1、供應鏈管理 -案例分析一、 “7-11”物流配送體系的發展1、公司簡介1 1、美國公司簡介12、日本公司簡介2、面臨的困難3、 “711”物流管理模式的演變31 最初階段32 第二階段33 第三階段4、解決方案及其優點41 設立配送中心4 2 電子商務化44 運用 JIT 理論45 運用應急處理系統 （ QR ）做到快速反應5、小結?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?21、公司簡介 所謂“7-11”指的是美國的零售連鎖企業 “7-11”，也就是從早晨 7 時到晚上1時都營業的意思，實際上，經過70 多年的發展，雖然名字依然是 “7-11”，但是

2、它已經發展成為24 小時營業、 世界最知名的、最大的連鎖零售商店，在全球20 多個國家擁有2.1 萬家左右的連鎖店。到200O 年，光在中國臺灣地區就有 2890 家 “711”店，美國 5756 家，泰國 1521 家，日本是最多的，有 8478 家。 1 1、美國公司簡介 美國南方公司成立于 1927 年，最初并沒有什么驕人業績， 1945 年推出“7-11”便利店以后，由于這種零售業態貼近生活，營業時間長，店址多選在居民區，為消費者購物提供了諸多方便，因而受到歡迎。便利商店很快就風行開來，南方公司也因此而獲得告訴發展。 南方公司的銷售額在 20 世紀 40 年代每年不過幾十萬美元， 19

3、59 年增達近 1 億美元， 1969 年又增至9 億美元， 1984 年銷售額突破100 億美元達到120 億美元，1985 年進一步增到 127 億美元（這是迄今為止的最高銷售額）。南方公司 “7-11”便利連鎖店的成功，引起了美國和世界各國零售企業界的廣泛注意， “7-11”的招牌很快就在美國本土和全球許多城市中打出。 美國 “7-11”便利連鎖店的銷售額從 20 世紀 80 年代后期起大幅減少， 1987 年以后銷售額下降到 80 億美元甚至更少， 更為嚴重的是， 1989 年到 1992年的 4 年尖，南方公司連續出現巨額虧損，到1990 年賠了2.8 億美元。1990 年 1 月，

4、美國 “7-11”公司被日本 “7-11”公司并購了（后者購買了前者 70% 的股份）。 1992 年以后，南方公司和美國便利商店一樣，走出了低谷，重新踏上發展之途，美國 “7-11”便利店銷售額 1993 年增為 1216 億美元，比上年增長 85% 。 1994 年增長了 8.7% ，達 1322 億美元。便利商店經營狀況之所以好轉，先得力于美國經濟復蘇，同時也受益于美國消費潮流的改變。美國消費者不再只鐘情于大商店，便利商店畢竟更靠近他們，購物也更方便，因此便利商店重新獲得了消費者的歡心。 1993 年，南方公司也在連續四年嚴重虧損后，首次獲得 7200 萬美元的純利， 1994年和 19

5、95 年分別增為 9200 萬美元和 2.4 億美元，由日本同行并購后的南方公司，從改變經營觀念著手，采取了一些改進措施。 首先是改裝店鋪，僅 1994 年一年就改裝了 1200 多家店鋪， 加寬店內通道， 增強照明亮度， 降低天花板高度，改變商品陳列布局，增加店內導購標志，并使其更為醒目。南方公司是、 的所以所有店鋪到 1996 年底已全部改裝完畢。店內引入新型加油設備， 1/3 的店鋪經銷高檔名牌汽油，以提高商店檔次。其次是增加商品品種，特別是新鮮食品，如三明治、色拉、面包圈、甜點心等。僅1994 年一年就增加了 1500 種商品。第三是提高服務水平，一方面是改善服務態度等，另一方面是采用

6、技術裝備， 1994 年一年導入了 4500臺 ATM ，加大了信用卡交易力度。 第四是將訂貨權授予分店店長。第五是關閉虧損的店鋪（南方公司的店鋪數已從最多時的 7818 家減到 1996 年的 5422 家）。第六是改善連鎖店系統的通信能力。第七是擴大店面，降低售價，擺脫過去店小貨貴的不良形象， 第八是使商品配送更為科學合理。 12、日本公司簡介 成立于 1973 年的日本 “7-11”公司，1991 年銷售額已有 1 萬億日元， 1996 年增到 1.7 萬億日元， 店鋪數量約 7000 家。1997 年日本全部便利商店超過5 萬家，合計銷售額 7.8 萬億日元；歐洲的德國有6.5 萬家便

