1、券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷體系構(gòu)建及營銷策略選擇國泰君安證券研究所梁靜【摘要】新形勢下我國券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)已進(jìn)入營銷時(shí)代。與國外券商相比，我國券商還存在營銷戰(zhàn)略定位不明確、營銷手段單一等種種問題，現(xiàn)階段我國券商應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，明確營銷戰(zhàn)略、優(yōu)化營銷體系，并制訂相應(yīng)的營銷策略，迅速提升核心競爭能力。一、券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)步入營銷時(shí)代在金融全球化及我國加入WTO的背景之下，我國證券市場規(guī)范化、市場化和國際化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流。與之相適應(yīng)，證券業(yè)也加大了市場化步伐和國際化力度，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)面臨的競爭環(huán)境正發(fā)生根本性變化。1、投資者結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致需求規(guī)模及需求結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變在管理層

2、著力培育機(jī)構(gòu)投資者的思路下，以證券投資基金、社保基金、保險(xiǎn)公司為主體的機(jī)構(gòu)投資者快速發(fā)展并已經(jīng)成長為我國證券市場的中堅(jiān)力量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年末我國機(jī)構(gòu)投資者擁有的市場流通市值約占20%多；至2002年上半年，這一比例上升到55.7%左右。機(jī)構(gòu)投資者的迅速成長對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）催生價(jià)值投資理念，導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場規(guī)模不能與證券市場規(guī)模同步增長。機(jī)構(gòu)投資者的快速發(fā)展、特別是QFII的引入，將促使投資者結(jié)構(gòu)不斷改善優(yōu)化，有助于引導(dǎo)廣大中小投資者走向成熟和理性，投資理念向注重基本分析、崇尚價(jià)值投資轉(zhuǎn)變，推動(dòng)我國證券市場步入藍(lán)籌股時(shí)代，其直接結(jié)果是二級市場投機(jī)性減弱，換手率明顯下

3、降。對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)而言，證券市場的總體規(guī)模雖然還會(huì)在較長時(shí)期內(nèi)保持相當(dāng)高的增長速度，但由于交易換手不斷降低，導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模不能同步增長，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的需求將進(jìn)入緩慢增長階段。表1 1999-2002年度我國證券市場換手率年份交易天數(shù)股票成交量(億股)年換手次數(shù)199923929323.97200023947585.35200124031522.57200223730161.37資料來源：（2）投資者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生根本變化。機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力增強(qiáng)，使得他們在對經(jīng)紀(jì)商的談判中具有較強(qiáng)的侃價(jià)能力，而經(jīng)紀(jì)商則相對處于弱勢地位。機(jī)構(gòu)投資者除對交易通道的及時(shí)、安全性要求苛刻外，更看中券商的研究實(shí)力和提供綜合服務(wù)

4、能力。此外機(jī)構(gòu)投資者不同的投資目標(biāo)和投資偏好也要求經(jīng)紀(jì)商提供個(gè)性化服務(wù)。投資者需求的綜合化、個(gè)性化將直接導(dǎo)致券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭模式和競爭格局的重大轉(zhuǎn)變。一些綜合性券商將因其綜合服務(wù)能力強(qiáng)而獲得機(jī)構(gòu)投資者更多青睞，并逐步成長為市場的壟斷力量。2、管制放松使競爭者多元化管制放松具體表征為市場準(zhǔn)入壁壘不斷降低和證券業(yè)對外開放的逐步深入。（1）證券業(yè)對外開放的深入將使證券經(jīng)紀(jì)業(yè)直接面臨國外券商的競爭。目前國外券商已經(jīng)獲準(zhǔn)從事B股經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，中金、中銀等合資券商也已獲得A股經(jīng)紀(jì)資格，隨著WTO承諾的兌現(xiàn)，國外券商全面參與A股經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)并不遙遠(yuǎn)。與國內(nèi)券商相比，國外券商資金實(shí)力雄厚，具有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和市場

