基于價值鏈的企業成本管理研究案例-以云南白藥為例目錄TOC\o"1-2"\h\u19207摘要 13409第一章價值鏈成本管理概述 2293011.1價值鏈成本管理的概念及特點 2202071.2基于價值鏈成本管理的意義 497281.3基于價值鏈成本管理的方法 427333第二章云南白藥集團價值鏈成本管理分析 5205382.1云南白藥公司簡介 539632.2云南白藥集團內部價值鏈的成本管理分析 587182.3云南白藥集團縱向價值鏈成本管理分析 10234922.4云南白藥集團橫向價值鏈的成本管理分析 1329446第三章云南白藥集團價值鏈成本管理中存在的問題 14220163.1云南白藥集團內部價值鏈成本管理中存在的問題 1443503.2云南白藥集團縱向價值鏈成本管理中存在的問題 15229633.3云南白藥集團橫向價值鏈成本管理中存在的問題 1625140第四章云南白藥集團基于價值鏈分析成本管理改進措施 16291224.1云南白藥內部環節價值鏈成本管理優化 1653954.2云南白藥供應商、客戶環節價值鏈成本管理優化 1834874.3云南白藥集團競爭對手環節價值鏈成本管理優化 1913106結論 20摘要價值鏈方法作為一種分析和評價企業成本管理的重要手段，在我國醫藥領域不斷深入改革的現實條件下顯得日益重要。中醫藥企業為了保持強大的市場競爭能力，將經濟效益發揮到最大化是至關重要的。所以對中醫藥企業而言，成本控制的壓縮和優化是必不可少管理部標。然而，當前傳統的成本管理方法存在一些天然的弊端和缺陷亟待解決，無法實現有效提高企業成本管理效率和盈利能力的目的。本文從價值鏈的角度入手對云南白藥公司進行相對全面的分析，力圖通過此種方法對其成本管理進行優化。選取云南白藥公司作為研究對象得原因在于該公司集材料采購、產品生產、技術研發、下游銷售為一體，運用價值鏈方法對其各個經營環節進行綜合分析，根據企業具體情況提出可行的成本管理策略和對策。本文可分為以下幾個部分：首先，對價值鏈成本管理相關理論進行介紹；其次，簡要介紹云南白藥集團股份有限公司，并對其內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈對該公司成本管理進行分析；再次，確定該企業在成本管理中出現的問題；最后，基于發現的問題，提出有效的改進建議，增強企業盈利能力和市場競爭力，促進云南白藥集團股份有限公司可持續健康發展。同時，本文的研究也為我國其他中醫藥企業的經營活動，尤其是成本管理活動提供了具有借鑒意義的寶貴經驗。關鍵詞：中醫藥企業；價值鏈；成本管理第一章價值鏈成本管理概述1.1價值鏈成本管理的概念及特點1.1.1價值鏈理論邁克爾.波特在其著作《競爭優勢》中首次提出了價值鏈這一理念，其主要觀點為企業可以通過其生產經營活動創造價值，不同存在差異和關聯性的生產經營活動組成了企業的價值創造鏈條，這一鏈條即為“價值鏈”。在企業的實際經營中，可以使用價值鏈方法對企業的生產經營活動進行分析，該分析方法可精準識別成本管理薄弱點，并提出針對性的改進措施來幫助企業提升自身成本管理的效率。價值鏈分析將企業生產經營活動分為基本活動和輔助活動兩大類，如下圖所示：公司基礎設施人力資源管理技術開發采購管理公司基礎設施人力資源管理技術開發采購管理輔助活動輔助活動利潤利潤內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務基礎活動基礎活動圖1-1價值鏈結構圖價值鏈分析價值鏈分析外部價值鏈內部價值鏈外部價值鏈內部價值鏈縱向價值鏈橫向價值鏈縱向價值鏈橫向價值鏈競爭對手供應商顧客競爭對手供應商顧客圖1-2價值鏈分析圖1.1.2價值鏈成本管理的概念價值鏈成本管理利用價值鏈理論和成本管理理論對企業成本進行管理，通過這種方式來考慮企業的成本投入，進而找到問題所在，對癥下藥減少無效成本投入、實現成本管理優化，提高企業競爭優勢。價值鏈成本管理以顧客需求為核心，通過對上下游資源連接整合，促使各環節成本合理優化，幫助企業發揮最大價值。價值鏈成本管理理論將價值鏈與成本管理相融合，通過對價值鏈的分析實現各環節成本利用率提升，形成企業長期競爭優勢。綜上，價值鏈成本管理是極具戰略意義的成本管理方法。1.1.3價值鏈成本管理的特點系統性傳統成本管理方法片面注重單一過程中局部成本的控制，忽略了企業價值增值過程中各環節的有機聯系，將企業生產經營過程中技術研發、產品生產、下游分銷和售后管理等環節機械地割裂開來，從而無法對企業的成本管理進行系統、有機地分析與處理。