1、*歐陽光明*創編2021.03.07合益勝任力分級素質詞典（通用素質 部分）歐陽光明（2021.03.07）第一部分 詞典介紹這本 Hay/McBer 公司 1996 年版分級素質詞典，該分級素質詞典是世 界規模內迄今為止經透徹研究后最好的勝任力素質詞典。它集二十 多年素質研究之精華，在世界規模內的上乘、杰出者身上獲得過驗 證，其有效性經歷過多種經驗式素質模式的不竭確認。各素質的級 別經不竭修改，變得越來越明晰、越來越可靠、越來越有效。其中 所有的素質都已通過最嚴格的研究測試和專業標準測試。每一核心 素質都在許多企業組織的管理者評估過程中獲得了可靠地鑒別表示 證實。1 通用核心素質：收錄在該詞

2、典里的通用核心素質，標準系列共 有 18 個素質，通常被用來推導出一個人的素質模式：即每一行為事 件訪談城市用這 18 個素質進行闡發。而真正透徹研究的模式往往皆 包含這 18 個為一組的素質（也許以 18 個素質的改進版為一組） 2彌補及個性化通用素質： 盡管這些素質也有效且可靠，可在我 們素質模式數據庫中呈現的頻率年夜年夜低于前 18 個素質，并且主 要呈現在初級一些的管理者和監控者身上。 這些素質在需要時可增 加到核心的 18 個素質中進行闡發。8 N! u9 ） y$ z9 v+ C3.可能呈現的素質：這些素質來自于某些訪談對象，暫缺乏通用素質的廣泛適用性?？伤鼈冇肿C實在一個或更多 的

3、模式中確為可靠，故也許對其它模式也適用。第二部分 通用素質（按英文字母順序排列）成績導向（ACH）:希望工作杰出或超出優秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業 績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人 做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰性目標；或任何人從 未做過的事（變革性）。因此一種共同的成績也可定為ACHo （是否 考慮要滿足并超出既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？） 這種人:1）要把工作做好：努力把工作做好或做對。也許有對浪費或低效率 的受搓感（即埋怨所浪費的時間、暗示想做得更好），卻沒有帶來具 體任何改進。2）自創杰出衡量標準：面對他人強加的杰出標準，采取

4、自己具體衡量結果的辦法。也許表示為專注于某些新的或更確切的辦法以達到 管理目標。（那種對結果或業績優秀衡量標準有自然興趣者需具體闡 發）。3）業績有改良：對某系統或自己個人工作辦法作出具體修改以改進 業績（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改良其質量、客 戶滿意度、精神面貌、收益），而沒有預先設定任何具體目標。（業 績的改進應該是明顯的且可丈量的。即使結果尚不知道或改進率低 于所期望的，仍要計分。）4）為達到有難度的目標而努力： “有難度”即僅有百分之 50 的機會 達到目標、有百分之50的可能失敗。其努力肯定是超凡的，卻又不 時不實際或不成能的?；蛘?，以最初某基線業績表示對比投入努力 后

5、的更高業績表示：即“在我接手時，工作效率為20%，現在提高到 了 85% 。” （如果目標不太難也不知達到與否，可作為 2 級計算闡 發（作為于傳統標準相競爭的證據。如果計為 4級，那么一個人同樣 的行為或事件便不宜計為 3。）5）有做本錢效益闡發：在仔細計算過投入和產出的基礎上做決定、 定先后或選定目標：對潛在利潤、投資盈利率或本錢效益闡發做詳 細明確考慮。家對商業結果做闡發。（計算闡發時，這人應：1）具 體提到過本錢和 2）效益和3）基于本錢效益考慮的決定。6）明知有風險仍一往無前：為提高效益調動最年夜資源和/或時間（明 知不一定勝利），（即改進業績，達到一個有年夜難度的目標，等）。 如計

