1、注冊會計師公司戰略與風險管理（戰略分析）歷年真題試卷匯編（總分:58.00，做題時間：90分鐘）一、B單項選擇題每題只有一個正確答案，請從每題的備選答案中選出一個你認為最正確 的答案。/B（總題數：12，分數：24.00）（2011年）在激烈的競爭環境中，處在同一產業的企業紛紛通過市場營銷爭取自身產品的最大市場份額， 這種情形標志著該產業巳進入生命周期的（）。導入期成長期 V成熟期衰退期成長期的企業戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要戰略路徑是市場營銷，此時是 改變價格形象和質量形象的好時機，選項B正確。（2013年）關于產品生命周期，以下表述正確的是（）。從產業環境與從國際

2、生產要素組合不同角度分析，產品生命周期的內涵是一致的從產品研發和生產角度考察，產品生命周期可以劃分為導入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段在衰退期后期，多數企業退出后，產品價格可能上揚 V產品生命周期可用于分析所有產業的發展規律，但各階段的持續時間隨著產業不同而不同 從產業環境角度分析，產品生命周期可以分為導入期、成長期、成熟期和衰退期，從國際生產要素的組合 角度分析，產品生命周期可以分為創新階段、成熟階段和標準化階段（此內容屬于第三章第4節的知識點）， 所以選項A、B錯誤。波特的產品生命周期總結了常見的關于產業在其生命周期中如何變化以及它們如何影 響戰略的預測，不可能分析所有產業，選項D的說

3、法不正確。（2016年）甲專車公司是基于互聯網的專車服務提供商。甲專車公司采用“專業車輛、專業司機”的運營 模式，利用移動互聯網及大數據技術為客戶提供“隨時隨地、專人專車”的全新服務體驗，在專車服務市 場取得很大的成功。甲專車公司給潛在進入者設置的進入障礙是（）。規模經濟資金需求價格優勢產品差異 V甲專車公司為客戶提供全新服務體驗，屬于差異化，所以選項D正確。（2016年）根據波特的五種競爭力分析理論，下列各項關于供應商討價還價能力的說法中，錯誤的是（）。供應商提供的產品專用性程度越高，其討價還價能力越強供應商借助互聯網平臺掌握的購買者轉換成本信息越多，其討價還價能力越強占市場份額80%以上的

4、少數供應商將產品銷售給較為零散的購買者時，其討價還價能力強供應商擁有足夠的資源能夠進行后向一體化時.其討價還價能力強 V當供應商具有前向一體化的現實威脅時，會提高其討價還價能力，而不是后向一體化。實施后向一體化戰 略，并不影響當前作為購買者的企業的討價還價能力，所以選項D不正確。甲公司聘請咨詢公司對公司所在產業進行研究。咨詢公司給出如下結論：市場巨大，但是巳經基本飽和。 新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐。生產穩定，局部生產能力過剩，利潤空間適中。根據以上 信息可以判斷該產業處于生命周期的（）。起步期成長期成熟期 V衰退期在產品生命周期四個階段中，銷量的典型特征是導入期小，成長期開始擴大

5、，成熟期穩定，衰退期下降。 同時，在題目中還給出新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐等成熟期主要特征。根據這些線索可 進行判斷。6.2016年8月，國內Q省D啤酒公司收購B省兩家啤酒公司的股權，進入B省市場。幾個月后，B省Y啤 酒公司也收購Q省三家啤酒公司的股權，進入Q省市場。根據以上信息可以判斷，Y啤酒公司采取的措施 屬于（）。行為性障礙 V結構性障礙資源性障礙流動性障礙屬于行為性障礙中的進入對方領域。甲公司在對本行業進行研究時發現，經過多年的發展，產品的銷售群巳經擴大。此時消費者會接受參差 不齊的質量，并對質量的要求不高。各廠家的產品在技術和性能方面有較大差異。競爭日趨激烈，主要表 現

6、在品牌、價格、終端市場和流通渠道上。根據以上信息可以判斷該行業處于生命周期的（）。導入期成長期 V成熟期衰退期“銷售群巳經擴大” “對質量的要求不高” “各廠家的產品在技術和性能方面有較大差異。競爭日趨激烈” 都是成長期的典型特點，因此答案為選項B。（2013年）2008年美國次貸危機爆發，波及中國大部分金融企業。在此期間，國外投行K預計其競爭對手 中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的 上述分析屬于（）。財務能力分析快速反應能力分析成長能力分析適應變化的能力分析 V本題考核競爭對手分析。“2008年美國次貸危機爆發，波及中國大部分金融企業