7、利商店，年銷售額約 300 億馬克。 20 世紀 80 年代以來，興建大型商店的浪潮在美國來勢洶涌，諸如超大賣場（平均面積近20000m2 ）、超級中心 （平均面積3000m2 ）、大專賣店 （平均面積 2500m2 ）以及折扣商店（平均面積5000m2 以上）等，得到美國消費者的青睞，而面積只有一二百平方米的便利商店則被冷落了。在日本，零售業是首先建立先進物流系統的行業之一。便利店作為一種新的零售業業態迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其他的零售商業形式。這種新的零售業業態需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。日本 7-11 是有著最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11

8、 原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入。日本 7-11 作為下屬公司， 成立于 1973 年。日本 7-11 把各單體商店， 按 7-11 的統一管理模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨或小酒店，在經日本7-11 許可后，按日本7-11 的知道原則改建為 7-11 門店，日本 7-11 隨之提供獨特的，標準化的銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。 便利店依靠的是小批量頻繁進貨，只有利用先進的物流系統，才可能發展連鎖便利店， 它使小批量的頻繁進貨得以實現。 典型的 7-11門店非常小，場地面積平均僅100 平方米左右，但就是這樣的門店，提供的日常生活用品

9、卻達 3000 多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有存儲，為提高商品銷售，售賣場地原則上應盡量大。 2、面臨的困難 一間普通的 “7 11”連鎖店一般只有 100 2O0m2 社大小，卻要提供 2000 3000 種食品，不同食品肯定來自多個供應商，運送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩，而且還要根據顧客的不同需要隨時能調整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。如何來運作和管理便利店的這種物流配送系統，就成為便利店是否成功的關鍵。 ? 0? 2 3 、 “711”物流管理模式的演變“711”便利連鎖店的物流管理模式先后經歷了三個發展階段。3 1最初階

10、段 “7-11”并沒有設立自己的專業配送中心，它的貨物配送依靠批發商來完成，批發商直接將商店所訂貨物送入便利店。早期日本 “7-11”的產品生產商都有自己特定的批發商，相當于中國的總經銷商，而且每個批發商一般都只代理一家生產商，這個批發商就是聯系 “7亠 11”和其生產商間的紐帶，也是 “7-11”和生產商間傳遞貨物、信息和資金的通道。生產商把自己的產品交給批發商以后，對產品的銷售就不再過問，所有的配送和銷售都會由批發商來完成。對于 “7-11”而言，批發商就相當于自己的配送中心，它所要做的就是把生產商生產的產品迅速有效地運送到 “7-11”手中。為了自身的發展，批發商需要最大限度地擴大自己的

11、經營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個配送和定貨系統做出規劃，以滿足 “7-11”的需求。 3 2 第二階段 隨著 “711”連鎖業務的迅速拓展，這種分散化的、由各個批發商分別送貨的方式無法再滿足規模日漸擴大的 “7-11”便利店的需要， “711”開始和批發商及合作生產商構建統一的、集約化的配送和進貨系統。在這種系統之下， “7-11”改變了以往由多家批發商分別向各個便利店送貨的方式，改由一家在一定區域內的特定批發商統一管理該區域內的同類供應商， 然后向 “7 11”統一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發商的數量， 減少了配送環節， 為 “7 11”節省了物流費用。

12、3 3 第三階段集中批發商或者集約批發商的發展為“7-11”自己建立配送中心提供了經驗和業務基礎， “7-11”由此創立了配送中心，代替了特定批發商，分別在不同的區域統亠集貨、統一配送。配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與生產商及 “7-11”店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據以往的經驗保留 4 天左右的庫存，同時，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發出的定單，由電腦網絡傳給生產商，而生產商則會在預定時間之內向中心配送貨物“7-11”配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送

