1、第六章房地產市場發展與競爭戰略第六章房地產市場發展與競爭戰略【學習目標】1.房地產市場發展戰略與競爭戰略的內涵；2.各類型市場發展戰略；3.房地產市場基本競爭戰略；4.不同類型房地產開發商的市場競爭戰略?！皯鹇浴币辉~原本是軍事俗語，意指將軍指揮軍隊的藝術，是對戰爭全局的謀劃和方略。20世紀60年代，“戰略”被引入企業，出現了企業戰略。菲利普科特勒對出現在企業中的“戰略”做了非常清楚的描述：“當一個組織搞清楚其目的和目標時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達那里。公司需要一個到達其目標的全盤的、總的計劃，這就叫戰略。”可見，企業戰略可以理解為實現目標的途徑，是指為了實現一定的目

2、標，企業所制定的長期性、全局性的行動綱領和方案。在房地產市場營銷活動中，“戰略”問題首先體現在房地產開發商的市場發展與競爭中。 第一節 房地產市場發展戰略 房地產市場發展戰略 即房地產開發商在房地產市場上為了謀求長遠發展而制定的長期性、全局性的行動綱領和方案，包括密集型發展戰略、一體化發展戰略和多樣化發展戰略三種基本類型，每一種戰略類型又有各自的細分戰略，如表6-1。 通常房地產開發商選擇市場發展戰略的一般思路是：首先，選擇密集型發展戰略，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；其次，選擇一體化發展戰略，增加某些與現有業務相關的新業務；再次，選擇多樣化發展戰略，考慮開發與現有業務無關但有較強吸引

3、力的業務。 一、密集型發展戰略所謂密集型發展戰略，是指房地產開發商在現有業務領域進行深層次開發，以推動企業發展的戰略，它適用于現有產品或現有市場尚存在營銷機會的情況。即當企業準備發展壯大時，應該首先考慮企業的現有產品是否有改進的可能，或者是否存在尚未發掘的市場機會，從而以現有產品和市場為基礎，從中挖掘更大的市場潛力。密集型發展戰略又包括三種類型的細分戰略。（一）市場滲透戰略市場滲透戰略就是房地產開發商借助在市場上已經形成的優勢，積極擴大現有產品在現有市場上的銷售額，提高其市場占有率。主要可通過降低產品價格、拓寬銷售渠道、增加廣告宣傳等途徑爭取顧客。通過市場滲透戰略有可能爭取到以下兩種顧客： 原

4、有顧客，促使原有顧客再次購買本企業的產品； 競爭對手的顧客，將競爭對手的顧客其引過來，轉而購買本企業的產品。（二）市場開發戰略 市場開發戰略就是以現有產品去開拓新市場，即為現有產品尋找一些新的、有可能進入但還未進入的市場。 每類房地產產品都有吸引新的消費者的潛能，這些消費者可能因為不了解該類產品的功能、或者因為價格不當、或者其他原因等而拒絕購買該類產品。此時，開發商可以根據不同情況采取相應措施，解決潛在購買問題，最終將其轉化為新的實際購買者。 例如，前幾年，躍層式住宅對廣大城市居民來說還只是一個新事物，購買者寥寥無幾，因為消費者對其功能、質量、定價等方面知之甚少或持有疑問。開發商通過樣品展示、

5、廣告宣傳等促銷措施，并在房價上給予一定的優惠，使廣大消費者逐漸對躍層式住宅有了一個全面的認識，購買者日益增多，擴大了市場需求量，也開辟了一個新的廣闊的房地產市場。市場開發戰略主要途徑有： 在當前銷售區域中尋找尚未購買此產品的潛在消費者，他們或是由于支付能力的限制，或是產品設計與其需求不相符等原因，因而還沒有使用該種產品，但是這類顧客具有購買意愿。 增加銷售渠道，如原先采用代理商銷售模式，現在可增加網上銷售模式； 在區外設立新的分銷網點，尤其是目標客戶群不僅僅限于本地時，此種途徑被開發商廣泛采用。 （三）產品開發戰略產品開發戰略就是房地產開發商通過挖掘現有產品的新用途或開發新產品，來擴大本企業產

