1、利潤模式的讀書筆記利潤模式書中提供了三十多種改變各行各業競爭態勢的盈利 模式。這些模式無疑是管理人員進行重大戰略決策、分配資源和管理 戰略風險的工具。下面是橙子為你整理了“利潤模式的讀書筆記”， 希望能幫助到您。這本書是發現利潤區的姊妹篇，旨在幫助管理人員發展一種 企業戰略管理的思維方式。本書共分為三部分，第一部分集中討論了 商業活動中出現的變化類型。第二部分是全書的核心部分，為管理人 員和投資者提供了三十多種改變各行各業競爭態勢的模式。第三部分 是關于“怎樣”引導，通過模式應用的事例和技巧，說明怎么辨認改 變本行業商業行為的關鍵模式，還討論了在公司里正確決策最初時常 常碰到的問題。第一部分：

2、新的商業游戲第一章掌握模式作者首先分析了 1997年5月國際象棋大師加里卡斯帕洛夫輸 給“深藍”的例子。認為任何一家公司，如果能像IBM研究小組一樣 為模式研究投資的話，都能產生非常有新意的戰略，并能獲得可持續 的長期投資回報。企業競爭的核心是模式認知之爭。與 20世紀80年代相比，需要 我們去認識和理解的商業模式在種類和復雜程度上都增加了。在 20 世紀的制造業中，需要理解的關鍵模式就是相對市場占有率決定著利 潤。增長/份額矩陣、經驗曲線、全面質量管理、核心競爭力，這些 加起來足夠滿足我們的應用需求。但是現在，出現越來越多的與上述 規則不符的矛盾之處。例如，小規模的汽車制造商比大型汽車制造商

3、 更有利可圖，星巴克咖啡連鎖店的獲利能力超過了大型咖啡公司。就 像上述例子所展示的，僅僅知道傳統的模式是不夠的。本章最后舉了 新手與高手下棋的例子說明模式思維的重要性。第二章兩極分化現在，成千上萬億美元的市值已經從舊的企業設計轉移到了新的 企業設計。最高的價值評估給予了那些最有效的企業設計，而且它們 不一定是最大的公司。這些后起之秀定位于它們所在行業的利潤區中 這種定位可能包括規模，但真正驅動價值增長的是一種強有力的企業 運作新方式，這種新方式創造或利用了商業競爭的新規則。而模式識 別是首先發現新機會，重新定義競爭規則和創造偉大的企業設計的最 有效的方法之一。比如通用電氣對“解決方案”模式的應

4、用使得該公 司從銷售傳統產品變為提供產品和包括融資、保險、咨詢和管理在內 的服務。在價值的兩級分化中，擁有新的企業設計并占有決定性市場份額 的“勝利者”獲得很大的勝利。價值兩極分化的過程通常分為兩個階 段展開。第一階段，許多競爭者都在努力使自己處于成功地位，他們 進行投資活動，改變企業設計，以期更有效地滿足顧客偏好。當其中 一個競爭對手看到了正在行業中展開的少數關鍵模式，而且對手沒看p * 到。這個競爭者掌握了模式，精細設計之后推出少數幾步關鍵的行動， 隨著時間的推移，在某個時點上，推出的行動取得了顯著成效，第二 階段開始了。開始猛烈地爭奪顧客、投資者和精英人才，“掌握模式” 者的市值呈現爆炸

5、式增長。價值不在與規模成比例，兩極分化發生了。在兩級分化的時代，那些能及早辨別出模式并且提前早一年將這 種洞察力付諸行動的公司才能獲得回報。率先建立成功的軌道能使它 們在其后的兩極分化環境中成為贏家。第三章市場認同通過掌握贏利模式而成為資本增長領先的公司有機會成為價值 兩極化的領先者。這個變化過程的關鍵即是贏得客戶、投資者和運營 人才的認同。同時獲得三種市場認同會帶來釋放巨大經濟能量一連串 的反應。早期領先可以創造各種認同之間相互加強的循環效應。第一個在市場上推出新業務或產品設計即贏得客戶或消費者認 同的企業可獲得先入為主的優勢，即使有競爭者模仿該業務和產品設 計，客戶或消費者至少也有50%的