13、。第二天一早，配送車就會擇路向自己區域內的店鋪送貨，整個配送過程就這樣每天循環往復， 為 “7 11”連鎖店的順利運行打下了堅實的基礎。 ? 0? 2 4 、解決方案及其優點? 0? 2? 0? 2? 0? 2 7-11 通過設立配送中心、業務流程信息化、數據集中化、 JIT 、QR 方法優化供應鏈管理。41 設立配送中心4 11 設立配送中心后的效果“7-11”從開始采用的就是在特定區域商密度集中開店的策略，在物流管理上也采用了集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為“711”節約相當于商品原價 lO的費用。 412 設立配送中心的優點： “711”從批發商手上奪回了配送的主動權， “711

14、”能隨時掌握在途商品、 庫存貨物等數據， 對財務信息和生產商的其他信息也能及時掌握。有了自己的配送中心，生產商原來讓給批發商的利潤空間就有可能成為 “7-11”價格談判的籌碼，同時集中式采購也為價格談判創造了條件。 “7-11” 和生產商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括生產商的運費和其他費用。一旦確定價格， “7-11”就省下了每次和供應商討價還價這一環節，少了口舌之爭，多了平穩運行，“7-11”為自己節省了時間，也節省了費用。42 電子商務化公司建立了以單品管理小組為決策層，以計算機部門為中心、數據庫為基礎的管理層，以各個業務操作流程環節為作業層的運作

15、體系。計算機中心圍繞決策層的要求或意見進行軟件設計或對已有模塊進行整合，充分為票據流、資金流、信息流為一體的動態物流管理服務。前臺收銀、后臺管理、配貨中心、網絡管理等具體作業層則執行和完成各項指令。 4 2 1 化 付款方面采用數字化手段：首先，界定時間，根據合同由電腦控制什么時間，出哪個供應商結算單；其次，付款的額度也由電腦核算，即經銷商品的付款額為相應時間段內進貨金額減退貨金額的總額，代銷、聯銷商品的付款額為相應電子時間段內銷售成本總額；再次，參照供應商在整個時間段內的進銷存表， 檢查是否存有運行異常， 核查進貨額、 銷售額、退貨額和庫存額，判斷是否進行商品庫存調整和付款調整，最終形成付款

16、通知單，由財務部門準備付款。這一流程的實施既避免了貨款支付過程中的人情賬、關系賬，有利于防止不良庫存的沉淀，更有利于財務資金的有效、有序控制，同時也提升了企業自身的信譽度。同時通過使用數據庫等技術搜集、存儲顧客的消費信息，進而統計、分析、挖掘顧客的消費心理、潛在需求，推出迎合顧客的商品和服務。一站式便利服務概念為方針，提供電子貨幣增值及付款，賬單繳費服務、相片沖曬、影印傳真及速遞等服務；更緊貼電子商貿步伐。 開通網上購物，利用龐大的連鎖體系，在任何地點網上下單，再至離自己最近的店面取貨付款，對于消費者而言，省去運費負擔，縮短了接貨時間。 一站式便利服務概念為方針，提供電子貨幣增值及付款，賬單繳

17、費服務、相片沖曬、影印傳真及速遞等服務； 更緊貼電子商貿步伐。 ? 0? 2 422 集成化 “7-11”的集成化具體體現在信息的集成化上。由各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發出的定單，由電腦網絡傳給生產商，而生產商則會在預定時間之內向中心配送貨物。信息集成是更廣泛的供應鏈集成化的基礎，涉及供應鏈成員之間信息和知識的共享。成員共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等，甚至成員間也進行協調預測和補充供貨。公司若要協調其的物料、信息和資金的流動，必須隨時掌握那些反映其真實的供應鏈情況的信息。沒有信息的集成

18、，從整個供應鏈的一體化獲得利益是很難的。日本 7-11 通過與其供應商、商店的廣泛合作，創造了新的、高度訂制的產品。公司能迅速地向商店補貨，滿足了在不同的地方、每天或每周不同時間的眾多顧客細分群體的個性需要。這樣的高度定制化（幾乎是一對一的銷售效果）增進了與顧客的關系。實際上，它是日本7-11 成功的一個要素。? 0? 2 4 4 運用JIT 理論 及時制（ Just In Time ，簡稱 JIT ），最初是由日本豐田汽車公司在 20 世紀 60 年代實行的一種生產方式， 1973 年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業的重視，并逐漸在歐洲和美國