5、開拓能力，并擁有一整套科學(xué)的經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。國外券商這種整體上的競爭優(yōu)勢，將對國內(nèi)券商業(yè)務(wù)的開展形成強(qiáng)大沖擊，并將引發(fā)國內(nèi)證券市場的新一輪競爭浪潮。競爭的結(jié)果是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)原有的競爭格局被打破，國內(nèi)券商喪失部分甚至全部業(yè)務(wù)和客戶，境內(nèi)券商將面臨重新洗牌。（2）市場準(zhǔn)入壁壘降低，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)供給日趨增加。首先，業(yè)內(nèi)競爭趨于激烈。證券公司管理辦法實(shí)施以后，券商管制趨于放松，在券商融資渠道方面，券商增資擴(kuò)股限制取消、上市公開發(fā)行股票也已成為可選途徑；在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置方面，設(shè)置服務(wù)部的審批限制已經(jīng)取消。近年來，國內(nèi)券商進(jìn)行了大面積的私募發(fā)行和兼并重組，券商數(shù)量迅速增加、整體實(shí)力顯著提高、新的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量

6、也不斷擴(kuò)大。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)供給的增加使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場已進(jìn)入買方市場。其次，市場參與者將越來越多。銀證混業(yè)經(jīng)營呼聲日益高漲，銀行業(yè)的滲透正在加速。2001年中國人民銀行頒布商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行規(guī)定，也明確商業(yè)銀行經(jīng)批準(zhǔn)可以以中間業(yè)務(wù)的形式開展證券代理交易業(yè)務(wù)，銀行將憑借其網(wǎng)點(diǎn)資源優(yōu)勢和強(qiáng)大的客戶資源同券商展開競爭；隨著新技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在經(jīng)紀(jì)業(yè)中的廣泛應(yīng)用，作為證券電子商務(wù)的先行者IT企業(yè)也可能被允許開辦網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)公司，給券商帶來潛在威脅。（3）浮動(dòng)傭金制的實(shí)施，將改變?nèi)探?jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的生存方式。實(shí)施浮動(dòng)傭金制必將導(dǎo)致傭金費(fèi)率逐步降低，這將大大壓縮經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的利潤空間，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)壟斷利潤時(shí)代已一去不復(fù)返

7、。這樣，傭金費(fèi)率的放開就將成為行業(yè)競爭格局重新演變和分化組合的導(dǎo)火索，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都將發(fā)生劇烈變化。投資者結(jié)構(gòu)的變化和證券經(jīng)紀(jì)業(yè)管制的放松使券商的競爭環(huán)境發(fā)生了深刻變化，并將促使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從成長期向成熟期轉(zhuǎn)變，營銷競爭將成為短期內(nèi)搶占市場先機(jī)和長期內(nèi)獲取競爭勝利的關(guān)鍵，營銷水平的高低也將直接影響證券公司的生死存亡。表2 證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)已進(jìn)入成熟期成長期成熟期市場規(guī)模迅速擴(kuò)大緩慢增長且趨于穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)自由競爭壟斷競爭競爭程度不激烈激烈利潤率很高趨于平均券商特點(diǎn)差別不大差異化營銷手段不重要重要二、國外券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷策略演變從國際經(jīng)驗(yàn)看，隨著技術(shù)進(jìn)步和管制放松，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)入門檻逐步

8、降低、利潤率趨于平均化。以傭金最早市場化的美國為例，NYSE及OTC市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金水平已從上世紀(jì)80年代的每股0.30美元以上降至本世紀(jì)初的0.02美元左右，降幅在90%以上。這直接導(dǎo)致占券商總收入半壁江山的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入和利潤大幅減少，為擺脫這種困境，券商紛紛拓展業(yè)務(wù)范圍、尋找新的業(yè)務(wù)來源，券商業(yè)務(wù)逐步多元化；另一方面，引入先進(jìn)的營銷理念，逐步轉(zhuǎn)變經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。1、營銷戰(zhàn)略逐步分化，形成多層次競爭格局經(jīng)典的營銷理論將營銷戰(zhàn)略劃分為低成本、差異化和市場細(xì)分三種，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)力和資源的差異確立各自的營銷戰(zhàn)略。事實(shí)上，國外券商在長期的競爭過程中形成了全方位服務(wù)商、折扣經(jīng)紀(jì)商等不同的戰(zhàn)略定