6、算闡發時為6級，應注意計算初級的ACH作為證據以充分抓住 訪談者ACH的深度及廣度。2 演繹思維（AT）: 喜把事物拆分紅小塊小塊來理解，或用步步推進的辦法對事物進行 解剖。演義思維包含對問題、局勢等系統地、組織結構地理解；進 而對不合特性或方面進行系統比較；理性地制定出先后對策；確按 時間秩序，因果關系或如果這樣（便會那樣的關系。（這人是否理解 因果關系鏈？）這種人:1）拆分問題:把問題拆分紅一系列小任務或活動，不強調其價值。 列小項目時沒有特別輕重緩急排列或先后秩序排列。2）可見基本關系：把問題拆分紅小塊。用一個鏈把個小塊聯系起來： A招致B；可分為兩部分：正面和背面。根據重要性把各任務列

7、出 輕重緩急來。3）可見多重關系：把問題拆分紅小塊。 劃分出多重因果鏈來：事 件的幾個潛在原因，行為的幾個必定結果，或事件的多方因果關系 鏈（A招致B招致C招致D）。對一個問題或局勢的諸多方面闡發 其相互關系。對障礙有前瞻性、提前考慮該進行的步調。（如對訪談 者所拆分的問題或局勢的龐雜性掌控禁絕，可簡單地計算為 2 級）。4）作出龐雜的計劃或闡發：采取幾種闡發技巧把龐雜的問題拆分紅 各種組成部分。再利用幾種闡發技巧確定出幾個解決計劃并權衡其 利弊。（4 級者不但僅是問題的線性拆分， 而是多重原因（引導因素 招致一個以上的解決計劃）。3 歸納思維（CT）: 有能力確認那些不明顯相關事物的規律或關

8、聯，在極為龐雜的情況 下，確定出關鍵或潛在的問題。 包含運用創作創造性的、概念化的 或歸納性的推理辦法。（這人是否可看失事物的類比模式？把許多不 相關的片段、事件歸納成有機的整體？創作創造出新辦法看待事 物？）這種人：1）運用基本規則：運用簡單規則（ “經驗法例”）、知識、和自己過 去的經驗確定問題所在。當目前情況與過去情況一模一樣時可立刻 明白其關鍵所在。2）可看出類比模式：看待信息，可看出類比模式、趨勢、或所缺少 的部分。 當目前的情況類似與過去的情況時，可識別出其相似性。3）可運用龐雜的概念：運用理論知識或過去不合趨勢或情況的知識 看待以后的局勢?？汕‘斶\用并適當修改所學的龐雜概念或辦法

9、； 如統計流程控制，TQM人闡發，管理氣概，組織文化等。這些都 是更高一級歸納思維素質的證據。4）可把龐雜數據或情況廓清：可把龐雜的觀點或情況清楚、簡單、 和/或易于理解地呈現出來。歸納所有的觀點、問題、和觀察事實， 用一個清楚、有用的解釋說法代之。用簡單很多的方法重新再敘述 現有的觀察事實或知識。（計算闡發者應注意尋找那種能夠變龐雜信 息為簡單很多的類比模式的能力）。5）創作創造出新概念： 為解釋某情況或解決某問題，可創作創造 出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是從過去教育或經歷中 所學到的。（要計分為 5 級，計算闡發者應該信服其概念確為嶄新， 并應引證起具體證據。 注意不要重復在立異

10、精神素質一欄再計分）。4 辦事精神（CSO）: 即有幫忙或辦事客戶的愿望以滿足他們的要求，即專注于如何發明 并滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？） 計 算闡發時需切記: “客戶”可以是廣意的，包含最終客戶、分銷商、 或內部“客戶”或“辦事對象”。 1（4 級主要針對對客戶的反應， 5（6 級 是特別積極和可指導他人的。這種人:1）有追蹤:追蹤客戶的要求、需求、埋怨。 讓客戶對最新項目進 展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。2）堅持溝通：與顧客在彼此的期望方面堅持溝通，監督客戶滿意度 的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫忙。3）親自擔任：對更正客戶辦事問題