19、的日資企業及當地企業中推行開來，現在這一方式與源自日本的其它生產、 流通方式一起被西方企業稱為 日本化模式 ，其中，日本生產、 流通企業的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來， JIT 不僅作為一種生產方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。 JIT 指的是，將必要的商品以必要的數量在必要的時間送到銷售線，并且只將所需要的商品、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到銷售。這是為適應 20 世紀 60 年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。生產方式消除庫存、改善物流的關鍵做法 JIT 1 、生產流程化 2、生產的均衡化 3、看板管理在物流中

20、的作用 JIT 是一種生產方式，但其核心消減庫存，直至實現零庫存，同時又能使生產過順利進行。這種觀念本身就是物流功能的一種反應，而JIT 應用于物流領域，就是指要將正確的商品以正確的數量在正確的時間送到正確地點，這里的 正確 就是 JUST 的意思，既不多也不少、既不早也不晚，剛好按需要送貨。這當然是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次、短周期的消費需求的壓力下，生產者、供應商及物流配送中心、零售商者要調整自己的生產、供應、流通流程，按下游的需求時間、數量、結構及其它要求組織好均衡生產、供應和流通，在這些作業內部采用看板管理中的一系列手段來水電減庫存，合理規劃物流作業。4 5 運用應急處

21、理系統（QR ）做到快速反應 ? 0? 2? 0? 2 QR(Quick Response),快速反應系統。可以實現銷售額增長、 ROI 和顧客服務的最大化以及庫存量、商品缺貨、商業風險和減價（Markdown ）最小化的目標。4.5.1 QR 成功的 5 個條件：1、必須開發和應用現代信息處理技術 這是成功進行 QR 活動的前提條件。這些信息技術有商品條形碼技術，物流條形碼技術（SCM ），電子訂貨系統（ EOS ），POS 數據讀取系統， EDI 系統，預先發貨清單技術（ ASN ），電子支付系統（ EFT ），生產廠家管理的庫存方式（ VMI ），連續補充庫存方式（CRP ）等。2、必須

22、改變傳統的經營方式，革新企業的經營意識和組織改變傳統的經營方式和革新企業的經營意識與組織具體表現在以下幾個方面。(1)? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2企業不能局限于依靠企業獨自的力量來提高經營效率的傳統經營意識，要樹立通過于供應鏈各方建立合作伙伴關系。(2)? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 零售商在垂直型 QR 系統起主導作用，零售店鋪是垂直型QR 系統的起駛點。 (3) ? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 在垂直型 QR 系統內部，通過 P

23、OS 數據等銷售信息合成本信息的相互公開和交換，提高各自企業的經營效率。(4)? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 明確垂直型QR 系統內各個企業之間的分工協作范圍和形式，消除重復作業，建立有效的分工協作框架。? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 必須改變傳統的事務作業的方式，通過利用信息技術實現事務作業的無紙化和自動化。 3、必須與供應鏈各方建立（戰略）伙伴關系 4、必須改變傳統的對企業商業信息保密的做法供應方必須縮短生產周期，降低商品庫存的優勢1、銷售額的大幅度增加應用 QR 系統可以降低經營成

24、本，從而能降低銷售價格，增加銷售；伴隨著商品庫存風險的減少，商品以低價位定價，增加銷售；能避免缺貨現象，從而避免銷售的機會損失；易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續供應，增加銷售。2、商品周轉率的大幅度提高應用 QR 系統可以減少商品庫存量。并保證暢銷商品的正常庫存量，加快商品周轉。3、需求預測誤差大幅度減少應用 QR 系統可以及時獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時通過多頻度小數量送貨方式，實現實需型進貨（零售店需要的時候才進貨），這樣使需求預測誤差減少。0? 2? 0? 2? 0? 2 值得一提的是， 雖然應用 QR 的初衷是為了對抗進出口商品，但是實際上并沒有出現這樣的結