9、位。全方位服務(wù)商借助其綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢、業(yè)務(wù)間的相互關(guān)聯(lián)為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)提供強(qiáng)大支持，對各類投資者提供差異化和高附加值服務(wù)，在市場中占據(jù)舉足輕重的地位；成本領(lǐng)先的折扣經(jīng)紀(jì)商，利用技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，為客戶提供價(jià)格低廉的通道服務(wù)，獲取高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益；采取市場細(xì)分化戰(zhàn)略的券商面向特定的細(xì)分市場和特定的客戶群。在該領(lǐng)域他們具有比較優(yōu)勢，從而能夠以更高的效率、更好的效果提供產(chǎn)品。表3 美國經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的多層次競爭格局業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)典型代表全方位服務(wù)模式擁有強(qiáng)大的研究實(shí)力及龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)為客戶提供全方位的投資咨詢及各種個(gè)性化理財(cái)服務(wù)美林證券折扣經(jīng)紀(jì)模式并不過多涉足于資產(chǎn)管理、投資顧問、專門研究等領(lǐng)域，而是專注于

10、提供范圍廣泛的第三方投資方案和一般性的投資建議同時(shí)給投資者提供網(wǎng)上交易、電話交易及現(xiàn)場交易服務(wù)，并通過技術(shù)的不斷創(chuàng)新來降低交易成本，進(jìn)而降低服務(wù)價(jià)格，但不會(huì)犧牲服務(wù)質(zhì)量嘉信理財(cái)網(wǎng)絡(luò)交易模式幾乎沒有有形的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，交易基本完全通過網(wǎng)絡(luò)完成競爭策略是以盡可能低的交易成本吸引對價(jià)格敏感同時(shí)對服務(wù)要求不高的投資者，同時(shí)注重先進(jìn)信息技術(shù)的運(yùn)用以降低運(yùn)營成本、保持其核心競爭優(yōu)勢E*Trade2、營銷競爭手段由價(jià)格競爭向產(chǎn)品、服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變隨著客戶需求趨于個(gè)性化和復(fù)雜化，特別是美國1975年實(shí)施傭金自由化政策的實(shí)施，國外證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶服務(wù)體系經(jīng)歷了從價(jià)格競爭到產(chǎn)品競爭再到服務(wù)競爭的變遷。在服務(wù)競爭階段，券商

11、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的基本職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的通道提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源開發(fā)和服務(wù)中心，各主要券商在前期積累的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，紛紛建立起健全的客戶服務(wù)體系和客戶管理機(jī)制，從而為主要客戶提供系統(tǒng)完善的服務(wù)。3、營銷服務(wù)的商業(yè)模式逐步由傭金模式向費(fèi)用模式轉(zhuǎn)變費(fèi)用模式（FeeBased）按照資產(chǎn)規(guī)模、收益狀況、咨詢服務(wù)等向客戶收取一攬子費(fèi)用，將券商與客戶利益緊密捆綁在一起，有利于券商獲取長期穩(wěn)定收益。上世紀(jì)九十年代以來，隨著市場環(huán)境的變化及交易手段的不斷改進(jìn)，券商為滿足個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者全方位、多樣化、綜合性金融服務(wù)的需求，摒棄了傳統(tǒng)的按交易次數(shù)和交易金額收費(fèi)的方式，費(fèi)用模式應(yīng)運(yùn)而生并迅速發(fā)展起來。到

12、上世紀(jì)末，這種收費(fèi)模式進(jìn)一步完善。通常的做法是，投資者每年向券商交納一定的年費(fèi)作為投資咨詢費(fèi)（一般為客戶資產(chǎn)的1%或更低），然后可免費(fèi)進(jìn)行在線交易或咨詢。也有券商將固定年費(fèi)制與會(huì)員制度相結(jié)合，并免費(fèi)提供各種會(huì)員服務(wù)以吸引客戶。根據(jù)SIA的調(diào)查，1996年費(fèi)用型收入對每個(gè)注冊經(jīng)紀(jì)人（RRs，Registered Representatives）傭金收入的貢獻(xiàn)不足10%，到2001年底，收費(fèi)產(chǎn)品的收入已占到經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)25%以上。在2001年，RRs的人均總傭金收入從48.5萬美元降低到40萬美元，而其中費(fèi)用型收入占比卻由20.1%提高到26.1%，反映了費(fèi)用型傭金收入的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。2002年在費(fèi)用