11、采納親自擔任的態度，及時地、 不袒護自己地解決問題。4）為顧客采納行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能 隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭德律風或休假時德 律風或其它能容易找到自己的方法，或為解決問題在顧客所在地滯 留很長時間。采納超出正常規模的辦法。5）指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務并 /或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或辦事提供便利。6）運用長遠觀點：看待客戶問題采納長遠觀點，為了長遠利益關系 寧愿犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份介 入客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐 漸形成自己自力的觀點，并

12、根據自己的觀點推進工作（例，推薦不 合于客戶要求的新的辦法）。5 培養人才（DEV）:在需求闡發的基礎上，帶有一定想法或力度地準備長期培養人才的 計劃。關鍵在于培養人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人 員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不但只在技巧 上）？）計算闡發時需切記: 培養人才的潛在念頭必須清楚，培養人才素質 的初級部分經常與監控能力素質的初級部分相混淆，而培養人才的 念頭是區別其兩者的關鍵*歐陽光明*創編這種人：1）對他人表達正向期待：對他人的成長趨勢作正面的肯定：現在所 具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信他人也想且 能學習或改進他們的業績。2）提供如

13、何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴 他人如何完成任務，提出具體、有益的建議。3）解釋原因、提供幫忙：在做指示或演示時，解釋其原因或理由， 視其為培訓戰略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫 忙（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等。）采取提問、 測試或其它辦法確認自己的的解釋或指導已被理解。4）為了鼓勵他人有意給出正面反響：為達到培養他人的目的，給出 具體正面的或正背面的反響，在他人受到波折時給予安撫，用行為 而不是言語給出否定反響，對未來表示提出正面期待或給予個性化 的建議以改進工作。5）介入長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安插合適有意 的工作、正式

14、培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的謎 底，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確謎底。 這種培訓不包含那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包含那種確 立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。6監控能力（DIR）:即以公司長期利益為重，適當并有效天時用個人權利或個人位置使 他人的行為與自己的愿望相符。 包含“讓他人做某事”的內容或說話 聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理*歐陽光明*創編2021.03.07說服或讓他人信服等屬于影響能力素質，不屬于監控能力。（這人設 立堅定的行為標準并指派人去完成之？）這種人：1）需監控他人：需適當監控，讓他人能清楚

15、地了解自己的要求和目 標。把例行工作一項一項地分撥給他人，以便騰出自己做更重要或 更長遠的目標。2）確立限度： 對無理要求能堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己 的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望 獲得的支助。3）要求杰出業績：雙方設立標準，高線要求業績、質量或支助；用 “少說空話”或“我說我算”的氣概堅持自己的命令或要求。4）堅持可見業績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監控業 績表示（例如：把個人目標與銷售結果公之于眾，并用紅色標明其 差距）。5）讓各人對自己的業績擔任：不竭用標準衡量個人業績，強調其后 果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。7靈活性 （FLX

16、）： 具有適應不合環境、不合個性或不合人群，并有效工作的能力。靈 活性需要對一件事情不合甚至相反看法的理解與欣賞，使自己的辦 法適應環境的變更， 并堅持自己對公司或工作要求的一致性或開放 態度。（這人能否在需要的時候修改戰略或保持原定目標？） 這種人：1）供認靈活性的需要：面對新信息或相反證據，愿意修改觀點或看*歐陽光明*創編 法。 理解他人的意見 2）靈活地運用標準：適當修改規則或正常法度以適應具體情況，從 而完成任務和/或達到公司目標。3）采納一定戰術：根據情況作出決定。為適應情況或某人而采納行 動。（如果不清楚這人是否針對具體情況作出了重年夜修改， 計算 闡發時一律計為 2 級）。4）采

17、納特另外戰略：為了適應情況對計劃、目標或項目作出全面修 改。 為了某種具體情況的需要，對自己或客戶單位作出小的或暫時 的變更。8 影響能力（IMP）: 即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采納的說服、使他人信服、 影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如 自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人 采取的一系列行動。（這人是否特意采取影響戰略或戰術？）計算闡發時切記: 2 級和 3 級通常指非個性化或相對簡單的說 服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4（6 級屬 于很是個性化或很是特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人 際理解能力（IU）