25、果。相反，隨著競爭的全球化和企業經營的全球化，QR 系統管理迅速在各國企業界擴展。航空運輸為國際間的快速反應提供了保證。 ? 0? 2 5 、小結 從 7-11 便利店可以看出，它把公司的配送供貨過程、庫存系統和供貨商產生的數據合并在一起，從一個統一的視角展示產品制造過程中的各種影響因素，把企業活動與合作伙伴整合在一起，成為一個嚴密的有機體。配送中心的建立幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。在日趨網絡化的商界中，傳統零售企業完全可以利用先進的信息技術，引導出許多新的商務需求，零售企業電子商務的經營領域不必局限于商品購物，還可以向外延伸，從衣、食、住、行到旅游、娛樂、投資、

26、教育 網絡商務內容將會越來越多，精彩紛呈。新的商機等著傳統零售企業去挖掘，以形成新的、多元化的競爭力。電子商務將會引發零售業的深刻變革，在這場變革中，傳統零售業的任何業態都不會消亡，消亡的將是那些經不起沖擊和變革而被迫離去的某些零售企業。 ? 0? 2 ? 0? 2 ?0?2?0?2 參考文獻： ?0?2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 沈文、鄧愛民，國內外物流經典案例，人民交通出版社，2001.9? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 馮耕中，現代物流與供應鏈管理，西安交通大學出版社，2003.

27、11? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 朱桂平、李懷政，物流企業分銷網絡戰略管理，中國物資出版社，2003.9二、戴爾供應鏈管理案例一、公司概況及背景總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin) 的戴爾公司是全球領先的IT 產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有47,800 個雇員， 在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業額達到 435 億美元。 戴爾計算機公司于1984年由現任總

28、裁暨執行長 Michael Dell創立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執行長。他的簡單經營理念創造出戴爾企業獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。這種革命性的業務模式，使戴爾成為目前全球領先的計算機系統直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商。 截至 2000 年 10 月 27 日為止，戴爾過去四季的營收高達 300 億美元，不但名列全球第二，其獲利與成長更成為世界主要計算機系統廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有 39000 名員工，在美國，戴爾更是企業用戶、政府部門、教育機構和消費者巿場

29、排名第一的個人計算機供貨商。戴爾在筆記型計算機以至工作站的個人計算機系統研發，從設計、開發、生產、銷售、維修和支持等環節上，皆提供專業的服務。值得一提的是，每一套系統都是根據客戶的個別要求而量身訂制。戴爾透過首創的直銷模式，直接與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立合作關系。同時，戴爾也是第一家提供客戶免費直撥電話技術支持，并可在隔天到門服務的計算機供貨商。這些服務形式現在已成為業界爭相模仿的模板。累積每日與無數客戶的直接接觸經驗，戴爾在第一時間精準掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項安裝支持和系統管理，并且指導客戶在技術轉換方面的相關問題。透過 DellWare( 計劃

30、，設計多項產品及服務，搭配多元化的計算機周邊硬體和計算機軟件等系列產品，提供客戶量身定做的解決方案。戴爾利用網際網絡擴大其直銷模式，進一步領導業界的發展。戴爾于1994 年推出網站，并于1996年加入電子商務功能，成為企業利用網際網絡進行商業活動的典范。戴爾的網站是以微軟公司的Microsoft Windows作業系統為基礎平臺，目前為全球最高用量的商業網站。的網站基礎建構完全是用戴爾PowerEdge服務器運作， 共有 78 個國家的分站，每季共有超過4000 萬人次瀏覽。用戶能夠在網站上實時取得戴爾計算機的配備與價格資料，享受不論數量多寡的線上訂購，并可于網絡上24 小時取得相關技術支持咨

31、詢。戴爾在網站上的收益約占全公司的50%，由1999年第三季到2000年第三季為止，戴爾網站營業額已至160億美元。戴爾在全球34 個國家設有銷售辦事處，所提供產品和服務遍及世界各地。戴爾的總部設在美國得克薩斯州的RoundRock 。戴爾并在以下地方設立區域總部：英國布萊克內爾Bracknell ）負責歐洲、中東和非洲的業務；香港負責亞太區業務；日本川崎（ Kawasaki ）負責日本巿場。戴爾在以下六處地點設有全生產線計算機系統的設施：得克薩斯州的奧斯汀（ Austin ）、田納西州的納許維爾（Nashville ）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克（L