13、模式下管理的總資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到1550億美元。二十世紀(jì)末美林證券推出了“綜合性選擇（Integrated-Choice）”，其中“無限優(yōu)勢”、“全權(quán)管理”服務(wù)是費(fèi)用模式的典型代表。圖1 1996-2001年美國RRs傭金費(fèi)用總規(guī)模變化趨勢數(shù)據(jù)來源：美國證券業(yè)協(xié)會(huì)。表4 美林“綜合性選擇”服務(wù)產(chǎn)品及其特征和收費(fèi)方式服務(wù)產(chǎn)品特征收費(fèi)方式模式完全自己管理不需金融顧問意見和指導(dǎo)$29.95/每筆交易傭金模式金融顧問咨詢+自己管理客戶可即時(shí)通過免費(fèi)電話向金融顧問獲取信息、咨詢和下單可選擇按資產(chǎn)比例付費(fèi)或者按每筆交易付費(fèi)費(fèi)用模式+傭金模式傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的延伸可自己交易，也可咨詢金融顧問交易傭金+咨詢收費(fèi)傭金模

14、式無限優(yōu)勢服務(wù)可享有金融顧問的個(gè)性化服務(wù)、交易次數(shù)不限、也可自己交易按客戶資產(chǎn)比例收取年費(fèi)，收費(fèi)起點(diǎn)為$1500費(fèi)用模式全權(quán)管理服務(wù)客戶全權(quán)委托資金管理經(jīng)理來管理自己的資產(chǎn)根據(jù)具體情況按資產(chǎn)比例收費(fèi)費(fèi)用模式資料來源：4、以證券經(jīng)紀(jì)人制度為核心的營銷組織模式日益成熟。證券經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶維護(hù)，是證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)與客戶接觸的第一線人員。市場競爭的日趨激烈要求券商在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中必須注重客戶資源開發(fā)和維護(hù)，這就使得證券經(jīng)紀(jì)人的地位日趨重要。西方券商借鑒了保險(xiǎn)代理人制度的成功之處，普遍建立了相當(dāng)完善的經(jīng)紀(jì)人制度，通過經(jīng)紀(jì)人為客戶提供財(cái)務(wù)計(jì)劃書、為客戶投資交易各種金融工具提供便利、提供及時(shí)的金融信息資訊

15、、根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)偏好提供投資組合等高質(zhì)量的經(jīng)紀(jì)服務(wù)。美林的FC（Financial Consultant）制度是西方證券商經(jīng)紀(jì)人制度的典范。FC的主要職能是“市場營銷”，F(xiàn)C獨(dú)立負(fù)責(zé)各自客戶的開發(fā)和客戶服務(wù)。他們借助于公司強(qiáng)大的信息平臺(tái)及研究力量為客戶提供財(cái)務(wù)計(jì)劃書、金融信息、投資組合等服務(wù)。每個(gè)FC管理著數(shù)百甚至上千個(gè)客戶、管理的資產(chǎn)可高達(dá)數(shù)百億元。如今，美林證券擁有1.5萬名經(jīng)紀(jì)人，以經(jīng)紀(jì)人為核心的網(wǎng)下服務(wù)仍是其主要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式之一。三、我國券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷中存在的問題我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)已進(jìn)入營銷時(shí)代，但券商營銷體系建設(shè)明顯滯后，券商的營銷策略和營銷模式尚未成熟。鑒于我國券商運(yùn)營環(huán)境的特殊性

16、，我國券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型將任重而道遠(yuǎn)。1、營銷戰(zhàn)略定位不明確，競爭趨于同質(zhì)化。盡管券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭日趨激烈，但由于長期以來的政策及市場條件限制，我國券商尚處于同質(zhì)競爭階段，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)高度雷同，盈利模式趨于一致，無論從經(jīng)營戰(zhàn)略、還是從服務(wù)模式角度來看，券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從內(nèi)容到形式都是大同小異。雖然近期業(yè)內(nèi)在個(gè)性化服務(wù)、特色經(jīng)營方面呼聲很高，大鵬證券、富友證券等許多券商也紛紛進(jìn)行了多種形式的改革和嘗試，但也是處于剛剛起步階段。2、競爭手段以價(jià)格為主，以客戶為中心的服務(wù)體系尚未建立。雖然近年來我國券商的證券交易技術(shù)更新?lián)Q代日益頻繁，但競爭還停留在單純的價(jià)格競爭階段，營業(yè)部為吸引客戶不惜采取變相融資、大

