1、公司并購事例方洪波:美的收買小天鵝的困難之路39自XXXX8月1日正式進入無錫小天鵝有限公司以來，小天鵝內部環繞收買及后續整合的爭講和疑慮從未停止過。在經過收買成立白色電子國家的道路上，小天鵝之戰讓美的反省性更強。方洪波向來小心翼翼地與媒體打交道。在過去的500天里，美的電氣有限公司(000527。深圳，以下簡稱“美的”)正式進入無錫小天鵝有限公司(000418)。深圳，以下簡稱“小天鵝”)4月1日，XXXX，小天鵝內部的糾葛和懷疑從未停止環繞收買和后續整合，與數百名小天鵝職工齊集在9月XXXX制造麻煩和集體示威為代表的事件。平方也難作為美的電器有限公司的總裁和小天鵝的董事長，在過去一年多的時

2、間里，他常常來回于廣州和無錫，讓沿途的空姐們記著了這位戴著黑色眼鏡的紳士。固然美的在合肥收買榮事達從前也經歷了一個驚心動魄的場面，但無錫小天鵝的整合特別考驗了美的有一個很大的原由，與榮事達收買前的損失不一樣，小天鵝在中國洗衣機行業是一個強勢品牌，僅次于海爾，在被美的收買從前是盈余的。今年5月和6月，美的公司董事長何香健在看到小天鵝一些老職工對新店東美的訴苦和建議的書面資料后，向來低調的打電話給方洪波，問:你見過他們嗎？你怎么想呢?方洪波是存心識的和有道理的:這不過一些鼓動麻煩的人的片面言論。我不怕他們說出來。但何香健接著問:有什么要反省的嗎？年末，方洪波向中國公司家認可，當他接到何老板的電話時

3、，并無從反省的維度對美的收買和整合進行太多的思慮。“此后想一想，我們的確有一些事情要反省，包含我們能夠在節奏和交流方式上做得更好，我們能夠讓這些風暴來得更順利。梅梅的發展多年來向來相對安穩。團隊力量有被削弱的現象。當一些年青人長大后，他們老是感覺自己代表先進，而其余人則是落伍的。驕傲和自認為是的現象的確存在”方洪波告訴中國公司家作為對小天鵝動亂的回應，美的召回了一些最先分派給小天鵝的經理。一位經理因為他的臟話而成為小天鵝憤慨的導火索，他被從小組中的同一地點上撤了下來。此次接受了“中國公司家”的采訪。在美的以16.6億元現金收買了小天鵝24.1%的股權后，作為此次收買的主要營運商，方洪波初次與媒

4、體會面。傾向此中一個。39年9月無疑是方洪波想說起的最后一個月。因為這個月重組的矛盾完好激化了。引火線是美國9月初推出的一項改革舉措，撤消了原小天鵝在各地的售后服務機構，將服務移交給社會辦公室的專業服務部。所有派駐各地的售后服務人員都被召回待命。小天鵝總經理柴新建告訴記者，“這些舉措在美國很正常。美國人早就習慣了兩個月稍有變化、六個月大有變化的變化模式。”“但是，小天鵝的職工很難接受，致使了令人震撼的集體性事件9年10月10日，數百名小天鵝職工齊集在小天鵝總部辦公樓。只管沒有正式的停工，生產仍是停止了。因為小天鵝已從國有公司轉變成私營公司，職工要求對所有干部和職工進行身份置換，以保證職工的利益

5、。當要求沒有獲取回復時，聽說公司的高層管理人員都在無錫保稅區的一家合資公司召開董事會，人群一同涌向合資公司。因為預先收到報告，董事會成員被調換了。此后，小天鵝們向無錫市政府示威，遞交了一封由600人署名的聯名信。方洪波認為這些要求很不合理。“你已經把它賣給了斯威夫特一次，國際結盟一次，還有民眾一次。還有誰是國有公司？”方洪波認為，當時他做的是“微風小雨”，表面上“忍氣吞聲”。在一次職工交流會議上，一些小天鵝親身譴責方洪波，“作為一個團隊領導，我不知道怎樣坐下來察看，也不知道怎樣教育！”作為董事長，方只好陪著笑容，哪怕一時間手腳不知道放在哪里“他們組織嚴實，使用非暴力和不合作的方法。”過后，方洪