32、imerick ）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區及日本）和中國廈門（中國）。1988 年 6 月戴爾正式于美國Nasdaq上市，普通股代號為DELL。自戴爾首次公開發行后，其股票價值上漲將近300 倍。二、優點分析1戴爾管理供應鏈第一步，是減少供貨商并將他們集中? 0? 2 戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（ 1996 年 1 月成立）和中國的廈門 （ 1998 年 8 月成立）。它將原本下給 200 多家供貨商的訂單集中， 交給其中 50 家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商

33、送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。這個觀念類似豐田汽車當年的零庫存（ justin time ）生產方式，在 PC 業則屬創舉，顛覆過去 PC 業先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，后來陸續被同業采用。為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發展出對應方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。從設計的時候就考慮進來，盡量用標準零件，臺灣康柏董事長何薇玲分析。像鴻海所做的準系統，就是把機殼加上電源供應器出貨，而廣達出筆記型計算機的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和 DRAM 等跌價快速的零件，避免獲利在運送過程被吃掉。 生產電源供應器的臺達，

34、是戴爾供應鏈成員之一，從 1997 年開始和戴爾做生意。臺達也在學習戴爾精神， 并打算向下推動， 減少目前 100 多家提供零件給臺達的供貨商數目，和使用的零件數目，以更利于管理。戴爾對供貨商有一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現，做為保留或淘汰的依據。戴爾的評估是做得最仔細的，對供貨商非常了解，這套系統也有助于我們做內部管理。第二步，是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都

35、正常。 這牽涉雙向的信息流通和信任。它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，在供應鏈的運作上，換供貨商的成本很高，因為學習曲線是效率的損失。戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。由于戴爾是接單后生產，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經賣掉。戴爾會把每天各種機型PC 的銷售數字，公布內部網站讓供貨商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預估。戴爾會在交貨前13 周前做預估，并隨著天數減少修正， 一直到 2周前凍結預估

36、數字， 供貨商就根據這個數字在預定時間交貨。戴爾通常估得很準，數字凍結后再變動不大，廣達信息部協理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因為戴爾的預估很準，一旦下單都會做到。臺達往來的另一家計算機公司，曾因預估錯誤，以為存貨不足，要求臺達緊急出貨，第二天空運到美國，但是等飛機起飛后又通知臺達不要出貨。PC 業的凈利率才5% ，這一批貨萬一退回來沒賣掉，得出20 批貨賺的錢，才能補這一次損失。第三步，是降低研發和設計比重，放大伙伴價值。戴爾的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就買他的

37、，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，麥可戴爾（Michel Dell ）強調。戴爾的研發費用只占整體營收的2% 不到，在前十名計算機公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在于：戴爾把筆記型計算機的研發和設計工作，交給臺灣的代工伙伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。不管戴爾下多少量來，廣達絕不說 NO ，對供貨商來說， 這可是個 happy problem 。廣達在戴爾發動價格戰爭時，正扮演極具效率后勤支持角色。市場環境變化迅速，即使做代工也必須因應市場變化轉型，否則就被淘汰。廣達原本就有設計能力，而從1996年到2000 年，廣達開始強調DMS （ Design Manufacturing

38、Supply-Chain ，設計制造供應鏈），將自己變成筆記型計算機設計制造生產的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計算機，廣達可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設計制造。而從今年開始，廣達要將業務型態再轉入新模式，未來客戶可以在網絡上下訂單，自己決定計算機的微處理器種類、內存容量甚至機殼顏色等規格，告訴計算機品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達，該工廠可以在2天內完成組裝，直接送交快遞公司在 3 天內送達。如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5 到 6天，好處是可做到各項關鍵零組件完全零庫存，而因為產品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產品跌價的疑慮。實際上，這種出貨模式的困難仍多

39、，如何把不同客戶的不同系統與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零組件供應鏈如何控制也是學問，加上生產僅有2 天時間，而且不能出錯，難度可想而知。 整條供應鏈的合作關系更緊密，彼此的存在都幫對方創造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應付帳款升高，就要求供貨商把付款時間延長 15 到 30 天。 2、戴爾供應鏈成功之道 戴爾所開創的直銷模式，沖擊所有的制造業，進而改變產業型態。 網絡的出現，讓戴爾的接單后生產模式， 交貨時間提升到只要 8 小時。 使用 DELL 公司供應鏈管理軟件徹底易化供應鏈， 整合上下游廠商。 戴爾組裝一臺計算