17、幅返傭等非常手段，產(chǎn)品創(chuàng)新能力極其薄弱，服務(wù)內(nèi)涵、服務(wù)廣度和深度也都未能提高和深化，品牌優(yōu)勢無從顯現(xiàn)。在2002年市場持續(xù)低迷的情況下，各券商紛紛在業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)上進(jìn)行了創(chuàng)新，但如何真正按照以客戶為中心來梳理、調(diào)整券商的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，打造完善的客戶服務(wù)體系，還是我國券商亟待解決的首要課題。3、以證券經(jīng)紀(jì)人制度為核心的營銷組織體系有待進(jìn)一步完善。盡管大鵬證券、西南證券等相繼推出各具特色的經(jīng)紀(jì)人制度，并取得初步成功，但整體而言，我國券商的經(jīng)紀(jì)人制度還處于探索之中，大多數(shù)券商推出的“類經(jīng)紀(jì)人制度”或轉(zhuǎn)型計(jì)劃尚不成熟。具體表現(xiàn)為：停留在樹立理念階段，沒有具體的可操作方案；照搬國外經(jīng)紀(jì)

18、業(yè)務(wù)模式，忽視我國國情；雖然推出轉(zhuǎn)型方案，但沒有其他相應(yīng)的配套措施；經(jīng)紀(jì)人素質(zhì)不高，且缺乏對他們系統(tǒng)性培訓(xùn)。四、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略選擇制定明確的營銷戰(zhàn)略將使各券商能夠找到最適合自身特點(diǎn)和資源配置狀況的目標(biāo)市場、指導(dǎo)公司建立科學(xué)的營銷體系和有效開展?fàn)I銷活動(dòng)。券商必須在對市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研和分析后，根據(jù)實(shí)際情況選擇符合自身特點(diǎn)的營銷戰(zhàn)略。1、差別化經(jīng)營戰(zhàn)略。具體而言，營銷戰(zhàn)略上的差異包括：成本差異，如提供綜合性服務(wù)和僅提供通道服務(wù)。前者強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量并力圖讓客戶感到物有所值；而后者著眼點(diǎn)在于盡一切努力降低成本。客戶群差異，根據(jù)券商特點(diǎn)和營銷網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)域特征確定客戶群體，并有針對性地進(jìn)行市場開拓和提供相應(yīng)的

19、服務(wù)。產(chǎn)品差異。如根據(jù)客戶需求特性、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力以及交易特點(diǎn)提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品。采取差異化戰(zhàn)略的券商，應(yīng)根據(jù)客戶的不同需求和偏好開發(fā)相應(yīng)具有不同附加值的產(chǎn)品并提供服務(wù)，不同產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容不同、收費(fèi)也不同，通過產(chǎn)品和服務(wù)的差異化獲得客戶的認(rèn)可和忠誠。現(xiàn)有綜合性大券商可以依托自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和業(yè)務(wù)協(xié)作能力，實(shí)現(xiàn)由交易中介型向綜合理財(cái)型過渡，成為提供全方位差異化服務(wù)的金融服務(wù)商。2、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。采取低成本戰(zhàn)略的券商主要通過強(qiáng)有力的成本控制，以較低的單位成本為價(jià)格敏感者提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于使公司擁有相對于競爭對手的優(yōu)勢成本。目前已經(jīng)有一定網(wǎng)上交易規(guī)模的券商和部分經(jīng)紀(jì)類券商可以向這個(gè)方向發(fā)

20、展。3、市場細(xì)分戰(zhàn)略。市場細(xì)分包括基于低成本的市場細(xì)分和基于差別化的市場細(xì)分。采用市場細(xì)分戰(zhàn)略的經(jīng)紀(jì)商將資源集中在某些細(xì)分市場上，通過為這些細(xì)分市場上的客戶提供比競爭對手更優(yōu)或成本更低的產(chǎn)品及服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。區(qū)域位置、投資偏好、交易特點(diǎn)、資金規(guī)模等都可以作為細(xì)分市場的基本標(biāo)準(zhǔn)。目前一些中小規(guī)模的券商可以考慮采取這一戰(zhàn)略，他們應(yīng)在整合現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，進(jìn)行產(chǎn)品集中、客戶集中或地域范圍的集中，以爭取在某一競爭領(lǐng)域獲得相對于大券商的比較優(yōu)勢。五、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷體系構(gòu)建營銷體系是券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷的載體和組織基礎(chǔ)，建立科學(xué)合理營銷體系將有利于降低組織運(yùn)作成本、提高運(yùn)營效率。打造完善的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷體系應(yīng)