7、”表明外部環境發生變化， “投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資，并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率”， 投行K對甲銀行的上述分析屬于適應變化的能力分析。（2014年）下列關于產業內戰略群組分析的表述中，正確的是（）。有助于預測市場變化或發現戰略機會 V有助于尋找產業內的合作伙伴結成戰略聯盟有助于了解產業的進入障礙有助于了解產業內企業之間的縱向或橫向的聯系本題屬于針對教材知識點原文進行的考核。戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地 位以及公司戰略變化可能引起的競爭性影響。（1）有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近 處和遠處的競爭者，有助于了解某一

8、群體與其他群組間的不同。（2）有助于了解各戰略群組之間的“移動障 礙”。（3）有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。（4）利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現 戰略機會。（2012年）甲企業生產中檔電動自行車。在以下4類企業中，甲企業的直接主要競爭對手是（）。生產高檔電動自行車的企業屬于同一戰略群組的電動自行車生產企業 V生產低檔電動自行車的企業屬于同一戰略群組的環保車生產企業同一戰略群組中的企業之間是主要的競爭對手。（2014年）自由現金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品等因素決定著 競爭對手的（）。快速反應能力 V持久力核心能力成長能力本題考核競爭對手分析，

9、題目涉及的是快速反應能力的原文表述。快速反應能力由下述因素決定：自由現 金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品。（2012年）在波特的戰略管理理論中，用于分析一個國家在某產業中競爭優勢的是（）。五力模型鉆石模型 V價值鏈理論吸引力測試波特在國家競爭優勢一書中，對能夠加強國家在產業中競爭優勢的因素進行了分析，即鉆石模型分析。二、B多項選擇題每題均有多個正確答案，請從每題的備選答案中選出你認為正確的所有 答案。每題所有答案選擇正確的得分；不答、錯答、漏答均不得分。答案寫在試題卷上無效。/B（總題數：9，分數:18.00）（2011年）甲公司是一家重型汽車生產企業。甲公司管理

10、層正在考慮進軍小轎車生產行業，并創立一個 小轎車的全新品牌。甲公司在評估面臨的進入壁壘高度時，應當考慮的因素有（）。為加入小轎車行業而成立新廠所需的資金是否足夠 V政府是否出臺限制某些公司進入小轎車行業的政策 V甲公司是否能夠承擔從重型汽車生產到小轎車生產的轉換成本市場上汽車生產用合金材料供應商的數目及其議價能力選項A表明的是結構性障礙中的資金需求（波特的觀點）。選項B表明的是貝恩觀點中現有企業的市場優勢 （政府政策）。轉換成本的概念應該是站在消費者的角度理解，而不是企業的角度，是指消費者從其他企業 轉換到甲公司付出的代價，選項C不正確。選項D說明的是供應商的議價能力。甲企業是我國一家汽車租賃

11、企業，隨著網上約車行業的發展，該企業管理層感覺到競爭壓力越來越大。 經過分析，發現有很多因素會影響同行業競爭對手的競爭強度，其中表明同行業競爭壓力加大的包括（）。產業增長率較低 V產業生產能力過剩 V現有企業反擊的程度產業產品屬于標準化的產品 V同業競爭者的競爭強度取決于下列因素：I（2013年）對于電梯制造企業而言，其產業的成功關鍵因素包括（）。擁有核心能力售后服務 V具有比其他競爭對手做得更好的能力銷售能力 V成功關鍵因素（KsF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。電梯制造企業的成功關鍵因素是 銷售能力、售后服務。下列關于產品生命周期的表述中，不正確的有（）。導入期的經營風險

12、非常高成熟期表現為市場份額下降 V成長期對資金的需求較旺盛，會出現現金短缺衰退期的戰略目標是重點轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率 V產品生命周期四個階段中，衰退期表現為市場份額下降，選項B錯誤。成熟期的戰略目標是重點轉向在鞏 固市場份額的同時提高投資報酬率，選項D錯誤。按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家加工食品企業獲取行業競爭優勢產生不利影響 的有（）。進入加工食品行業需要的資金投入不大 V加工食品行業企業數量眾多 V行業技術進步速度不快該企業存貨周轉率行業第一選項A表明該行業進入壁壘較低，會面臨潛在進入者的較大威脅。選項B表明該產業競爭較為激烈。選項 C、D與五力分析無