6、波總結了工人們的行為。“每日都有100多名退歇工人到達公司，從清晨6:00開始，到正午趕到食堂吃飯，讓工人們沒有飯吃。當人們問我該怎么辦時，我說，給他們免費的食品！在美女進入小天鵝以后，何香劍的同行洪波也有近似的建議:“即便有人不喜愛他，只需他不影響重點目標，只需沒有大的損害，你不動，你就會容忍。”“”我們只好容忍既然你已經選擇了并購的道路，你不可以盼望任何人來幫助你。政府按照了程序。“只管他們不一樣意改換國有身份的要求，但他們在實行時選擇了妥協。最后，美的花了8000萬元買下了小天鵝的職工，以返回城市，進入公園布置職工的名義。“這相當于額外的8000萬美元”方洪波說和解后，共有1000多名前

7、小天鵝職工離職，相當于前小天鵝正式職工的近90%。一名買斷工人告訴中國公司家:“事實上，我們不想去，我們怎么能在過去的一個月里賺到3000多元呢？”但是，漂亮來了。我真的不知道在看到他們從前的所作所為后，他們會怎樣對待我們。假如漂亮對這些工人來說是“冷的”,那么它對它所關懷的人來說是“暖和的”。方洪波人民特別清楚他們想要什么。方并無回避他的獨愛。“買小天鵝我們最需要什么？一個是小天鵝的品牌，另一個是小天鵝的技術和生產部門。我獨一舉辦過的論壇是與技術部的。“小天鵝，時任技術部負責人，現為小天鵝副總經理李紅列席會談會。他認可，在那個時候，他的技術人員，甚至他自己，都有些漫不經心。“當時，有好多傳言

8、說，假如我們得不到賠償，美的仍舊會把我們趕走。那時，我們不會獲取任何錢。“在會談會上，每一個人都表達了這些擔憂而方則讓他們放心“你是最寶貴的，你們所有人我們都要管“并且，還答應了，假如留下來，每一個人的薪資都會增添方洪波認為，這類做法是完好合理的。“美是有能力的人應當獲取高薪“最后小天鵝的制造和技術團隊保持不變在這樣高比率的原小天鵝離開的背景下，美的對小天鵝技術團隊的重視是不言而喻的。到當前為止，方想感謝那些工人的麻煩:”麻煩仿佛是一件壞事，但此刻能夠說是幫助了我們。”假如沒有噪音，我們可能要花更長的時間去整合，或許需要兩三年。一旦出現問題，我們能夠借此時機在一年內解決問題，整改人員。“人為了

9、進入陌生的冰(盒)清洗(洗衣機)領域，成立一個白色的電子國家，美國自XXXX以來向來信心采納吞并收買而不是自我建設的戰略自XXXX以來，美的并購重組了重慶通用、榮事達、華菱、小天鵝等國有公司背景的公司。正如方洪波所說，“在XXXX，我們沒有洗冰業務，但也就是說，在五年內，美的已經成為獨一一家在白色電力領域能夠與海爾競爭的公司。”看看美國的幾個主要行業:商業空調，我們無疑是第一；家庭空調是第二位的；除了海爾，我們在規模上已經超越了很多老品牌新飛美菱科龍。洗衣機也是這樣，除了海爾，它們穩穩地排在第二位。“”我們已經習慣了，幾乎每次收買，都會有職工生事，甚至集體性事件發生“美的收買華菱時，一名職工不

10、得不跳樓。在合肥，當美國進入榮事達時，有1000或2000名惡徒手持棍棒，甚至有一個人把刀子直接放在總統的桌子上。以后，在小天鵝發生的事情更糟糕。麻煩連續了一個多月。在巔峰時期，甚至一名女工也吃了一些藥，擁抱小天鵝的總裁一同逝世。這些擾亂都與美國到來后原有益益構造的崩潰相關。“在中國進行并購真的不簡單，特別是國有公司的并購你一定所有換掉。改變想法往常是最難的事情。“在方洪波看來，小天鵝從前的壓力體制是不完好的，其責任也不明確。替代一些人是不行防止的美國人沒法忍耐一些小天鵝不去工作，在外國創業或找到新工作，并且能夠照舊獲取酬勞的狀況。美的公司品牌總監董曉華訴苦說，小天鵝的國有公司文化和國有公司思