6、品在現有市場上的銷售額。 拿“爛尾樓”來說，它就像繁華都市里的一道傷疤，影響了城市的整體規劃布局，還占用了大量的資金，浪費了大量的土地，但許多“爛尾樓”開發較早，基本位于市中心繁華地段，交通便捷，商業氛圍濃厚，有些甚至成了黃金地段，如今在這些地段上想找到一塊閑置土地已非易事。開發商若能成功收購這類“爛尾樓”，并加以改良或者重新賦予它新的用途，不僅能規避拍地、設計、籌款等麻煩，還可以加快企業進入此類市場的進程。 2009年8月SOHO中國以24.5億元的價格收購了“上海第一爛尾樓”-上海東海廣場一期。在過去6年里，SOHO中國做過的12個地產項目中，有6個在接手前是空置、爛尾。潘石屹可以稱的上地

7、產界“破爛王”，他在自己的博客中稱“收購東海廣場邁出了我們進入上海市場的第一步”。 產品開發戰略主要有兩種實現途徑： 利用現有技術增加新產品； 在現有產品的基礎上，增加更多的花色品種或更多的規格。 從一定意義上來講，新產品開發是房地產開發商發展戰略的核心，因為對企業來說，市場瞬息萬變，屬于企業不可控因素，而產品創新卻是企業可以把控的和企業成長的動力。二、一體化發展戰略一體化發展戰略是指房地產開發商將其基本業務范圍向“業務鏈”上供和（或）銷領域擴展。開發商實施一體化發展戰略，可以使企業對“業務鏈”上供、產、銷進行自我獨立控制，借此可建立起較為穩定的營銷環境。但企業實施一體化戰略后，為了達到同樣的

8、經營業務收入量，需要占用更多的資金和精力。因此，該戰略往往是在企業財力較為富裕時，或者“業務鏈”上供（或銷）對該企業營銷有較大影響的情況下才考慮采用。根據在“業務鏈”上延伸方向的不同，可將一體化戰略分為后向一體化、水平一體化和前向一體化三種類型，如圖6-1所示。 （一）后向一體化房地產開發商實施后向一體化戰略就是通過收購或兼并建筑材料供應商，形成可靠的建筑材料供應系統，實現供、產一體化。該戰略的實施，可使房地產開發商對生產過程所需建筑材料的成本、質量和供應情況等進行有效控制，從而保證了生產活動正常、穩定地進行。（二）前向一體化房地產開發商實施前向一體化戰略，就是通過收購或兼并代理商，或自設營銷

9、機構，達到擁有或控制分銷系統，實現產銷一體化的目的。該戰略的實施，使房地產開發商能夠控制分銷系統，有利于更好地掌握市場信息和市場發展趨勢，及時改進產品，使其更加符合目標消費者的需求。 （三）水平一體化房地產開發商實施水平一體化戰略，就是通過收購或兼并同類型競爭對手，或者與同類型企業合資經營等方式，以獲得更大的發展空間。該戰略的實施，可以使房地產開發商迅速擴大經營規模，增加產品品種和產品銷售額，減少競爭對手，提高市場占有率。三、多樣化發展戰略多樣化發展戰略，就是房地產開發商涉足目前所未涉足的經營領域或其他業務范圍，即企業采取跨行業的多種經營。當企業的財力富裕，但是在目前的業務領域又沒有更多或更好

10、的發展機會；或者如果在目前的業務領域里繼續經營，風險過于集中，可考慮采取多樣化發展戰略。（一）同心多樣化所謂同心多樣化，是指房地產開發商基于現有的技術、特長和經驗，不斷向外拓展業務范圍。如某房地產開發商原來專營民用住宅，現在參與工業用房和商業用房的開發經營，此即為同心多樣化戰略。（二）水平多樣化所謂水平多樣化，就是房地產開發商發展與現有技術或經營業務無多少關聯，但在市場和分銷渠道上具有相同性的產品或業務。如某房地產開發商在開發經營民用住宅的同時，又開展室內裝修業務，就屬于水平多樣化的做法。（三）集團多樣化集團多樣化，又稱為復合多樣化，是指房地產開發商將經營業務的范圍擴展到與現有市場、現有技術和

11、現有分銷渠道完全無關的其他經營領域中去。如某房地產開發商在經營房地產業務的同時，又經營家用電器、家具或從事其他商貿活動等。值得注意的是：實施集團多樣化戰略，正如“不把雞蛋放進同一個籃子里”，擴大了企業經營領域的同時，也在某種程度上分散了企業的經營風險。但集團多樣化是一把典型的“雙刃劍”，在分散原有風險的同時，另一種風險卻產生了：企業要觸及過去從未接觸過的領域，一切要重新開始，“各行如隔山”，實施難度顯然要遠遠大于前兩種多樣化戰略。案例：大連萬達集團 大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，