13、關。乙公司是一家集團企業，業務涉及金融、出版、飲用水、水泥生產等。集團公司管理層針對飲用水業務 進行分析時，發現該行業規模穩中有降，整個行業生產穩定，局部生產能力過剩。對此，乙公司應采取的 戰略路徑有（）。提高效率 V降低成本 V市場細分生產能力根據案例材料首先可以判斷飲用水行業處于成熟期。在成熟期，企業重點轉向在鞏固市場份額的同時提高 投資報酬率。主要戰略路徑是提高效率，降低成本。甲公司是國內第二大互聯網游戲企業，公司除了考慮繼續增加市場份額之外，還要考慮新資本進入給企 業帶來的威脅。下列選項中，能夠支持甲公司分析進入壁壘高低的因素有（）。政府針對互聯網游戲行業頒布的行政法規 V互聯網游戲行

14、業整體增長速度經驗豐富的游戲開發人才被現有互聯網游戲企業控制的程度 V現有互聯網游戲企業在消費者心目中的口碑 V選項A是結構性障礙中現有企業的市場優勢（政府政策）。選項C反映的是結構性障礙中現有企業對關鍵資 源的控制（人才資源）。選項D屬于結構性障礙中現有企業的市場優勢（品牌優勢）。選項B反映的是同業競 爭激烈程度。甲公司是一家體育用品生產企業。在進行行業分析時，該企業可用以區分戰略群組的變量包括（）。產品差異化程度 V營銷的力度 V價格水平 V所有者結構 V用于識別戰略群組的特征可以考慮以下一些變量：（1）產品（或服務）差異化（多樣化）程度；（2）各地區交叉 的程度；（3）細分市場的數目；（

15、4）所使用的分銷渠道；（5）品牌的數量；（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷 售人員的數目等）；（7）縱向一體化程度；（8）產品的服務質量；（9）技術領先程度（是技術領先者還是技術追 隨者）；（10）研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；（11）成本定位（如為降低成本而做的投資大小等）； （12）能力的利用率；（13）價格水平；（14）裝備水平；（15）所有者結構；（16）與政府、金融界等外部利益相 關者的關系；（17）組織的規模。（2014年）甲公司是C國一家生產經營消費類電子產品的企業，準備到發展中國家N國投資彩電生產業 務，對N國諸多條件進行了認真的調查分析。以下分析內容屬于鉆石模型4

16、要素的有（）。國際名牌家電企業早巳進入N國彩電市場，且競爭激烈 VN國市場上質量高、價格適中的大眾化彩電較少 V由于C國產品在N國名聲不好，N國政府對于C國家電產品的進入制定了許多限制性政策N國勞動力價格比C國明顯偏低，且勞動者的文化與技術水平較低 V選項A和選項B屬于企業競爭對手的表現，選項D屬于生產要素。三、B簡答題本題型共4小題，其中第1小題和第2小題可以選用中文或英文解答，如使用中文解答最高得分為；如使用英文解答，須全部使用英文最高得分為。第3小題和第4小題。/B（總題數：3，分數：16.00）隨著消費者生活水平的逐漸提高，C國乳制品消費市場不斷擴大并趨于成熟，將成為世界上乳制品消費量

17、 最大的潛在市場。同時，行業技術不斷更新，巳成為技術裝備先進、產品品種較為齊全、初具規模的現代 化食品制造業。但國內奶制品生產企業卻面臨著日益激烈的競爭壓力，一方面國內參與競爭的企業眾多， 大部分規模較小，價格成為唯一的競爭手段。另一方面，還面臨著外來企業的競爭。其一，海外奶制品企 業紛紛通過收購國內老品牌或用其原生品牌在國內建廠這兩種方式進入C國市場。其二，國內奶源價格高， 企業生產成本高漲問題短期內不可能得到解決，加之這些企業自我消化成本能力較差，企業面臨成本上漲 和進口奶低成本的雙重擠壓。其三，產品同質化程度明顯，消費者有充分的選擇，加上國內居民人均收入 水平不高，消費者總是千方百計為獲

18、得優惠價格進行選擇性的購買，致使競爭激烈，價格大戰不斷，企業 盈利能力大幅下降。其四，產品市場細分程度的加大以及消費者對于營養和健康食品的興趣增加、飲食習 慣的改變，加劇了全球奶制品市場需求升級。“帶味道的乳制品”“無添加的乳制品”層出不窮，對傳統 的奶制品形成部分替代。在激烈的競爭環境中，YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業卻始終保持著優 勢地位。YL公司注重構建企業的規模優勢，目前達到了全國最大的生產規模，并牽手美國最大奶企DFA， 走出一條國際化的道路。MN公司以產品創新在行業中著稱，從打開C國高端奶“藍海”的T牌牛奶到敲開 牛奶與水果相結合大門的Z牌牛奶；從“簡單、純粹、無添加”的