21、以證券營業(yè)部的轉(zhuǎn)型為起點(diǎn)，理順客戶服務(wù)流程、整合經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)資源、搭建專業(yè)化服務(wù)平臺(tái)。1、營業(yè)部的形態(tài)轉(zhuǎn)變和功能轉(zhuǎn)型在新的競爭環(huán)境下，證券營業(yè)部的功能和定位都將發(fā)生變化，券商必須未雨綢繆，積極實(shí)施營業(yè)部轉(zhuǎn)型。（1）形態(tài)轉(zhuǎn)變：整合離線、擴(kuò)充在線，實(shí)施連鎖化經(jīng)營網(wǎng)上交易的迅速發(fā)展及傭金的市場化給傳統(tǒng)的營業(yè)部經(jīng)營模式帶來嚴(yán)重挑戰(zhàn)，營業(yè)部作為交易通道的價(jià)值迅速下降，而客戶對交易的安全、便捷性及服務(wù)的個(gè)性化、專業(yè)化要求卻不斷增加。因此，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)必須摒棄追求營業(yè)部規(guī)模和數(shù)量的粗放經(jīng)營模式，整合離線、不斷優(yōu)化調(diào)整營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的戰(zhàn)略布局，同時(shí)擴(kuò)充在線、實(shí)施低成本擴(kuò)張。首先，實(shí)施營業(yè)部的差異化發(fā)展。根據(jù)區(qū)域市場規(guī)模

22、及開發(fā)程度、市場競爭環(huán)境及競爭狀態(tài)、公司在區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略、管理與風(fēng)險(xiǎn)控制能力對營業(yè)部確定不同的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營策略，形成不同營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)差異化發(fā)展的格局。對于競爭能力強(qiáng)、在當(dāng)?shù)鼐哂斜容^優(yōu)勢的營業(yè)部大力扶持，使之規(guī)模化、大型化；對于缺乏競爭力、前景堪憂的營業(yè)部通過出售、撤并、離線轉(zhuǎn)在線等各種方式逐漸縮微化。其次，加速經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域布局的調(diào)整及優(yōu)化，對潛在市場規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)加大拓展力度。在已存在營業(yè)部的中心城區(qū)，可適度擴(kuò)大主要營業(yè)部的規(guī)模，建立區(qū)域性的中心營業(yè)部，增強(qiáng)其對周邊市場的輻射功能；與之臨近的其他營業(yè)部改造成客戶服務(wù)中心，與前者在業(yè)務(wù)、資源和管理上聯(lián)結(jié)起來，統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一管理

23、、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行縮微化與連鎖化經(jīng)營；對尚未設(shè)點(diǎn)的其他地區(qū)，采用設(shè)置區(qū)域營銷中心、技術(shù)服務(wù)站、銀證通等方式實(shí)施低成本擴(kuò)張，并利用網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展契機(jī)，大力推進(jìn)虛擬營業(yè)部建設(shè)。在競爭十分激烈、市場相當(dāng)成熟的地區(qū)，逐步壓縮有形經(jīng)紀(jì)網(wǎng)點(diǎn)資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)中小客戶由現(xiàn)場向非現(xiàn)場的轉(zhuǎn)化，降低經(jīng)營成本。總之，在新的競爭格局下，證券營業(yè)部的存在模式也將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，大面積、豪華裝修的營業(yè)部將退出歷史舞臺(tái)，由中心營業(yè)部、小型營業(yè)部、證券服務(wù)部、技術(shù)服務(wù)站、網(wǎng)上交易服務(wù)站等服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)組成的虛實(shí)結(jié)合、層次多樣、布局合理的立體營銷網(wǎng)絡(luò)組織將取代單純的營業(yè)部模式，成為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營業(yè)機(jī)構(gòu)的主要形態(tài)。券商應(yīng)順應(yīng)