12、年銷售額200億元，年納稅超過10億元。萬達集團的目標是到2010年，企業資產超過600億元，年銷售額超過400億元，年利潤超過60億元，年納稅超過30億元，成為中國民營企業的龍頭企業。 已經建成北京、上海、寧波、長春、青島、濟南、南京、南昌、長沙、天津、沈陽、南寧、武漢、哈爾濱和大連15個購物中心，在建7個。首度廣廈獎 萬達三折桂 由國家住房和城鄉建設部、中國房地產業協會主辦的首屆廣廈獎評選2008年3月21日在北京落下帷幕，大連萬達集團在全國的3個項目獲得該獎，成為中國房地產業獲獎項目最多的企業之一，萬達的獲獎項目中北京萬達廣場、武漢萬達廣場是商業地產項目，大連萬達華府是住宅地產項目。 首

13、屆廣廈獎入圍項目僅109個，其中廉租房項目2個，經濟適用房項目8個，商業地產類項目7個，其他住宅類項目92個。 萬達集團獲評中國房地產綜合實力前十名 3月29日上午，2008年中國房地產百強研究報告在釣魚臺國賓館隆重發布，來自全國各地的名企囊括了各大榜單。萬達集團獲評中國房地產綜合實力前十名、規模性前十名及年度社會責任感企業。王健林，中共黨員，高級工程師，現任大連萬達集團股份有限公司董事長兼總裁。1954年生，1970年15歲到沈陽軍區服兵役，28歲被任命為正團職干部，1986年遼寧大學畢業進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任。1989年涉足住宅地產。1993年3月起任大連萬達集團股份有限公司

14、董事長兼總裁。并當選全國人大代表、政協委員。 王健林簡介寧波萬達商業廣場 寧波萬達商業廣場位于寧波市鄞州中心區，是寧波新的商業中心，是寧波迄今為止投資額最大、占地面積最大、停車位最多的商業項目，是寧波萬達廣場這個大型城市綜合體的主要組成部分。寧波萬達廣場項目總占地面積21萬平方米，總建筑面積55萬平方米，其中商業廣場面積27萬平方米，引入沃爾瑪、百安居、HOLA特力屋、喜百度、蘇寧電器、石浦酒樓、神采飛揚電玩城、大歌星KTV、萬達國際影城、銀泰百貨等11家主力店和近二百家中小型商家，包括有百貨、超市、餐飲、娛樂、建材、家具家居等業態，是寧波市最大的一站式購物休閑中心。將為社會新增近萬就業機會，

15、每年貢獻超億元的稅收。 2006年12月22日寧波萬達商業廣場開業，并舉行了隆重的開業典禮。 寧波萬達廣場是萬達集團在長三角腹地的旗艦項目，是萬達集團城市綜合體的經典之作，同時也是寧波歷史上最大投資額、最大占地面積、最多停車位的商業項目。項目位于寧波鄞州區，總投資超過30億元，商業部分由7棟單體建筑及連接主體部分的2層商業步行街構成。此外，這個城市綜合體還包括一個白金五星級酒店，高度150米的5A級高檔寫字樓、高級公寓等設施。寧波萬達商業廣場是這個城市綜合體的靈魂。 寧波萬達購物廣場由世界著名商業設計專家澳大利亞拜肯集團設計。 同月內還上海萬達商業廣場、北京萬達商業廣場二個大型購物中心開業，這

16、三個項目形成的自有商業面積已超過70萬平方米，年租金收入達8億元。 第二節 房地產市場基本競爭戰略1980年，“競爭戰略之父”邁克爾波特在競爭戰略一書中是這樣描述競爭戰略的：“競爭戰略是企業采取進攻或防御性活動，在行業內建立起進退有據的地位，從而為公司贏得超常的投資收益。” 他將競爭戰略劃分為三種基本類型，即:成本領先戰略差異化戰略（又稱別具一格戰略）專一化戰略（又稱集中一點戰略）一、總成本領先戰略所謂總成本領先戰略，也稱低成本戰略，是指企業通過內部加強成本控制，實現研究、開發、生產、銷售和服務等領域最大限度地降低成本，從而以成本取得行業中的領先地位。該戰略的核心是企業通過降低產品成本使其低于