18、素質相關。如有足夠證據，要么其中一項計分， 要么兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列很是特殊的 努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那么應該把這些行為計為 5 或 6。切不成辨別對這些行為計分。這種人:1）陳述意圖但不采納具體行動:籌算達到具體效果或影響， 暗示對名譽、位置、外貌等的關切，但沒有采納任何具體行動。2）采納了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說吃法（如 運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、 實際演示等）。沒有作出明顯修改去適應聽眾的興趣和水準。3）采納了多項行動去說服： 采納了兩個或兩個以上的步調做說服 工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作需要的

19、調節。包含演講所需的 詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不合理由或 觀點。4）對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容 以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節 對聽眾的影響有期待準備?；虿杉{某種周密計劃過的戲劇或很是行 為以便達到某種特殊效果。 對他人的反應有期待和準備。5）運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B,再由B 告訴 C 等等”?；虿扇蓚€步調去影響，每一步調適應不合的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。6）運用龐雜的影響戰略：有政治上的同盟，為某種觀點建立“幕后” 支持，為了取得某種效果提供或保存某些信息，運用 “群策技巧

20、”去 引導或指導一群人。9 收集信息（I NF）:由于潛在的好奇和愿望趨使想對某些事、人或問題有更多的了解。 即采取超出慣例或需要的辦法達此目的?？梢园?“挖出”信息或強 壓出確切的信息；通過提出一系列問題去闡發矛盾，或為將來更年 夜的機會、零散信息采納對情況非集中式的“掃描”辦法。（這人是否*歐陽光明*創編2021.03.07作出超凡行為去索取信息？）計算闡發時切記：1級、2級和 5級應該為被訪者親自所為，3級和 4 級可以是被訪者指派下屬所為，但給被訪者記分。這種人：1）喜問問題：直接問他人有哪些人在那兒，或誰能對情況解釋得最 清楚，如那些直接介入卻不一定真正在場的人。運用可見信息，或

21、咨詢其它可及資源。2）親自調查：親自去調查某問題或某情況，而通常是不必這么做的。 找到與問題最接近的人并尋問他們，問“究竟產生了什么？”3）更深入地挖掘信息：提出一系列尖銳問題以找到情況或問題的根 子，或找到根子里潛在的機會。請教那些不直接涉及問題的人，獲 得他們的觀點，布景信息，經驗等。對最開始的回答不滿足，要挖 失事發的真正原因。4）做研究：在有限的時間內做出系統的努力以求獲得所需的數據或 反響，或從特殊的出處做深入的調查?；蛲ㄟ^報紙，雜志，計算機 尋找系統或其它資源做正式研究，可包含市場，財經，競爭者敵手 的研究。5）運用自己的慣常系統：已親自建立了一個持繼不竭的系統或習慣 以獲得信息（

22、這里走走，那里看看的辦法，按期的非正式的會議， 或對特定出版物掃描等）包含指定幾個人做按期信息收集。10主動性（I NT）:即 辯認出問題所在、辯認出障礙或機會在此基礎上對現有的問題或將來的問題或機會采納行動。因此，主動性可以理解為提前采納行動而不是簡單地考慮將來怎么 辦？其時間規模包含已完成了的過去的或以后的任務并對未來的機 會或問題所采納的行動。正式的戰略計劃不克不及算作此素質。（這 人是否有前瞻性、能對未來的需求和機會作出反應？） 這種人：1）對目前的機會或問題進行處理：對現有的機會有清醒的認識并采 納行動，克服障礙解決現有問題，通常在一兩天之內。2）遇在危機時有決斷能力：在危機情況下能