11、想老是缺少基本的壓力和緊急感，這讓人們很擔憂。在這一點上，方洪波舉了一個他碰到的例子。這只小天鵝每日4:30下班。有一次方去無錫上班，司機對他說:“方先生，我要下班了。我不在意你被丟在哪里。”假如你想用這輛車，你一定寫些東西來計算我的加班費。”這讓方洪波感覺奇異美女的變化已經漸漸變得激進。任職三個月后，美的調整了30多名中層職工的薪資。“他們基本上不做任何工作，但他們的月薪仍在6000至7000元之間，我們認為這太高了。”“把他們的薪資減半方洪波認為這已經給了足夠的面子。但是，這不過一個馬蜂窩。很多人特別憤慨，跑到人力資源總監李力那邊，糾葛不休，制造好多噪音。除了這些，美國還對本來的人員做了一

12、些替代因為他們中的很多人已經在小天鵝呆了十幾年，并形成了一套固定的工作理念和方法，很難接受漂亮的文化和思想。包含當時的小天鵝營銷總經理焦為民。方洪波說:“事實上，他很好，素質很高，工作特別努力。”“那為何要改變呢？”因為我認為他不清楚怎樣在市場上做好工作，缺少迅速解決問題的敏銳判斷能力。“焦為民每日工作都很努力，常常在夜晚11點鐘走開公司，開特別艱苦的會議，審批好多文件。可是方洪波認為，“這不是我們的美所做的那些想把權利下放給下邊的人去做這件事你要做的是怎樣判斷主要問題，以及當你看到它們時怎樣解決它們。“是小天鵝的主要營銷問題，方認為是銷售構造問題在幾家大商場中，國美蘇寧永樂的五星銷售額幾乎占

13、到了小天鵝銷售額的50%。這類構造是美絕對不一樣意的。漂亮要求銷售渠道的構造一定均衡。商場主要在一級市場。別的，一定有地域性商鋪，專業渠道，專賣店和商場。“假如它過于集中在大型商場，將致使對渠道缺少控制。“令方洪波惱火的是，在第三級和第四級市場，小天鵝的銷售不受控制，也沒有被咨詢收買以后，方特地去了一些鄉鎮集貿市場看看人們發現很多鄉鎮都賣小天鵝。但是，經銷商說他們從前從未見過小天鵝，也不知道所有的小天鵝長什么樣。黨認為小天鵝的另一個問題是渠道鏈太長以家電下鄉為例。假如產品賣給最后花費者，發票往常會開四到五次。“工廠向大代理商開放，而后大代理商向地域代理商開放，而后地域代理商向鄉村、城鎮或縣的經

14、銷商開放，這些經銷商真實向農民銷售他們的產品”方洪波多次親身去市場，暗中察看焦為民的工作思路微風路。三個月后，他決定接替焦“營銷是美的力量沒有他，我沒法解決美女的營銷體制已經進入小天鵝的問題。焦為民的離職致使了大批營銷公司職工的離職有些人認為美的實踐需要議論。一位前小天鵝職工說，“小天鵝在好多方面都不太好也不適合，這是事實。”但它也不是沒有長處。不然，它不行能向來盈余，并且它也能獲得這樣優秀的業績。改變是能夠實現的，但它能被漸漸接受嗎？”但是，上海卓悅管理咨詢有限公司首席顧問龐亞輝卻不這么認為。他舉了美的和榮實交融的例子一開始，美國也是榮事達的強勢進入者，但也出現了工人停工、職工抗衡、公司文化

15、整合等一系列問題。今后，榮事達的幾乎所有高管都離職了，幾乎所有公司都由美國差遣的人員管理。但是，經過一段時間的整合后，榮事達品牌的冰箱和洗衣機銷量增添相對較快，穩固了國內洗衣機的第三大市場所位。白色電氣帝國M&A路或許我們能夠理解美的緊急性方洪波說，從全世界角度來看，百典一直是一個勞動密集型家產。它已經失掉了在發達國家的發展基礎，正在向中國轉移。重點是中國公司能抓住這個時機。美國的目標是抓住時機成為世界當先的白色電力制造公司。在接受本報采訪時，方認為，中國家電公司的競爭力仍舊是“大規模、低成本”的，他不一樣意其余家電公司所主張的商業模式創新。但在XXXX開始收買和擴充從前，美國的優勢主要集中在