價值鏈成本管理方法更加注重在各個增值環節的聯系，從而進行綜合分析和管理，在實現企業成本控制目標的基礎上，更能兼顧企業長期可持續健康發展需求、潛力和綜合競爭優勢的有效儲備。全面性各經濟部門的統籌協作和密切聯系是當代經濟活動開展過程中一大重要特點。傳統成本管理方法片面著眼于企業自身內部成本控制，企業與外部經濟部門，如供應商、消費者以及競爭對手等的經濟聯系被相對忽略。價值鏈成本管理可以在著眼企業內部價值過程成本控制的同時，有效兼顧外部經濟部門聯系，延展了成本管理的覆蓋廣度，從而對企業內外部成本進行全面綜合分析和控制。深入性傳統成本管理方法往往簡單關注賬目數字維度成本，缺乏對價值過程和成本動因的分析，同時非貨幣成本和產品研發、設計成本被忽視，使得成本管理過程流于表面。價值鏈成本管理方法更加注重價值鏈的分析和挖掘，能夠進行更加細致化的成本管理，在很大程度上拓展了成本管理深度。有效性價值鏈成本管理相較于傳統成本管理方法片面關注企業成本絕對發生額的弊端，尤其注重對企業成本相對發生額的度量和分析。通過價值鏈分析成本發生來源，規避了絕對發生額衡量方法對企業成本的度量遺漏和偏差。有利于提高成本分析管理效率。1.2基于價值鏈成本管理的意義首先，與傳統成本管理方法相比較，價值鏈成本管理方法更關注企業價值增值過程環節間的相互影響和有機聯系，使得該成本管理方法能夠更加深入地分析企業生產經營過程。同時，也能夠更加精準識別成本產生動因和生產經營過程中無法用貨幣、賬目數字簡單計量的研發設計成本和非貨幣成本，從而達到高效成本優化的財務管理目標。其次，價值鏈成本管理有利于企業在做好內部成本控制的同時，能夠兼顧到企業外部例如供應商、競爭對手等外部經濟部門的成本分析與控制，拓展了成本管理的覆蓋維度。有利于開展上下游企業合作，發揮協作優勢的同時，了解對手企業經營狀況，占據主動競爭位置。企業內外部成本的綜合分析與管理使得企業能夠更加適應當前復雜化、競爭化、多樣化的市場環境，從而促進企業維持可持續的健康財務狀況。最后，對企業成本相對發生額的關注使得價值鏈成本管理方法能夠更加靈活、機動地對企業相關成本進行識別和管理。修正了絕對成本發生額方法中容易產生的成本度量遺漏、。偏差，使得企業成本管理更加精準有效。綜上，價值鏈成本管理的系統性、全面性、深入性和有效性特點使其在企業成本分析管理中具有重要意義，是推動企業成本管理系統化、廣泛化、精準化和高效化的重要手段。1.3基于價值鏈成本管理的方法價值鏈成本管理方法可以分為戰略成本管理和作業成本法。戰略成本管理戰略性是該成本管理方法的一大重要特點，該特點使得戰略成本管理和價值鏈成本管理具有較強的相似性和聯系性。片面追求分割環節中成本的最小化使傳統成本管理方法缺乏戰略眼光，這不利于企業保持綜合競爭優勢。對企業發展戰略環境的評估是戰略成本管理的第一步，戰略環境的分析著眼于企業的內外部發展環境，對內包括企業的資源儲備、財務狀況，對外包括政策條件、企業間合作和競爭環境等，通過內外部綜合戰略環境分析，對企業經營中所面臨的的機遇與挑戰進行評估，并結合企業自身狀況確定發展路線和經營目標，從而形成合理的經營策略，并輔之以必要的考核評級體系，保障了戰略管理目標能夠穩步實現。作業成本法以全部作業成本消耗來核算企業總生產成本是該方法的基本思路。資源的使用和消耗伴隨企業生產活動開展的始終，而作業成本法的重中之重即是合理有效地在各生產環節中分配各類生產資源。作業成本法依賴于作業鏈條的系統整合，而各作業來源于特定成本對象的分解。作業成本法通過總結分析產品生產所需關聯作業中對成本造成顯著影響的部分，探尋成本生成的主要動因。為了精準識別生產環節中價值生成部分和成本產生部分，進而采取有效成本管理措施，企業生產過程中的各個環節都作為需要進行效率評估分析的作業中心。第二章云南白藥集團價值鏈成本管理分析2.1云南白藥公司簡介云南白藥集團股份有限公司成立于1996年，其前身是云南白藥廠。該企業經營業務較為廣泛，其生產銷售業務范圍主要包括：化學和中醫制藥、保健產品、美妝、食品飲料和建材等。該企業產品的最重要組成部分是以云南白藥配方為依托的相關藥品和以云南特色藥材為原材料的藥品、保健產品。近年來，依賴于國家保密配方“云南白藥”，該企業的產品知名度和市場競爭能力逐步上升，企業已經躋身于國內中成藥制藥和相關衍生保健品、食品生產銷售的優質企業。該企業目前成本管理現狀的分析，對以生產銷售業務為核心的制藥甚至其他行業企業的成本管理具有重要借鑒意義，因此本文以云南白藥集團股份有限公司為例，基于價值鏈成本管理方法分析，具有一定的研究意義。2.2云南白藥集團內部價值鏈的成本管理分析2.2.1采購環節采購環節的主要內容是原材料、相關生產設備的購進，該環節是生產經營活動的開端。