23、快速、決斷地作出反應 （而罕見對策是等待，“研究”，希望問題會自行解決）。3）提前 13 個月采納行動：采納很是特殊的辦法創作創造機會或減 小潛在問題的產生（如新計劃，特別安插的的旅游等），這個行為產 生在 13個月的時間內。4）提前412個月采納行動：超前于任何其他人，能獨道地預見某種 機會或問題并為之作好準備。提前 412 個月采納行動去創作創造機 會或避免將來的危機。5）提前一年以上采納行為：超前于任何其他人，能獨道地提前 12 年或更多時間去創作創造機會或避免問題。11誠篤正直（ING）:即一個人所行的與他所說的一致，即他或她 “言行一致”，公開、直 接地溝通自己的意圖、觀點和感覺。對

24、把問題談開、誠篤持歡迎態 度，即即是在與外方艱難地談判之時。 計算闡發時切記:所論敘的 感覺必須與工作相關。對簡單的埋怨或喜好等感覺，或人們的不尊 重等不成記分。任何隱瞞事實、言行虛偽或與許諾相反的行為都可 計分為 1 級頻率。也就是說，這個素質可以有否定頻率級別記分， 且最年夜的否定級別可反應這人缺乏誠篤正直的次數。（在與自己堅 信的人生信條 及價值觀相沖突矛盾時這人是否能堅持正義？） 這種人：1）對工作環境的態度坦誠：供認自己的否定想法（害怕，不安，畏 懼等）或自己的毛病。也許會所到如， “要與他訪談，我有點害怕 ” 的話語。在不需要或甚至如能緘口不說對自己更好時仍能談出自己 的想法。2）

25、所采納的行動與自己所相信的價值觀一致：對獲得信任感到自豪： “他們知道我會怎么做，我不會那么做的。 ”在與客戶的關系中堅持 誠篤：“我花了時間，確保每個人都誠篤有德即如有人讓你做那種 你覺得需考慮考慮的事，那么也許這就是不克不及做的事。”確保對 他人提供同樣的辦事：“為了給說廣東話的人提供最好辦事，我招聘 了一個會說廣東話的人?！?）當為難或有阻力時仍能照自己所信服的價值觀行事：公開供認自 己所犯的毛病。即即可能會傷害老朋友仍要說出自己的觀點：“我想 直言講實話，盡管這么做不容易，因為我們一直是好朋友，但這是 改進部分工作的需要。4）基于所信仰的價值觀所采納的行動可能會造成年夜損失或冒險： 在

26、交易中，確保絕無任何隱瞞，除該產品的優越性之外，還提及其 本錢價格或缺點，當得知一個人“滑頭”又是很好的生產能手時，能 決定不招聘之或解聘之。當工作壓力造成某雇員工作業績欠安時， 可允許他休息一段再返崗位；或當自己卷入不認同的某些不品德的 商業行為時，能勇于提出離職（保持某產品或辦事的工作等）。為了 捍衛某信奉的價值，勇于對上級權勢者提出挑戰。人際理解能力（IU）: 即想去理解他人的愿望，是一種對非表達出或部分表達出的想法、 感覺、關切點的準確認識與理解。此素質可丈量出一個人對他人理 解的深度和高度，可以包含跨文化敏感性的丈量。（在無言無聲的情 況下，這人是否能知道他人在想什么，感覺怎樣？）這

27、種人:1）理解情感或內容:對現有情感或明顯內容有所理解，但卻不是兩 者都能理解。 理解情感及內容:對目前情感和明顯內容都理解。2）理解意義:對以后的、未表達出或表達將很拙劣的意義能理解: 對以后未表達的思想、關切點或感覺能理解?；蚰茏屗烁吲d地對 說話者所期望的作出行動反應，即運用理解能力讓其他人朝著你希 望的標的目的行事。3）理解深層意義:對他人潛在問題有所理解，理解某人繼續的或長 期的感覺、行為或者關切之原因?；蚰芴峁┧司唧w的優缺點來平 衡某對象。組織意識（ OA）: 一種理解和了解本公司或其它組織（客戶組織，供貨商組織等）權 力關系的能力。包含能確認誰是真正的決策者、誰具有影響決策者