19、常溫酸牛奶到運用“二維碼”的精選牧 場純牛奶創新成為公司競爭的主要優勢。GM公司則專注于國內餐飲業消費細分市場，成為餐飲市場奶 制品企業的領頭羊，并與許多餐飲業企業建立了長期的合作關系。這些老字號奶制品企業憑借建立起來的 競爭優勢，逐步淘汰了國內奶制品市場實力弱小的企業，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業在內的 潛在進入者形成很強的進入障礙。要求：（分數：6.00）（1）.運用五種競爭力模型，簡要分析國內奶制品生產企業面對的競爭壓力。正確答案：（正確答案：運用五種競爭力模型，分析國內奶制品生產企業面對的競爭壓力如下：潛在進 入者的進入威脅。“海外奶制品企業紛紛通過收購國內老品牌或用其原生品牌

20、在國內建廠這兩種方式進入 C國市場”。替代品的替代威脅。“產品市場細分程度的加大以及消費者對于營養和健康食品的興趣增 加、飲食習慣的改變，加劇了全球奶制品市場需求升級” “帶味道的乳制品一無添加的乳制品層出不 窮，對傳統的奶制品形成部分替代”。供應者討價還價。“國內奶源價格高，企業生產成本高漲問題短 期內不可能得到解決”。購買者討價還價。“產品同質化程度明顯，消費者有充分的選擇，加上國內居 民人均收入水平不高，消費者總是千方百計為獲得優惠價格進行選擇性的購買”。產業內現有企業的競 爭。“國內參與競爭的企業眾多，大部分規模較小，價格成為唯一的競爭手段”。）（2）.簡要分析YL、MN、GM等幾個老

21、字號的奶制品企業應對五種競爭力的戰略措施。正確答案：（正確答案：YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業應對五種競爭力的戰略措施如下：通過 利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。YL公司樹立成本優 勢，“注重構建企業的規模優勢，目前達到了全國最大的生產規模，并牽手美國最大奶企DFA，走出一條 國際化的道路”；MN公司樹立差異優勢，“從打開C國高端奶藍海的T牌牛奶到敲開牛奶與水果相結 合大門的Z牌牛奶；從簡單、純粹、無添加的常溫酸牛奶到運用二維碼的精選牧場純牛奶， 創新成為公司競爭的主要優勢”。實施波特提出的“集中戰略”。“GM公司則專注于國內餐飲業消費 細

22、分市場，成為餐飲市場奶制品企業的領頭羊”。努力改變五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買 者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威 脅。“GM公司則專注于國內餐飲業消費細分市場，與許多餐飲業企業建立了長期的合作關系”“這些老字 號奶制品企業憑借建立起來的競爭優勢改變著市場競爭格局，也對包括外資企業在內的潛在進入者形 成很強的進入障礙”。）（3）.從結構性障礙角度，簡要分析YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業憑借建立起來的競爭優勢對潛 在進入者形成的進入障礙。正確答案：（正確答案：從結構性障礙角度，YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業憑

23、借建立起來的競爭 優勢對潛在進入者形成進入障礙主要表現為：規模經濟。“YL公司注重構建企業的規模優勢，目前達 到了全國最大的生產規模，并牽手美國最大奶企DFA，走出一條國際化的道路”。現有企業對關鍵資源 的控制。“GM公司與許多餐飲業企業建立了長期的合作關系”。現有企業的市場優勢。“MN公司以產 品創新在行業中著稱，從打開C國高端奶藍海的T牌牛奶到敲開牛奶與水果相結合大門的z牌牛奶； 從簡單、純粹、無添加的常溫酸牛奶到運用二維碼的精選牧場純牛奶，創新成為公司競爭的 主要優勢”。）（2016年）2004年，春城白藥開始嘗試進軍日化行業。而此時日化行業的競爭巳經異常激烈。B公司、L公 司、D公司、

24、H公司等國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢，基本上占領了C國日 化行業的高端市場，占據了 C國牙膏市場60%以上的份額；清雅公司、藍天公司等本土日化企業由于普遍 存在產品特色不突出、品牌記憶度弱等問題，加上自身實力不足，因而多是在區域市場的中低端市場生存。 整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑 強抵抗。巳有相當數量的本土日化企業淡出市場。價格競爭開始成為市場競爭的主要手段，定位在高端市 場的國際巨頭們也面臨著發展的“瓶頸”，市場份額、增長速度、盈利能力都面臨著新的考驗，它們的產 品價格開始向下移動。春城白藥進入日化行業