云南白藥作為一家大型的中醫藥企業，對原材料具有較大的需求，而中成藥生產受原材料價格約束。就當前的市場狀況來看，原材料成本價格的波動大。一些中藥材生長周期較長，受自然災害、地域環境、培育方法、政府政策影響較大，無法在短期對其價格進行有效觀測。例如，云南白藥噴霧的主要藥材重樓生長周期在四到五年左右，其種植成本較高，價格在2017年突破900元/公斤。云南白藥集團自有種植園無法滿足其由于其產品種類多樣化導致的繁雜原材料品種需求，需要在國內外對原材料進行招標采購來彌補原材料需求缺口。所以野生藥材的價格、供應穩定性等因素對產品的生產將產生較大影響。提高對供應商和供應鏈條的重視程度，保證原材料的供給質量和數量，并做好原材料的入庫保存和儲備工作以避免不必要的原材料浪費和折損，有利于減輕對生產環節的影響。云南白藥對原材料的數量、質量的需求近年來不斷提高，下表是云南白藥集團2017-2019年采購成本占主營業務成本比重表，從表2-1中可得，云南白藥集團采購成本占主營業務成本的79%左右?？梢姕p少采購成本是有效優化主營業務成本支出的核心手段。近三年，云南白藥采購成本持續上升。從2017年到2019年，云南白藥集團的采購成本增長率為27.31%，主營業務收入的同比增長率為22.00%。兩組增長率對比得出主營業務收入增長率低于采購成本增長率，說明云南白藥公司的原材料采購成本偏高。表2-1云南白藥集團2017-1019年采購成本分析表（單位：億元）項目2017年2018年2019年采購成本132.42146.35168.59主營業務收入243.15267.08296.65主營業務成本167.32185.49211.91采購成本占主營業務成本比例79.14%78.90%79.56%資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算云南白藥公司采用永續盤存制對存貨進行管理，對原材料、半成品和包裝物的核算方法采用計劃成本法，月末分配材料成本差異，期末對計劃成本和實際成本的差異進行調整。對包裝物和低值易耗品這類大量采購的存貨，使用一次性攤銷對其計提。2017-2019年，云南白藥存貨跌價準備計提政策未變，但原材料凈值波動較大。2018年計提總額隨著原材料的減少有所下降。2019年原材料計提金額大于轉銷金額，存貨跌價準備較2018年增長幅度較大，計提比例從0.15%上升至8.79%。主要原因是積壓的優質原材料發生變質，無法使用。中藥材的腐爛變質、價格波動等因素都會引起每年存貨跌價準備的變動，所以，原材料的儲存也是應該被重視的隱形成本。表2-22017-2019年云南白藥集團存貨跌價準備情況表（單位：億元）項目2017年2018年2019年原材料20.6913.2614.61存貨跌價準備0.140.021.18原材料凈值20.5513.2413.43資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算2.2.2生產環節云南白藥作為一家生產主導型企業，產品制造成為企業價值鏈環節中的核心與重點。為了實現成本的綜合管理目標，對生產、安全和品控等方面構成的生產活動進行成本分析的各環節精細化管理是十分必要的。作為一家以云南特色藥材為材料生產中成藥、保健品和食品為主要業務的企業，需要多樣的生產原料和生產步驟如篩選、清潔、萃取、炮制等，同時會產生較多的半成品。因此復雜生產過程中成本的控制就顯得尤其重要。受制于藥材處理的范式流程，難以對生產流程進行大的改變，生產能力和資源利用率的提高成為提高生產效率和縮減生產成本的重要手段。生產所需要的人工培養難度大的云南特色野生藥材，通常生長在高山等高海拔地帶，采摘效率低。同時藥材作物的種植還會受到季節和氣候的影響，加之用電、機器損耗等成本，生產環節的成本變動率較大。因此，云南白藥應當通過對政策和市場環境的綜合把控，提高研發投入，著眼于生產效率的提高和產能的擴大。對云南白藥集團的生產成本構成及占比變化展開具體分析。自2017到2019年來，云南白藥集團生產成本逐步上升，2019年生產成本總額達到43.53億元，較2017年漲幅達到27.02%，這反映出云南白藥集團成產成本面臨一定的控制壓力。直接材料一直是云南白藥生產成本構成的最主要部分，其占比達到80%以上，體現出云南白藥依賴原材料的生產導向型經營特點。因此，直接成本的控制是云南白藥生產環節成本控制的重中之重。自2017年來直接材料金額和比重都大幅上升，到2019年達到直接材料成本38.8億元，占生產成本的89.12%。