40、機只要 4 小時，存貨周轉天數只有 5 天，約為同業的 1/10 。 零庫存減少庫存造成的現金積壓和跌價損失。 用信息取代庫存管理供應鏈的精神，就在于用信息取代庫存 戴爾計算機每 2 小時排一次生產流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉到其它客戶，或在網絡上拍賣，減低損失。 把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來戴爾用 供貨商關系管理(SRM) 系統來管理全球各地不同供貨商，包含做預估、訂貨、出貨、品質、物流和服務等，便于評鑒供貨商， 作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據。供貨商關系管理等于是供應鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關系更密切。 顧客關

41、系管理在顧客方面， 整合了 顧客關系管理 （Customer RelationshipManagement, CRM ）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確。 貼近市場需求的殺戮型組織傳統制造業做生意，根本就是一場代價高昂的猜謎游戲（guesswork ）， 戴爾指出：公司先做出產品，然后打廣告吸引消費者來買；又怕猜不準，于是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重復浪費，更糟的是會造成信息誤判，讓企業萬劫不復。好比你想買部紅色二門車，到了經銷商一看只有藍色四門車，你不想買，可是 sales 三寸不爛之舌鼓動你買， 你不爽地買了，結果 sale

42、s 跑去跟工廠說：藍色四門車大熱賣，趕快生產多一點，這公司一定完蛋， 戴爾說。戴爾計算機的模式，則是透過電話，為終端的消費者真實需求制作計算機，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的計算機。接單生產的模式，讓戴爾脫穎美國市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991年誕生的商用Internet 。先是透過網頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來則是便宜高效的網絡取代高價專線，讓供應鏈上的實時生產效率更霹靂； 今年，戴爾則是把 店頭前端 （采用 WebMethod 軟件）跟 供應鏈后端 （采用戴爾自己的網站與 DELL 的 Factory Planner軟

43、件）的信息無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的數據，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發動價格大戰，把對手逼上死角。 產品永遠新鮮正因跟市場一樣快的接單生產，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失， 因為戴爾產品的平均庫存天數只有5 天，遠遠領先對手惠普與捷威的 50 到 90天，產品永遠新鮮。 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業額 即極度忠誠客戶數的增加。通過信息分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的計算機，它還能獲得客戶購買行為型態 、 產品偏好 、替換新機周期 、策略轉折 的一手情報（甚至客戶下單時的口頭禪 ），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代

44、交替或客戶公司轉型的關鍵采購時刻， 一切，都是讓客戶一進來，便不再三心二意跑去競爭者那里！ 零式戰斗機的高壓引擎公元2000年，戴爾一共做到了319億美元的生意（獲利23 億美金），其中有160億美金是由網絡銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰斗機仿佛發現了高壓引擎，麥可戴爾強力要求供應鏈上的成員上網易化， 否則就將被逐出戴爾家門。 因應接單生產 （ BTO, Built-to-Order，顧客下訂單后， 工廠才生產）的管?0?2? 0?2?0?2?0?2理系統、工廠、供應鏈，以及既快又輕又薄的組織成員戴爾直銷模式 致勝關鍵就在全球計算機業坐困愁城之際，戴爾計算機公司卻以訂單生產模式趁

45、著零件降價的大好機會發動削價戰，而逆勢成長。戴爾計算機對穩坐個人計算機制造業龍頭也深具信心，戴爾表示：基本上，我們的競爭者都開始賠錢，但戴爾計算機仍有合理的獲利，當然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯。戴爾計算機致勝關鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。此外，戴爾計算機集中火力于獲利較高的企業市場。戴爾計算機便趁近來零件價格滑落的千載難逢機會發動削價戰，以擴大市場占有率。零件降價給戴爾計算機帶來極大的競爭優勢。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業，可將成本下降迅速回饋給消費者。總裁范德史萊斯表示，戴爾計算機可在三天內將零件降價