16、空調解小型家用電器上。在大白日下的此外兩個主要領域冰箱和洗衣機，美國幾乎是空白。年，美的初次進入冰箱行業開初，我們試圖讓浙江的小工廠貼牌數萬臺，“察看環境的變化，并做一些準備。”“而后在XXXX，他開始找尋并購的目標。方洪波說，那段時間他幾乎觀光了國內的冰箱企業。當時，人們激烈要求國家撤離，人民行進。很多地方國有公司，特別是競爭行業的公司，正在銷售他們的產品。”也沒有多少選擇，正在不斷地討論“包含辛飛、科龍，都談過了，其次是梅玲”綠寶同時也在和美玲說話，最后占了上風。我們沒有成功”于是美國轉而開始與榮事達談判39年5月，美的公司經過收買美國美達公司的幾個外國子公司正式進入榮事達，進而擁有榮事達

17、中美合資公司50.5%的股份不久，美的公司的子公司美的國際以2.345億元從廣州國際公司收買了華菱42.4%的股份。在方洪波的記憶中，華菱和榮事達的收買其實不是美國存心為之的計劃，但它恰巧有一個適合的收買目標，并被一同接受。這兩項收買使美的成功進入了自己的兩個單薄領域華菱除了空調以外，還擁有萬臺冰箱。榮事達的主要業務是洗衣機，但其與美泰克的合資公司也擁有50萬臺冰箱的產能。在美的接手從前，兩家公司都連續損失。此中，華菱在XXXX上半年損失4463萬元，收買美的時每股凈財產僅為0.244元。“華菱當時的產值只有十多億，冰箱不超出30萬臺，空調不超出30萬臺“進入美的系統后，美的已經投入了一些生產

18、改造，此刻華菱兩家工廠的空調產量已經達到了200多萬臺，冰箱也達到了780萬臺與此同時，“榮石在我們進入時的價值還不到20億英鎊，而昨年這個數字約為80億英鎊。”收買華菱和榮事達進一步加強了美的收買信心。這一次時機又出現了南京甜甜退出小天鵝，美的立刻開始接觸方流露美的也參加了斯威特對小天鵝的收買，此后“沒有希望就退出了”可是它留下了采集小天鵝的想法的種子。“我們信心要贏小天鵝優勢的核心是它的品牌。其次，還有它的技術，還有一個制造技術團隊。“除了力求擴大規模以外，美國的收買思路一開始其實不十分清楚，甚至有些失誤比如，在冰箱領域固然華菱也有冰箱，榮事達也有冰箱，但他們不是特地制造冰箱的，基礎很差，

19、沒法支撐一個獨立的冰箱品牌。無奈之下，美眉的冰箱戰略不得不連續將美眉作為其在市場上的核心品牌。固然表示，當前美國品牌冰箱的銷量已經超出了除海爾以外的國內任何一個品牌，包含、美菱、海信和新飛，但方也認可，要追上海爾仍面對很大困難。一個重要的原由是美國品牌在冰箱市場上累積得不夠。但是，在洗衣機領域，美的品牌可能更難經營。與對比，小天鵝在洗衣機領域特別強盛，僅次于海爾。從方的看法來看，接受小天鵝意味著美的電器在白色電力行業的布局，特別是洗衣機領域獲得了一半的成功。8XXXX年12月，美的電氣公司以16.8億元從無錫國聯公司收買小天鵝股份有限公司24.01%的股份，成為其第一大股東。方洪波認為，“假如你不接受小天鵝，那么我一定單獨探索這個行業。此次的花費是多少？和技術當前，在國際市場上，可能需要一億元人民幣來購置一種輥式技術。即便你買了一只手，你仍是要探索。即便你探索了三到五年，你也找不到答案。此外，榮事達品牌還不是我們的，我們只好用美的品牌來推。光是廣告就要花多少錢？既然我們