如果直接材料成本不能得到進一步降低，該成本將顯著制約云南白藥盈利能力的提升。自2017年來，直接人工、制造費用和其他直接支出逐年下降，這得益于云南白藥自2017年開始推進智能化制造計劃，建成落實云南白藥健康產業園智慧工廠項目，提高了生產過程的智能化、工業化和集約化，這在一定程度上降低了生產成本。表2-32017-2019年云南白藥生產成本構成項目及占比變化（金額單位:億元）項目201720182019金額比重金額比重金額比重直接材料28.9384.42%33.7486.01%38.889.13%直接人工1.584.61%1.523.87%1.252.87%制造費用3.6410.62%3.869.84%3.417.83%其他直接支出0.120.35%0.110.28%0.070.16%合計34.27100.00%39.23100.00%43.53100.00%資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算2.2.3研發環節云南白藥是國內占據較大市場份額的大型中成藥制造企業，研發必須作為企業發展的重中之重。作為高新技術企業，云南白藥一直重視新產品和新技術的研發工作，設立了專門的新產品開發實驗室。目前云南白藥擁有云南白藥研究院、云南省藥物研究所及多個實驗室專業從事新技術及新藥的研發，應用現代科技手段對已有的云南白藥、宮血寧膠囊等傳統產品進行了深入研究，先后開發出了云南白藥膠囊、云南白藥氣霧劑、云南白藥創可貼、云南白藥酊、云南白藥膏、云南白藥痔瘡膏、云南白藥牙膏、云南白藥急救包等多個系列產品，持續的研發投入和技術創新為云南白藥產品系列的不斷豐富和優化提供了有力支撐。云南白藥集團購入國內外的先進設備用于新藥品的研發活動，此類高風險、高投入、周期長的研發項目一旦落地成功，將為企業帶來巨大的收益。目前云南白藥企業不斷落實“破局、重構、創未來”的發展戰略，并且進一步增加對新產品進行研發投入，例如加快云南白藥系列的改進和創新。云南白藥集團現有專利以外觀設計型為主，實用型專利較少，家喻戶曉的云南白藥成分為企業保密藥方，是國家秘密技術，雖未申請專利，但具備專利性質。項目2017年2018年2019年研發支出0.841.121.74主營業務收入243.15267.08295.65研發支出占主營業務收入比重0.35%0.42%0.59%研發人員數量（人）701729748研發人員數量占比8.45%8.75%9.21%表2-42017-2019年云南白藥集團研發支出情況表（單位：億元）資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算2017-2019年云南白藥集團研發支出情況如表所示，2017-2019年云南白藥集團的研發支出逐漸上升，2018年、2019年增長率分別為：0.06%和0.18%，增長速度較慢。2019云南白藥研發投入金額凈值達1.74億元，研發支出占主營業務收入比例僅0.59%，低于國家對高新技術企業3%的研發投入標準。所以在研發環節還需要進一步改進落實。從表內已看出云南白藥集團注重高技術人才的引進，目前，研發人員占集團總人數比例達到9.21%，雖然集團研發人員數量較多，但在實際研發開展過程中的分工不明確導致了一定的成本浪費。2.2.4銷售環節云南白藥公司銷售模式分為“先款后貨”、“先貨后款”和“現款現貨”。工業自制產品方面，主要采用的是“先款后貨”的原則，與經銷商簽訂年度協議，約定付款期限等事項。公司渠道管理直達重要終端，對終端把控能力較強。商業產品以批發為主，兼有零售業務。批發業務主要面向醫療機構、商業公司等采購量較大、長期穩定的客戶，采用“先貨后款”的原則；零售業務板塊，采用“現款現貨”的原則，概不賒銷。根據表2-5可得云南白藥集團的銷售費用在逐年增長，2018和2019年增長率分別為6.46%和4.62%。根據圖2-1可以看出，市場維護費逐年上升，在銷售費用中占比達到40%，說明云南白藥集團對當前市場和客戶關系維護活動的重視。市場維護費是云南白藥集團在藥品、健康品板塊，客戶維護、促銷活動、兌付渠道、兌付終端等項目的支出，雖然該支出對銷售活動的開展十分重要，但基于成本管理而言，還需要進一步控制該項目費用的支出。2019年云南白藥集團銷售費用的增長主要是員工薪酬的上漲，銷售人員集團總員工數量的64%，銷售人員薪酬上漲促使員工積極性的提高，使得云南白藥集團營業收入同比增加9.8%。廣告宣傳費從18.73%減少到12.97%，證明廣告宣傳費用還有進一步減少的空間。策劃服務費和綜合管理相對比較平穩，對銷售費用影響較小。