46、反映在計算機售價上，比競爭對手的60天快許多。讓同業失去生存價值戴爾計算機在個人計算機的世界里，就像是個魔鬼終結者之類的角色，許多個人計算機業者發現，因為戴爾計算機存在，他們喪失了生存的價值，例如 AST 。當每個人都感受到景氣低迷時，戴爾硬是能適應得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解。這話聽起來很矛盾，難道一家企業銷售計算機系統年營業額達到三百二十億美元、每天通過線上做成三千萬美元生意，在那斯達克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯汀（ Austin ）為總部的這家直銷計算機公司并不是不搞創新，而是不以產品本身的創新為職志，這

47、是基本認知的問題。 徹底落實節約成本 根據美國一家市場研究公司科技商業研究（ TBR ）分析師葛雷指出： 戴爾的創新在于它改良生產流程的能力。 戴爾對于節約成本的拿捏， 可以落實到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾計算機把整個個人產業變得不怎么像硅谷， 反倒是比較像底特律 （美國的汽車工業城） 。 PC 業界一致同意，戴爾計算機只是個做計算機的公司，他們的計算機品質很好，但就是如此而已，不過就是非常正統的微軟操作系統，再加上英特爾微處理器的個人計算機，不會有什么驚喜。 即便是在毛利率遠比PC 高的筆記型計算機和服務器市場，戴爾計算機的產品一樣是規規矩矩

48、，一貫的標準配備。直接和消費者打交道戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就不必擔心產品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因為他們是采取先接單、后生產的流程。戴爾供應鏈的威力 顧客下單到出貨存貨周轉天數4 天 每人每小時的生產效率，提升160% 訂單處理效率提高50% 訂單錯誤率降低50% 每座工廠零件存貨空間100平方英呎0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20

49、? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 用戶定單 用戶報價0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2 ?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2

50、?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 （1）價格 /成本比較分析成本預測分析產品優化組合? 0? 2 ? 0? 2 企業最低報價用戶最高報價？用戶報價企業報價？0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0

51、?2?0?2?0?20?2?0?2?0?2 否0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2

52、?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 是0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 否（2）交貨期比較分析交貨期設置協商拒絕訂貨? 0? 2? 0? 2 用戶交貨期企業可能交貨期0? 2? 0

53、? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2 是0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?

54、2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 是 企業最早交貨期用戶最晚交貨期？0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2否0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?

55、0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0? 2? 0? 2 是 （3）能力比較分析能力滿足？? 0? 2 ? 0? 20? 2 ?

56、0? 2 外包工程決策0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 否 ?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2 是0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2

57、? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2 自制工程0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2 ?0?2 說明：在對用戶訂貨與訂單分解控制決策方面，該模型設立了訂單控制系統，用戶訂單進入該系統后，要進行3 個決策過程：價格 /成本比較分析；交貨期比較分析；能力比較分析。最后進行訂單的分解決策，分解產生出2 種訂單（在管理軟件中

58、用不同的工程號表示）：外包訂單和自制訂單。上圖所示為訂貨決策與訂單分解控制流程圖。又如下圖，供應鏈合作伙伴的選擇步驟： ? 0? 2? 0 ? 2 1 需求和必要性分析建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。 2確立合作伙伴的選擇目標企業必須確定實質性、可操作的選擇目標。其中降低成本是主要目標之一，供應鏈合作伙伴的評價、選擇不僅僅就是一個簡單的評價。3建立合作伙伴的評價標準供應鏈合作伙伴綜合評價的指標體系是企業對合作方進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標， 按隸屬關系、 層次結構有序組成的集合。4建立合作伙伴的評價標

59、準 小組的成員要分別來自于采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門，小組組員必須有團隊合作精神、而且具有一定的專業技能。5合作伙伴參與當企業決定實施合作伙伴評價之后，評價小組就必須與初步選定的企業取得聯系，征求他們是否愿意與企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望。6評價供應鏈合作伙伴評價供應鏈合作伙伴的主要工作是調查、收集有關信息，在此基礎上，利用一定的工具和技術的方法進行評價。7實施供應鏈合作關系找出符合條件的企業，簽訂有關合作協議，建立供應鏈合作關系。需求和必要性分析確立合作伙伴的選擇目標建立合作伙伴評價標準?0?2?0?2?0?2 ?0?2 ?0?2 ?0?2 ?

60、0?20? 2 建立評價小組0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?02? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?2?0?20? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2? 0? 2?0?2?0?2?0?2?0?2 反饋0? 2? 0? 2? 0? 2?