28、能力的悟性，并能預見某一新事件或情況將如何影響公司的某些人、 某些部分的能力。（這人是否對組織的政治和結構很是敏感？） 計 算闡發時切記: 3 級和 4 級指對某組織如何運作的透徹理解，5 級指對某組織為什么要這么做并有些什么對內對外的影響有著充分理解。如對某組織能頻繁使用影響力QMP）素質，也就有充分理由在組織意識（OA）里計分。這種人：1）理解正式結構:能辯白出或利用一個組織的正式結構或縱向結構、 “命令鏈”、職位權力、規劃和規定、標準操縱流程等。2）理解非正式結構：理解（運用）非正式結構（確定關鍵角色，決 策影響者等），當正式結構不克不及達到預期目的時可運用非正式結 構的知識以助之。3）

29、理解組織氣候和文化：能識別出一個組織非成文的限制性，即在某時或某情況下什么是可行的，什么是不成行的。能識別出并運用 企業文化和企業語言等以獲得最佳效果。4）政府組織的政治：能理解、描述（或運用）某組織內（聯盟內， 敵手之間）目前有效的權力和政治關系，對其組織影響力有清晰的 估計。5）理解潛在的組織問題：能理解（并能解決）某組織內行為表示的原因或潛在的問題、機會或影響其組織的政治勢力（例：目前市場 趨勢，人口變更，商業聯盟的政策，能夠影響市場機會的國家或歷 史問題等）。14 獻身組織精神（OC）:根據組織的需要、重要性及目標調節自己行為的能力和自愿度。與 那些能提高組織目標或滿足組織需要的行為相

30、關。可表示為把組織 的使命放在個人的喜好之上的行為。（這人能否與上級組織標準、需*歐陽光明*創編2021.03.07要及目標堅持一致？） 計算闡發時切記：一定要有認同公司、支持 公司的主導思想才干計分。如沒有此主導思想，其行為可認為與自 己的興趣和目標更相關。這種人：1）有努力適應的行為：努力適應的行為包含穿戴得體，尊重公司現 行的做法和事情，做到公司所期望的?！斑@里的人穿戴比較守舊，我 也跟著這么穿。”2）表示出忠誠的典范：尊重并接受上級認為重要的事情，希望幫忙 他人把他們的工作做好，可能暗示對公司有感情，或暗示出對公司 形象的關切。3）支持公司：表示出支持公司的使命和目標。為了達到公司的要

31、求， 適應公司的使命，做出一定的選擇并理失事情的主次順序。能與他 人合作達到公司目標，公開表示出以公司使命為重的行為。4）為公司犧牲自己個人的利益：把公司的利益置于個人利益之上， 包含犧牲自己的專業形象、嗜好和家庭。或為了整個公司的利益， 在有損自己形象或有損本部分短時間利益的情況下，仍能做出顧全 年夜局的決定。15 關系建立（RB）:能與人建立或堅持友好、互利、良好的關系或關系網。（這人是否能 主動去建立人際關系？）計算闡發時切記：對年夜公司里的經理們， 關系建立素質可以是在其公司內產生，并作為一個建立正式工作流 程的幫助工具。對銷售行業、高科技行業和研究型企業，關系建立 主要表示在企業外的

32、事件中*歐陽光明*創編這種人：1）能進行非正式接觸:能與他人在工作環境之外進行非正式接觸.包 含就工作相關問題或孩子、運動、新聞等隨意閑聊。2）建立融洽關系：能在朋友和熟人中建立或堅持一個廣泛的融洽圈。 能與同行、客戶或其它俱樂部、餐廳、體育界的朋友們堅持友好的 關系。3）建立社交關系：提到舉行晚會、郊游或其它特殊聚會以改良或加 強相互關系。包含邀請他人到家里或去他人家里聚會，或積極參予 現有的社交關系活動。4）建立個人之間的友誼：友誼的建立包含談及個人的一些隱密以建 立或堅持融洽的關系。供認在取得某項業務目標時某位自己的朋友 或熟人的貢獻。5）建立堅固的個人之間友誼：其友誼的堅固性往往可通過