表2-5云南白藥集團銷售費用構成表（單位：億元）市場維護費14.5515.5516.53職工薪酬8.488.469.95廣告宣傳費6.96.895.39運輸裝卸費2.72.562.98策劃服務費0.880.880.96綜合管理0.250.851.39銷售費用36.8439.2241.56資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算圖2-1云南白藥集團銷售費用占比圖2.3云南白藥集團縱向價值鏈成本管理分析縱向價值鏈分為上游供應商和下游客戶的價值鏈，云南白藥集團位于二者之間，聯系著供應商和客戶，具體形式如圖所示：原材料供應商設備、零件供應商上游原材料供應商設備、零件供應商上游中游云南白藥集團中游云南白藥集團藥店、醫院和普通顧客分銷商下游藥店、醫院和普通顧客分銷商下游圖2-2縱向價值鏈構成圖2.3.1上游供應商價值鏈分析云南白藥集團原材料、零部件、設備等都需要從上游供應商處采購，作為中醫藥生產企業，原材料直接影響后續生產經營活動，所以云南白藥集團對原材料的品質、供應量的要求極高。由于中藥材生長的地域相對集中，所以云南白藥集團采購成本也間接受供應商間競爭影響。云南白藥集團前五名供應商如下表所示:表3-1云南白藥集團前五名供應商情況（單位：億元）項目2017年2018年2019年供應商A4.105.216.56供應商B3.204.174.68供應商C3.083.684.13供應商D2.782.743.79供應商E2.502.563.37資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算圖2-3云南白藥集團供應商采購金額占比圖根據上文分析，云南白藥采購金額2017-2019年的采購金額分別為132.43億元、146.35億元和168.59億元，但前五名供應商采購金額比例分別只占采購總額的8.38%、9.94%和9.92%，說明云南白藥集團采購相對分散，對供應商的分類不夠明確，缺乏能夠長期、穩定的供應商合作伙伴。2.3.2下游客戶價值鏈分析目前，云南白藥集團采用直銷和分銷兩種模式，直銷是將產品直接通過線上、線下市場直接銷售，；分銷是先把產品賣給分銷商，分銷售在向醫院、藥店進行銷售。下表為云南白藥集團前五名客戶情況表：表3-1云南白藥集團前五名客戶情況（單位：億元）項目2017年2018年2019年客戶A10.1512.2715.63客戶B4.867.967.64客戶C3.95.216.72客戶D3.75.715.43客戶E2.134.585.3資料來源：《云南白藥集團2017-2019年企業財務報表》整理計算 圖2-1云南白藥集團客戶銷售金額占比圖2017-2018年云南白藥集團前五名客戶銷售金額占銷售總額的20.17%、13.38%和13.72%，2018、2019年增長率分別為31.56%和2.54%。近三年內占比逐漸提升，但前五名客戶僅占13%左右，占銷售總額比例較低，且第二名以下的四家客戶占銷售總額比例較低且相對平均，對銷售金額影響十分有限。以上數據反映出云南白藥與客戶間關系的緊密性依然有較大提升空間，這不利與建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，形成合作競爭優勢。并在一定程度上也反映出云南白藥未能與常駐客戶、大客戶形成良好的合作關系。下游銷售情況直接決定了企業的盈利能力和持續發展能力，分散化的零售顯著降低了客戶維護和管理效率，客戶更換的頻繁性使得難以建立起可靠的客戶粘性，進而導致了下游銷售的不穩定，加劇了企業經營風險和不確定性。除此之外，頻繁更換的客戶也使得銷售人員盲目、片面地追求拓展客戶以完成短期銷售業績目標，與客戶的長期合作關系的建立和維護被忽略。不利于企業在較長的時間維度中維護穩定的客戶關系，進而阻礙了公司的銷售活動的高效率開展，導致企業長期可持續發展能力和核心競爭力受損。2.4云南白藥集團橫向價值鏈的成本管理分析將云南白藥集團與其競爭對手進行橫向的競爭力分析比較，有利于發現云南白藥集團在價值鏈成本控制中的問題，完善其經營戰略，提高企業在同行業競爭中的比較優勢。本文選取了與云南白藥集團有相似模式的同行業企業中有良好市場競爭能力的代表性競爭對手進行橫向比較。材料采購、產品營銷、技術研發是本部分橫向比較的三個方面，以發現云南白藥集團的企業成本價值鏈管理中的不足，結合當前的市場競爭環境進行改進，確定適合云南白藥集團的經營策略，優化云南白藥集團價值鏈成本管理，提高企業的市場競爭能力。