6、可能性選擇市場先入者。客戶和消 費者認同可創造客戶收益/客戶認同相互加強的循環效應，從而加速 企業資本增長進程。早期建立領先地位的企業可憑借在每一市場領域 成功的優勢不斷增加收益，維持日益鞏固的市場地位，使競爭者難以 模仿。當成功者從同類中勝出時，一種“堆積”效應便開始了。成千上 萬投資者把目光集中在早期勝出的企業身上，企業所獲得各種優勢將 實現互補，企業的股價也將隨著人們爭相購買股份而上升，同時公眾p * 對企業的信心也會不斷增強。股價的增長還會吸引媒體，媒體的宣傳 又會促進股價增長。股價上升勢頭會吸引市場上最好的人才。無論是未來還是目前最 出色的雇員不斷尋找更好的職業機會。當一個企業獲得客

7、戶和投資者 認同后，“贏者理念”即成為企業文化的一部分，雇員的流動性降低、 成功人士不斷投入簡歷，企業的成功不斷強化，內部協調性迅速提高。 這種結果使得企業獲得更多的客戶認同和投資者認同。贏得市場認同競爭的潛力意味著以最快的速度“掌握模式”至關 重要。如何更早地發現這些轉折契機呢？有以下幾種方法：充滿危機感并提高警惕；與看問題角度不同者交談；到街面上去尋找變化；建立一個超越于自己和企業管理團隊的模式搜索引擎；比競爭對手更了解模式的概念。第二部分：30 種模式第四章到第十章描述了七大類：巨型模式、價值鏈模式、客戶模 式、渠道模式、產品模式、知識模式和組織模式。每一節敘述了幾個 事例并提出了一系列

8、問題。因為時間關系，我會給大家講述模式的原 理，對事例不詳細展開。第四章巨型模式 、無利潤在“無利潤模式”中，一度贏利的業務變得沒有利潤。某個行業“年景”好的時候獲得的利潤減去“年景”不好時候的損失等于零或 等于負利潤的時候，無利潤模式開始形成。兩個前提造成無利潤模式， 第一個是行業內同樣的商業設計過剩。第二個是出人意料地撤走利潤 支柱或者支持系統，行業競爭者本來一直依靠它來補償使用同樣商業 設計所造成的的風險。利潤支持傳統上有若干種形式，第一種是“所 有船只共同沉浮”的支柱，例如整個房地產業等待利率下降。第二種 是希望“成本將不斷下降”，例如金融業希望政策制定者再次允許大 規模合并，能夠實現

9、成本增效。第三種是“避免真正的競爭”，例如 競爭者希望再有一年的價格管理或國外反傾銷限制。第四種是希望有 人離開本行業。最后一種是“理智客戶”。 、利潤復歸 利潤復歸模式已經出現在咖啡業、手表制造業、蔬菜分銷業和電 影行業。這些行業的情況都是企業設計的革新把商業帶回到持續的贏 利。至少先有一位競爭者開始轉移行業標準，改變游戲規則，產生行 業內以前不存在的價值。書中列舉了星巴克、斯沃琪、雜貨分銷，改 變企業設計實現利潤復歸的案例。利潤復歸模式成功的關鍵在于發明 做生意的新辦法來滿足客戶的要求。文中列舉了可口可樂和 20 盎司 的塑料桶的案例。 、趨同 在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業的競

10、爭者開始爭奪 客戶。趨同分為三種截然不同的類型：供應商的趨同、產品的趨同、 輔助產品的趨同。在供應商趨同的戰斗中，競爭成功有三個要素。首 先是正確定義產品和服務的范圍根據建立在不同基礎上的客 戶劃分。第二個原則是在規模經營的“高地”活動中辨別并占據一個 與其他產品和服務相區分的位置。第三個原則是在規模消費的其他方 面不僅要提供、同時還要改進“低地”活動的產品和服務。產品趨同 中出現了不同的競爭動力，即替代品的趨同。文中以鋼鐵行業為例。 輔助產品的趨同本身往往具有高檔或低檔的特點，如生物技術與制藥 業的趨同、戰略咨詢與信息系統的趨同。在輔助產品的趨同競爭中取 得成功包含兩個原則：首先盡快行動，在