25、先從牙膏市場開始。春城白藥沒有重蹈本土企業的中低端路 線，而是反其道而行之。通過市場調研，春城白藥了解到廣大消費者對口腔健康日益重視，而當時市場上 的牙膏產品大多專注于美白、防蛀等基礎功能，具有更多口腔保健功能的藥物牙膏還是市場“空白點”。 于是，春城白藥創出了一個獨特的、有助于綜合解決消費者口腔健康問題的藥物牙膏一一春城白藥牙膏， 并以此樹立起高價值、高價格、高端的“三高”形象。春城白藥進入牙膏市場短短幾年表現突出，不僅打 破本土品牌低端化的現狀，還提升了整個牙膏行業價格體系。從2010年開始，隨著春城白藥推出功能化的 高端產品，國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出功能化的高端產品搶占市場。

26、B公司推出抗過敏牙膏； L公司推出全優七效系列牙膏；D公司推出去漬牙膏；H公司推出專效抗敏牙膏。這些功能性很強的口腔保 健牙膏定價都與春城白藥牙膏不相上下。這些功能化的高端牙膏產品出現后，消費者的需求得到進一步滿 足，整個市場呈現出“銷售額增長大于銷售量增長”的新特點。要求：（分數：6.00）（1）.簡要分析春城白藥進軍日化行業時，日化行業所處的產品生命周期發展階段。正確答案：（正確答案：春城白藥進軍日化行業時，日化行業呈現出成熟期的典型特征：競爭者之間出 現挑釁性的價格競爭。“價格競爭開始成為市場競爭的主要手段” “國際巨頭的產品價格開始向下移動”。 成熟期雖然市場巨大，但是巳經基本飽和。“

27、整個產業的銷售額達到前所未有的規模，且市場基本飽和。 誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。巳有相當數量的本土日化企業淡出市場”。產品 差異不明顯。“當時市場上的牙膏大多專注于美白、防蛀等基礎功能”。局部生產能力過剩。“市場基 本飽和”。“定位在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的瓶頸”。綜上，春城白藥進軍日化行業時， 日化行業處于產品生命周期的成熟階段。）（2）.運用“解決口腔健康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高”“低”兩個檔次， 對2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍天公司、春城白藥進行戰略群組劃分。正確答案：（正確答案：運用“解決口腔健

28、康問題功能程度”和“價格水平”兩個戰略特征，各分為“高” “低”兩個檔次，將案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、藍天公司、春城白藥進 行戰略群組劃分，可分為3個群組：第一群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平高的群組：B公 司、L公司、D公司、H公司；第二群組：解決口腔健康問題功能程度低、價格水平低的群組：清雅公司、 藍天公司；第三群組：解決口腔健康問題功能程度高、價格水平高的群組：春城白藥。）（3）.根據戰略群組分析的作用，分析：1）定位在高端市場的國際巨頭們的產品價格開始向下移動的依據； 2）春城白藥在日化行業中戰略群組定位的依據；3）B公司、L公司、D公司、H公司

29、相繼推出功能化高端牙 膏的依據。正確答案：（正確答案：根據戰略群組分析的作用，分析：定位在高端市場的國際巨頭們產品價格開始 向下移動，是因為第一群組與第二群組之間以及各群組內部競爭激烈，“日化行業的競爭巳經異常激烈”“誰想要擴大市場份額，都會遇到競爭對手的頑強抵抗。巳有相當數量的本土日化企業淡出市場”“定位 在高端市場的國際巨頭們也面臨著發展的瓶頸”。而對于第一群組的國際巨頭們來說，進入第二群組 移動障礙不高，“國際巨頭們憑借其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢占據了C國牙膏市場 60%以上的份額”。春城白藥定位于日化行業第三群組，是因為那是一片藍海，“具有更多口腔保健功 能的藥物牙膏還是市場空白點”。B公司、L公司、D公司、H公司相繼推出功能化的高端牙膏，是 嘗試進入第三群組。對國際巨頭而言，這一移動障礙也不高。“國際巨頭們也紛紛憑借自身競爭優勢推出 功能化的高端產品搶占市場”。）（2014年）福安公司為一家食品生產企業。2006年，福安公司擬擴大生產經營范圍，投資于飲料行業。福 安公司管理層在對當時國內飲料行業進行深入調研后發現：巳有一批大中型飲料企業從事各類知名品牌的 飲用水的生產和銷售。有關情況如下：（1）水清公司生產飲用水的歷史最長，其生產的礦泉水