99萬元，占項目總投資的18.29%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資35204.57萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）22089.87萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13114.70萬元。（七）

47、項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：65200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：55202.69萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7296.78萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.66%。5、全部投資回收期（Pt）：6.88年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：27902.86萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩定企業的生產經營，增加就業崗位，保障社會和諧，符合

48、國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態脆弱區。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度

49、計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評

50、價報告可以看出，本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量穩定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險

51、對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及

52、時投運。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、發展計劃（1）發展戰略作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。（2）經營目標目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生

53、產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業的標桿企業。2、具體發展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及

54、市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發計劃公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制定，不斷提高企業的整體技術開發能力。（3）人力資源發展計劃培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊

55、伍，是企業核心競爭力和可持續發展的原動力。隨著經營規模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素質；c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。（4）企業并購計劃公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，

56、充分利用現有的綜合競爭優勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經營發展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發展籌措資金。3、面臨困難公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置，