33、某位朋友 為了自己業務目標的順利達到所給予的支持與幫忙，甚至代表自己 所從事的業務推進工作。16自信（SCF）:一種自信有能力完成某項任務和采取某種有效手段完成任務或解決 問題的信念。包含對自己能力的自信，特別在問題難度加年夜時表 示出對自己決定或判斷的自信。（這人是否敢冒險接受任務或勇于提 出與上級/有權勢的人不合的意見？正向自信:寬容自力有創見者， 對證量問題勇于否決。反向自信:缺乏明智的判斷或不會掌握時機， 可以表示為高傲，不讓人說話。如果影響到毛病的判斷不克不及計 分。）計算闡發時切記：4級和 5級主要用于老板或處于“高級”位置的人， 一般不必于下屬或同級人員身上。這種人：1）自信地表

34、示自我：工作不需督導，外貌舉止自信，有較強表示自 我欲望。2）自力自主地行事：盡管其他人不合意，也不再征求意見便作出決 定，表示出某種權威力量。3）對自我能力頗為自信：視自己為專家，視自己為推動某事產生成 長的主要動力或源頭，認為自己比他人強，明確暗示對自我判斷的 自信（但如果沒有具體實例不克不及計分）。4）選擇挑戰或矛盾：喜歡富于挑戰性的工作。挑戰能激起他的亢奮， 希望尋求新的責任，當與管理層、與客戶或其他人意見相左時能說 出自己不合觀點，且用禮貌的方法清晰、自信地陳述自己的觀點。 對矛盾的處理辦法也一樣。5）選擇特別富有挑戰性的工作：對管理層或客戶可以表示得直率甚 至粗暴，或心甘情愿地接受

35、特別困難的任務（例如：對個人很是冒 險的任務）“他們曾告訴我說這樣做即是是事業自殺但我知道我能 扭轉局勢，所以我接受了這項任務。”17 領導能力（TL）:即有意做一組人或一群人的領導。希望領導其他人。領導能力往往 以一個正式的權威位置來體現，盡管不一定全是這樣。 “組”這里應 該理解為廣義的能有一個頭領導的人群。注意與團隊協作（TW）素 質正相反。（這人是否能領導人們有效地在一起工作？） 計算闡發 時切記：領導能力與“權威”管理氣概類似。1 級到 2 級可反應出基本 的“經理”角色，3 級以上要求更有力度更強的領導。這種人：1）能有效的安插會議：明確會議議程、目標、控制時間、分派任務 等。2）

36、確保人們得知需要信息：在領導位置上，確保人們知道哪些工作 在進行，作了什么決定等，即便這些人不一定非知道這些消息不成。 確保本組人掌握所有需要信息，解釋做某項決定的理由。3）增強團隊的工作效率：作為領導能采取龐雜的戰略來提高團隊的 意氣和工作效率（如利用招聘與解雇手段，團隊任務分派，交叉訓 練等手段，如果清楚表述了要提高團隊或進程的有效性，可計分為 獲得他們的支持）?；蚩砂F隊精神的行為（參考LC）以提 高團隊工作效率。4）關心本組形象：呵護本組形象和名譽，確保本組的實際需求的滿 足：有所需的人才、資源及信息。5）自認為是領導：確保其它人接受領導的使命、目標、工作安插、 所創的氣氛、說話聲調和政策。 “確立”好典范以期好行為。包管本 組任務的完成，確是一位有功的領導。6）用激動人心的預見激勵年夜家：具有真正的“領導氣質”，能與下 屬溝通，用激動人心的預見拷打年夜家，對團隊的使命表示出極年 夜的熱情與獻身精神。18 合作精神（TW）:即愿意與他人合作，作為某團體的一分子去共同完成一項任務，與那種喜