2.4.1材料采購管理方面華北制藥的競爭力特點表現為建設集約化采購中心，明確精細化管理方法，科學控制采購成本：明確材料采購管理標準流程和管理框架； 通過信息技術手段，建立數字化管理體系；材料采購集中化管理；簡歷綜合物流協調管理模式。而云南白藥集團的材料采管理不科學，采購周期混亂，管理粗放，加劇了企業成本管理不確定性。2.4.2產品營銷模式方面揚子江藥業的競爭力特點表現為將銷售人員的責任和利益相連接，銷售任務分配到個人頭上，以多勞多得來激發銷售人員的積極性。其特點如下：從組織框架、人力資源、獎懲機制三個角度完善產品營銷管理；推行內部承包，促進營銷資源優化配置，推動政府、學術宣傳，多層次開展營銷活動；著力滿足客制化需求，針對目標群體：醫生、員工和社會，提出“三滿意”原則。與之相比，云南白藥的產品營銷主要采取機械單一的直銷和代理商分銷，在銷售人員管理上沒有明確的獎勵機制，不利于調動銷售積極性，客戶管理和維護混亂，尤其轉換頻繁，缺乏長期客戶。2.4.3技術研發方面資金投入方面的“研發費用比營業收入”項目進行比較，與華海藥業(8.89%);恒瑞醫藥(10.68%);信立泰(7.83%)的占比相比較，云南白藥僅為0.59%，該項目資金投入明顯處于劣勢。就用人成本角度的“研發人員比總員工”進行對比，與華海藥業(8.89%);恒瑞醫藥(10.68%);信立泰(7.83%)；恒瑞醫藥(16.93%);華海藥業（20.23%);以嶺藥業(13.4%)相比，云南白藥研發人員比總員工值為9.21%，處于中下水平。通過上述與優勢企業核心競爭力的橫向對比，云南白藥集團依然存在提升空間。云南白藥的技術研發和產品設計投入和能力有待提升，其材料采購環節效率低下產品營銷管理粗放問題亟待解決。云南白藥應當針對這些問題，采取必要的改進措施，才能在市場競爭中贏得比較優勢，是企業在激烈的市場競爭中贏得先機。第三章云南白藥集團價值鏈成本管理中存在的問題3.1云南白藥集團內部價值鏈成本管理中存在的問題3.1.1藥品采購、生產環節直接材料價格偏高第二章對云南白藥采購、生產環節的分析得出，原材料采購價格直接影響著企業生產經營活動的暢通，原材料的價格和質量對后續產品的生產成本、產品品質有著重要的影響。由于云南白藥集團對原材料的需求量大，部分中藥材大幅度的價格變動會導致采購價格的不穩定和盈利能力的波動。云南白藥集團是一家依托于原材料開展生產經營活動的生產導向型企業，生產活動對直接材料的巨大需求導致了其直接材料占生產成本的89%左右，過高的原材料價格是產品的生產成本增高的最主要來源。其次，對生產環節的成本分析得出，云南白藥集團2017-2019年內重點對直接人工和制造費用支出進行控制，并未對占生產成本比重較高的直接材料成本進行管控，沒有抓住直接材料成本在生產環節成本中占比大的特點，不能對直接材料成本進行針對性的重點管理和控制。因此云南白藥集團應該重視直接材料的分析，對其進行針對性的管理和控制，以此來提高直接材料的利用率，避免不必要浪費，合理優化生產成本。最后，云南白藥集團對原材料的庫存管理不當導致隱性成本增加。根據中藥材的市場價格處于不斷地變動之中，為了達到以較低的市場價格獲得直接生產材料的目的，企業往往會選擇在中藥材市場價格價格處于低迷狀態時，適量加購生產所需的直接生產材料，并利用倉儲手段對加購的藥材進行儲備以降低單位產出對應的原材料費用支出。但如果庫存和存貨管理不當將會導致儲備的原材料有效藥物成分減少、過期變質，造成原料損耗，帶來無謂成本。同時，如果中藥材無限期地在冷庫儲存，高昂的倉儲費用也會加劇企業的相關成本。3.1.2研發效率低下云南白藥集團作為一家高新技術企業，2019年云南白藥集團研發費用僅占主營業務收入0.59%，相較于國家對于高新技術企業研發費用占主營業務收入3%的要求仍然存在較大差距，無法達到國家對國新技術企業的認定標準。同時，在價值鏈成本管理活動中，云南白藥片面重視生產制造過程中產生的支出，相對忽略了研發活動的投入，其對研發支出的重視程度還遠遠不夠。增強研發投入，不僅可以研發出新產品，以豐富的產品線滿足多元化的市場需求以擴大云南白藥在國內外中藥材產品市場中的占有份額和競爭實力，增強企業長期發展優勢；更能通過革新生產、萃取提純技術，建設新型數字化、智能化流水線生產設施，提高直接材料利用效率，在維持產出的基礎上，縮小直接材料使用需求，降低單位產出對應的生產成本。因此，云南白藥集團加大對研發環節的投入，提高研發效率迫在眉睫。3.2云南白藥集團縱向價值鏈成本管理中存在的問題3.2.1采購渠道過于單一、采購人員素質低下2019年云南白藥集團前五名供應商只占到采購總額的9.92%,分散的原材料供應給雖然在一定程度上可以緩解中藥材價格浮動較大所帶來的風險，提高議價空間和談判余地。