11、趨同趨勢顯著之前尋找一個 比自己在非趨同世界中走得更前的合作伙伴。二是讓“高端”合作伙 伴負責新業務的重要部分。 、中間的陷落大部分企業設計都根植于產品制造經濟規模效益。在這些經濟因 素限制范圍中，制造者和流通者為客戶提供三種價值選擇：以最低價 格提供質量可接受的產品；以優惠價格提供不同功能的產品；同樣價 格或優惠價格基礎上的優質針對性產品。但是既沒有得到較高的成本 效益，也沒有經濟收益和優質產品會在“中間”被困。在現代信息密 集經濟中，那些認為價值只在產品為中心的價格/性能的管理者處在 危險中。最容易威脅和沖擊的是那些傳統上一直對公司與客戶之間的 信息傳遞采用中間道路的公司。中間陷落要求新的

12、產品設計、新的生 產線、新的公司實力、新的公司文化等。 、行業標準標準以前被用來防止外界的入侵（歐洲的電插座、日本的蘋果等）。現在，被作為對客戶越來越有用的工具（為客戶保證質量、為了改變 業績水平等）。當行業標準模式進入一個行業，這對希望實現價值增 長最大化的公司非常關鍵，他們擁有或者部分擁有行業標準而不僅僅 是生產符合標準的產品。當這種模式出現時，公司需要建立最優化的 聯盟。在事實上的標準模式中，制造商可以用兩個辦法創造利潤：（1）以微小的利潤賣出產品，利用獨特的功能獲得市場份額。（2）試圖在價值鏈某個部分創造一種價值標準。文中以尼樂克、 蘋果電腦進行說明。 、技術改變格局“技術改變格局”的

13、模式是技術發展把游戲參與者從已經習慣的 位置轉移出來的結果。這種模式的強大力量有幾個典型的例子，如電 視、錄像機、汽車和個人電腦的出現。文中對這幾個例子進行了詳細 的說明。有興趣的同學可以看一下書中85 頁。第五章價值鏈模式1 、價值鏈拆分邁向分拆的第一步是外包的迅速出現。各個公司開始意識到他們 可能做到在產業價值鏈的34個環節具有高度競爭力，而不可能在 20 個環節都具有競爭力。當一些小公司開始探索專業化生產的好處 時，外包的客觀條件得到加強，這使得強有力的競爭者能夠充分利用 外包的巨大好處，比如耐克將制造部分外包給成本更低廉的公司。外 包只是分拆的一種方式。在許多情況下，不斷變化的市場形式

14、不但導 致了價值鏈某一個環節的斷裂，而且還促成價值鏈完全斷裂。在完全斷裂情況下，公司應該放棄價值鏈中一個甚至多個環節。市場環境的 變化、快速的技術創新是這種模式的催化劑。文中舉了奎斯特電信這 一高度專業化的典型案例進行說明。P932 、價值鏈壓縮在不斷變化的價值鏈環境中，當公司上下游的供應商和顧客的力 量不斷增強時，他們將會對公司和其相同的競爭者造成很大的擠壓。 為什么會出現這種壓縮？有三個變化加速了這個模式：一是相對匱乏 （例如人才），二是“鉗子”兩端業績快速的提高，三是“鉗子”攻 勢水平能力的加強，使得上下游參與者更加強大。電視廣播業、汽車 行業、職業賽事、計算機產業提供了這樣的案例。企業

15、想避免“鉗子 攻勢”有四種選擇：第一，在模式變革時，可以進入價值鏈的相鄰環 節。第二，可以采取措施鼓勵新加入者進入價值鏈中的相鄰環節，使 其“削弱價值鏈上下游的參與者”。第三，制定商業計劃，開發價值 鏈環節之外的機會。最后的選擇是面對并改變這種局面，希望更好地 商業運作和產品創新使企業擺脫危險。3、強化價值鏈的薄弱環節有時價值鏈的上下游企業的欠佳表現會限制一個企業提高對顧 客的增值和創造本身價值增長的能力。這種不斷發展的功能紊亂能導 致一個新的模式強化價值鏈上的薄弱環節。當這個模式出現時 明智的價值鏈的上下游就會采取行動提高整個體系的表現和質量。如 麥當勞、豐田、沃爾瑪、IBM案例。4 、價值鏈重新整合 文章來源網絡整理，僅供參