17、行業內競爭對手的成本，從而獲得成本上的優勢，這樣，盡管存在著激烈競爭，但處在低成本情況下的企業仍然可以獲得行業內平均水平以上的利潤。實踐過程中，房地產開發全過程的每個環節均可作為實施低成本的切入點，例如可通過擴大開發規模降低成本，還可通過降低設計成本、工藝成本、采購成本、資金運用成本、銷售成本等使產品成本降低。 總成本領先戰略應該是一種價格競爭戰略。 總成本領先戰略的缺陷首先，成本不能無限度地降低，否則會引發嚴重的質量問題。 其次，科學技術的進步，消費觀念的改變，促使各個房地產開發商不斷創新，新產品不斷涌現，倘若本企業無視這種變化，只是一味地將注意力集中在降低成本上，那么有可能使開發出的產品因

18、不能滿足市場需求而滯銷。 第三，建筑材料、人工費等成本的上漲，會使成本優勢不復存在。第四，房地產產品是極易被模仿的產品，本企業的低成本技術很容易被其它企業學習和掌握。二、差異化戰略 差異化戰略，又稱別具一格戰略，是指企業設法使自己的產品或服務有別于其它企業，在全行業樹立起別具一格的特色，從而在競爭獲取有利地位。 對房地產開發商來說，這種別具一格的經營特色，可以通過開發出與眾不同的產品來實現，即在開發區位、產品性能、設計、質量及服務、良好的品牌形象等內在因素方面與競爭對手形成差異；或者通過充分利用定價、銷售渠道、促銷手段等外在因素方面的不同與競爭對手形成差異化。 與總成本領先戰略所不同的是，差異

19、化戰略是非價格競爭的一種主要形式，也是房地產開發商保持長期競爭優勢主要的競爭戰略之一。 實現差異化的風險首先，差異化可能不被消費者認可，尤其當消費者需要的是標準化產品時，低成本領先戰略就可能極易擊敗差異化戰略。其次，差異化有可能導致市場占有率的喪失。該戰略的實施，可能使產品的成本加大，這樣一來，就要失去部分對價格敏感的消費者，所以推行這一戰略有時會與爭取更大的市場占有率相矛盾。第三，差異化有可能被競爭對手迅速模仿。 因此，房地產開發商只有在競爭者難以迅速或廉價模仿的獨特性上實施差異化時，采取這種競爭戰略方能取得成功。 三、專一化戰略專一化戰略，又稱聚焦戰略或集中戰略，是指企業將經營范圍集中于某

20、個特殊的消費群體、某個細分市場或某個地區市場。即集中所有資源為某一特殊的市場提供服務結果是通過滿足特殊市場的需求實現了差異化，或者在服務過程中實現了低成本，甚至二者兼得，所以專一化戰略往往是總成本領先戰略與差異化戰略在某特殊市場內的體現。 在房地產市場上，專一化戰略可體現在產品專一化和區域專一化兩個方面。在產品專一化方面，萬科最為成功地實施了該戰略。經過十余年調整，萬科成為一家專做房地產的企業，并被譽為“中國房地產的領跑者”。 【閱讀案例6-1】 兩種戰略 兩種命運萬科和金田這個例子告訴我們，企業走多樣化的道路不一定能成功，而走專業化的道路勝算可能會更大一些。正如諾基亞總裁約瑪奧利拉所說的那樣

21、：“一個企業不可能在方方面面都領先，因此，你必須學會專注。”諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優勢，而諾基亞能后來居上，短短6年內就在手機生產上超過兩個競爭對手，很重要的一點就是，諾基亞的戰線相對較短，走專業化道路。 在區域專一化方面，根據中國房地產TOP10研究組對2005年中國房地產企業集團百強之星企業的研究發現，這些企業的一個顯著特點是專注于特定區域房地產市場的開發，并成為區域房地產市場的領先者。福建正榮、河南蠢苑、廣西東方航洋、天地源等區域性房地產百強企業，立足于本區域房地產市場的開發優勢，形成區域房地產市場的規?；洜I，它們的銷售額分別占本地市場占有率的35，占據了區域市場的優

22、勢競爭地位。 第三節 不同類型房地產開發商的市場競爭戰略一般來說，任何開發商的市場角色不外乎四種類型，即市場領先者、市場挑戰者、市場跟隨者、市場補缺者。角色不同，其市場競爭戰略存在較大差別 一、房地產市場領先者市場競爭戰略的選擇房地產市場領先者是指在相關產品的市場上，市場占有率最高的房地產開發商，它經常在價格變動、新產品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領先于其他開發商。 由于房地產市場領先者的地位是在競爭中形成的，這種地位并不是一成不變的，隨時有被其他競爭者取代的危險，所以為保持市場第一的地位，領先者必須時刻保持警惕，并采取強有力的措施。措施如下： （一）擴大市場需求總量 當某類房地產產品的市場