但從側面反映出云南白藥集團并沒有建立一套較為完整的供應商管理體系，供應商數量較多但缺乏能夠長期穩定的供應關系，使得原材料的采購價格會波動較大，由此造成采購價格的增加。同時，相比長期穩定的大客戶合作，與繁雜分散的小供應商開展談判和協商往往消耗巨大的資金、時間成本，極大地降低了采購效率。云南白藥采購業務團隊管理松散，采購人員的專業素質不足。具體表現為對采購業務員工缺乏明確的獎懲機制和管理措施。一方面，由于缺乏激勵，采購人員開展采購業務時缺乏積極性，消極怠工現象普遍存在。另一方面，目前由于云南白藥的產品生產以中草藥材為主，采購業務的開展是密切針對多樣的中草藥材的采購來展開的，采購人員需要對各類中草藥材的生長種植、性狀和質量有明確的認識才能準確篩選優質的中草藥材料，采購員工的專業知識不過關會導致采購的中草藥材殘次品數量較多，造成資金和時間成本的浪費。3.2.2銷售渠道繁雜，客戶管理分散通過上一章節的分析可以看出，云南白藥集團前五名客戶的銷售金額僅占年度銷售總額比重的13%左右，說明云南白藥集團的客戶集中度不高。其主要原因是沒有注重大客戶的維護和管理，難以形成規?；匿N售優勢。由于長期客戶的穩定需求、已有達成的銷售方案共識，以及企業間信任度和默契隨商業活動增多的逐漸提升，其銷售活動的開展的效率往往高于重新拓展新客戶。由于目前對于銷售團隊的獎懲機制缺乏科學性，對銷售人員的教育和管理工作不到位等因素，一線的銷售人員往往為了達成銷售業績目標，盲目片面地拓展新客戶而忽略了長期客戶聯絡和關系維護。雖然在一定程度上增加了公司的客戶數量和銷售覆蓋范圍，但大量的新客戶拓展離不開圍繞銷售活動展開的談判、協商以及接待活動，極大地提高了開展銷售活動所需的物力、人力以及時間成本。此外，在銷售管理中，云南白藥未能對銷售客戶的信用狀況、企業體量和資金充足程度進行詳細評級，進而無法根據客戶企業的具體情況開展針對性的銷售業務。3.3云南白藥集團橫向價值鏈成本管理中存在的問題3.3.1市場信息的獲取和利用能力不足、競爭意識較差目前，云南白藥集團在未來的發展規劃中，對競爭對手的信息獲取和利用的注重程度有待提高。通過將企業自身與與行業標桿企業進行橫向對比分析，可以清晰地找出企業自身的優勢和不足。在前文的分析中，云南白藥自身的提升空間還很大。通過了解競爭對手的優劣勢，競爭對手學習，取長補短，以此來增強云南白藥的市場競爭力，占據主動競爭的有利位置，能夠幫助云南白藥實現可持續發展。就目前企業的發展我競爭策略來看，云南白藥片面地關注自身經營狀況，市場其他競爭對手尤其是潛在的競爭對手被相對忽略，危機意識和競爭意識不足。第四章云南白藥集團基于價值鏈分析成本管理改進措施通過以上對云南白藥公司成本構成中問題的分析和價值鏈視角下成本管理研究，云南白藥公司在成本管理尤其是企業價值鏈各個環節，存在較大的提升空間，本部分將結合當前云南白藥企業實際發展情況，從內部、縱向和橫向三個角度提出具體建議4.1云南白藥內部環節價值鏈成本管理優化藥材采購、產品生產、技術研發和下游銷售是云南白藥企業內部價值鏈的重要環節，而藥材采購和下游銷售和云南白藥公司的縱向價值鏈聯系十分緊密，本節將從云南白藥公司產品生產和技術研發環節和內部價值鏈的可改進之處為著眼點，給出相關的建設性意見。4.1.1降低藥品采購、生產環節直接材料成本在云南白藥的生產中，直接材料是生產費用中的占比高達80%以上，自2017年來，直接材料成本不斷提高，在2019年甚至達到了38.8億元，占生產費用的89.13%，該成本上漲的主要原因是近年來企業開展制藥活動所需的藥材價格不斷上漲，作為以中藥材為依托的生產導向型企業，藥材市場價格的不良波動將威脅企業的可持續健康發展。結合市場價格變動進行適時的藥材庫存儲備是必要的，在市場價格較低時適當采購儲備保存時間長、儲存成本低的藥材。對于保存時間短、儲存成本高的藥材可以通過開發自主藥材種植園的方式開展自主生產，降低材料成本。其次，通過加大研發投入，提高生產技術革新力度，投產多樣新型產品，開發新型智能化生產線，提高直接材料利用率和生產效率，在保持原有產量的基礎上進一步降低直接材料消耗。同時，加強倉儲管理，避免由于倉儲管理低效帶來的原料損失和無謂成本的增加。具體到措施，企業可以引入數字化倉儲管理系統，對原料的儲存時間和入庫安排進行數字化備案編號，并利用數據統計和分析進行倉儲的綜合管理確保倉儲藥材在最佳使用時期內得到有效利用。4.1.2提高研發力度和效率研發角度來看，結合第二章節的分析，云南白藥作為一家高新技術企業，其研發投遠低于高新技術應有的標準。