23、需求總量擴大時，受益最大的是處于該類產品領先者地位的開發商。道理顯而易見，因為領先者所占的市場占有率最高，所以新增市場需求的相當部分屬于該類企業。通常，開發商可以通過實施密集型發展戰略來達到這一目的。 （二）保護現有市場占有率領先者在努力擴大市場需求總量的同時，還必須時刻保護好現有業務，防范競爭對手對自己的挑戰、攻擊和對本企業市場占有率的侵蝕。保護市場占有率最根本的辦法還在于企業不斷創新，不斷提高產品質量、開發新產品、降低產品成本、開辟新的銷售渠道、樹立起良好的品牌形象，從而使自己真正處于領先者地位。此外，軍事上的防御戰略也可運用到這里。領先者常采用以下六種防御戰略： 1陣地防御即企業在現有市

24、場范圍內，利用企業現有實力，構筑起一個牢固的防御工事，防止競爭者入侵。 這種戰略被認為是一種消極、被動的防御戰略，在短期內和特定市場范圍內是有效的。 例如，當競爭對手紛紛以不同方式調整價格時，處于領先者地位的可以憑借品牌、信譽、服務、質量等方面的強大優勢，仍以不變的價格固守市場。 2側翼防御 側翼，可理解為企業的薄弱環節或次要業務。側翼防御，就是企業通過治理薄弱環節來預防競爭對手乘虛而入，或者建立一些次要業務作為防御的前沿陣地。進攻者在發動進攻時，往往是以被攻擊者的薄弱環節作為突破點。每個企業的市場營銷活動中都可能存在這樣或那樣的薄弱環節：或營銷策劃方案存在缺陷，或產品存在質量缺陷，或銷售力量

25、不足，或價格過高過低，或宣傳不到位等等。這些薄弱環節往往決定了營銷的成敗，加強對薄弱環節的防御，將有效地保護原有市場，這也正是“木桶原理”所揭示的道理。 3以攻為守這是一種“先發制人”的防御戰略，即在競爭對手來攻擊之前，就利用對方的弱點，主動出擊。以攻為守的戰略思想非常明確：進攻是最好的防御，先下手為強。例如，某大型房地產公司是某地區高檔寫字樓的領先者，當獲悉競爭企業有意進軍本細分市場時，它通過廣告、公共事件等方式宣傳：公司未來五年戰略重點依然是高檔寫字樓市場，并且已在考慮降低產品的價格，希望借此消息在心理上威嚇競爭企業，使其不敢冒然進入這個產品領域。不過，這種“虛張聲勢”的做法有如“狼來了”

26、，只能偶爾為之。 4反擊式防御 當競爭對手無視領先者的地位而對其發動進攻時，領先者采取的反擊措施。 例如，當競爭對手降價促銷或者進入領先者的銷售領域時，若領先者不采取措施進行反擊，它的市場份額可能很快失去，或者雖然暫時丟失不多，但將來反攻很難，因此現在必須進行反擊。反擊的方式可以是正面回擊1，可以是側翼反擊2，還可以是鉗形反擊。 1 對方降價，你的降價幅度更大2 抓住對方的弱點進行攻擊鉗形反擊這個例子說的是霍爾布某因公司（簡稱霍公司）對付沃爾夫施密特公司（簡稱沃公司）進攻所進行的防御。20世紀60年代，沃公司對霍公司的斯米羅夫伏特加酒展開進攻，宣布它的伏特加酒與斯米羅夫酒質量相同而每瓶定價少1

27、美元?；艄镜姆磻菍⑺姑琢_夫酒的價格提高1美元，并增加了兩個其它品牌，其中一個品牌以同樣價格與沃公司相對抗，另一個則以較低的價格做側翼進攻，從而有效地保衛了斯米羅夫酒的市場地位。 5運動防御運動防御是指領先者在積極防守現有市場的同時，還將經營范圍擴展到新的領域中去。這樣做實際上是未雨綢繆，可以使企業在戰略上有較多的回旋余地，同時也為今后的競爭做好前期的鋪墊。運動防御可通過市場擴大化和經營多元化兩種方式來實現。 6收縮防御與運動防御的方向相反，收縮防御指放棄某些本企業實力較弱或與本企業發展目標不一致的市場，將資源集中于實力較強的市場陣地上。收縮防御不是單純地放棄，而是力量的重新合理分配。萬科從多元化轉為