研發力度不足將直接導致公司難以開發多樣的產品線，從而不利于企業盈利能力的穩步提高。又加之云南白藥從事的是傳統的中醫藥及其制品生產，盡快開展新型技術研發，讓傳統藥材和現代技術相結合，更好地提升產品的市場競爭力迫在眉睫。首先，云南白藥應當加強產品研發力度，除了對企業內部的研發制度進行改革以提高其效率，例如明確研發獎懲機制以規避研發動力不足和盲目開展短期研發等弊端，更應該加強與科研結構的密切合作。與科研機構甚至知名高校的合作為企業提供了科學可靠的研發方向，在很大程度上降低了研發活動的失敗可能和開展風險，更能提高研發的科學性和針對性，精準開展研發活動，降低無謂成本。同時，研發活動的開展不能閉門造車，要加強與國內外優秀醫療科研企業的合作、交流，取長補短，學習優秀的科研經驗和理念。其次，研發部門應該與材料采購、產品生產和下游銷售等部門相聯動，利用其它部門反饋的信息及時修正研發計劃，生產成本低廉、定價合理、產銷對路的強市場競爭力產品。同時，更應該多加聽取上下游供應商和客戶的意見、建議；優質的供應商可以更加明確把握市場動向，幫助研發部門調整研發方向，進而降低市場的不確定性和風險；客戶可以從市場需求角度向研發部門提出意見，提高產品對市場的滿足程度和競爭能力。最后，云南白藥應當提高專利意識，推動專利申請并提高專利質量。提高科研人才待遇，大力引進高新技術人才，提高技術人員的員工比重。培養一批科研能力強的研發團隊作為研發部門的核心力量，同時更加注重產品研發的可落地能力和產業化能力，為企業的可持續健康發展做好充足的科研成果儲備。4.2云南白藥供應商、客戶環節價值鏈成本管理優化分別以供應商和客戶為代表的上、下游價值鏈組成了云南白藥的縱向價值鏈體系。上游價值鏈具體體現為于供應商采購活動的對接，下游價值鏈具體表現為銷售部門與買方客戶之間的對接。本部分將從這兩方面對云南白藥的縱向價值鏈成本管理提出建設性意見。4.2.1健全采購渠道，提升人員業務素養與材料供應商的對接對于云南白藥這樣一家生產導向型企業來說尤為重要。從縱向價值鏈角度對材料采購環節進行分析，云南白藥應該和供應商建立良好的合作關系。片面盲目追求供應商的數量只會帶來逢高的協商難度和管理成本。應當更加注重供應商的質量，對其信用、供應材料等綜合能力進行評級，尋找優質的供應商集中資源開展高質量的商業合作，從而以較低的資金、時間成本來尋求高質量的原材料供應。此外，云南白藥應當培養一支業務素養過硬的采購業務團隊，對業績考核標準和人員管理制度進行有效的革新。云南白藥當前采購部門尾大不掉，管理松散，業務積極性有限。簡歷科學的考核制度和獎懲標準有利于充分調動員工的工作積極性，提升部門工作效率。建立一支高素質的團隊更應該從人員招聘環節開始嚴格不過關，對采購業務應聘人員的綜合能力和相關資質進行綜合評定和重點考察。對中醫藥知名院校的應屆生重點開展招聘活動有利于提高人力資源獲取效率，招收到一些對中藥材的特征和藥理特性有基本認識的專業人才。此外，由于藥材采購活動的特殊性，對員工定期開展業務培訓和專業知識教學以便采購人員能夠準確識別中藥草質量。最后，為了提高采購效率，云南白藥的采購流程和環節的革新問題亟待解決。傳統的采購流程過于繁雜，缺乏科學性和高效性。企業可以通過進一步簡化采購流程來提高業務效率，抓住人員、類型和時間等關鍵要素。一方面通過簡化、加速采購環節審批來提高采購工作開展效率，另一方面，通過引入數字化管理系統，提高采購環節中的信息化程度，例如對采購單據的數字化備份，線上審批等途徑是采購活動突破時間、空間維度限制，大幅提高業務效率和業務成本。4.2.2改進銷售渠道，加強客戶維護銷售環節的順利進行和客戶關系的有效維護直接決定了企業產品的市場銷售和盈利實現。首先，云南白藥應當繼續深耕客戶關系。相比與拓展新客戶，維護好老客戶有利于降低談判和協商成本。對已有客戶進行信用、企業體量和現金能力的綜合評級有利于開展客戶的針對化管理。優化客戶質量，提高應收賬款回收比率，有利于降低企業的經營風險。同時，提高與客戶的交流溝通有利于及時獲得市場對企業產品的有效反饋，以便企業根據市場需求對產品進行針對性研發和革新，以提高其市場競爭能力。其次，對銷售渠道的精簡改革勢在必行。這有利于降低銷售成本，對不同的細分渠道要提出針對性的銷售模式。對于基礎設施完備的大中型城市，得益于其完備的交通物流設施，可以采用一級經銷商分銷的方式；對于基礎設施建設有限的地區甚至經濟欠發達的偏遠落后地區應當視其盈利空間進行相機決策；對于盈利空間較大的地區可以進一步根據實際情況擴展到而是、三級經銷商，對于盈利空間有限的地區，甚至可以直接放棄，以縮減無謂的