24、這一潮流，加快營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整步伐，盡快建立多層次的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。（2）推行集中交易，加快功能轉(zhuǎn)型集中交易突破了傳統(tǒng)的以營業(yè)部為核心的分散交易模式，將各營業(yè)部的后臺(tái)系統(tǒng)統(tǒng)一起來集中處理，為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)構(gòu)筑一個(gè)整體的交易平臺(tái)。集中交易模式將實(shí)現(xiàn)公司層面的客戶集中管理和快速反應(yīng)機(jī)制，改變證券經(jīng)紀(jì)商內(nèi)部營業(yè)部相互分割的經(jīng)營形態(tài)，各營業(yè)部共享各種資源，形成整體優(yōu)勢；同時(shí)集中交易將占營業(yè)部成本主要部分的交易維持等功能統(tǒng)一到公司層面，相應(yīng)的交易、清算、托管等職能也將由總部完成，使得營業(yè)部的功能定位由集交易、清算、營銷于一體的管理中心向客戶開發(fā)和服務(wù)、產(chǎn)品銷售中心轉(zhuǎn)變，這將有效改變營業(yè)部的成本結(jié)構(gòu)、大大降低證券經(jīng)紀(jì)

25、業(yè)務(wù)的運(yùn)營和管理成本，并有效控制風(fēng)險(xiǎn)。因此，從發(fā)展角度而言，集中交易將逐步取代分散交易模式，成為微利時(shí)代經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略措施。從實(shí)踐上看，由于集中交易投資巨大、技術(shù)要求較高，券商推行集中交易也應(yīng)采取漸進(jìn)路線，先同城集中、再區(qū)域集中，將現(xiàn)有營業(yè)部系統(tǒng)逐步納入集中系統(tǒng)之中，最終實(shí)現(xiàn)向全面集中管理的平滑過渡。目前，大鵬、海通、國泰君安、銀河、廣發(fā)、中信等券商率先開展了區(qū)域集中或整體集中的嘗試，并取得了初步成功。可以預(yù)見，隨著競爭程度的激化及技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的集中交易模式將在深度和廣度上進(jìn)一步拓展。（3）拓展?fàn)I銷服務(wù)功能，打造金融超市營業(yè)部轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)是留住既有客戶、發(fā)展新客戶。這就要

26、求營業(yè)部由傳統(tǒng)的通道提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源開發(fā)和服務(wù)中心，為投資者提供綜合性、個(gè)性化和專業(yè)化的服務(wù)。在服務(wù)內(nèi)容上，應(yīng)由提供單一的證券交易服務(wù)向提供保險(xiǎn)、信托、貨幣市場工具、投資組合工具等多種金融產(chǎn)品及咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)變；在服務(wù)模式上，應(yīng)由無差異服務(wù)向?yàn)椴煌顿Y偏好的客戶提供特色化、個(gè)性化服務(wù)轉(zhuǎn)變。2、推行客戶關(guān)系管理（CRM），打造經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)核心價(jià)值鏈。客戶關(guān)系管理力求在理解不同客戶不同需求的情況下為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，它通過先進(jìn)的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析現(xiàn)有客戶及潛在客戶需求，對有價(jià)值的客戶進(jìn)行識(shí)別、挖掘、研究和培育，改進(jìn)客戶服務(wù)水平、提高客戶的價(jià)值和忠誠度，從而最大限度地取得公司整體經(jīng)濟(jì)效

27、益。在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)由價(jià)格競爭向產(chǎn)品和服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變過程中，客戶關(guān)系管理將有力推動(dòng)以客戶為中心的服務(wù)體系建設(shè)。從國外的經(jīng)驗(yàn)來看，注重服務(wù)體系的建立和分步實(shí)施、循序漸進(jìn)是客戶關(guān)系管理取得成功的關(guān)鍵。（1）構(gòu)筑公司級的數(shù)據(jù)倉庫平臺(tái)。其目標(biāo)在于通過建立大型的數(shù)據(jù)倉庫，將分散于各營業(yè)部、業(yè)務(wù)部門的復(fù)雜客戶行為數(shù)據(jù)集中起來，建立一個(gè)整合的、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)模型，在此基礎(chǔ)上對客戶行為、客戶構(gòu)成等數(shù)據(jù)綜合分析，并基于現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)模和服務(wù)水平，盡可能的做好客戶認(rèn)知、收集歸納和分析客戶的需求，對客戶信息做出進(jìn)一步的細(xì)分，挖掘出最有價(jià)值、利潤貢獻(xiàn)度最高的客戶，并對客戶賬戶的基本狀況和客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行記錄和分析，建立系統(tǒng)、完備

28、的客戶檔案，為實(shí)施對目標(biāo)客戶的一對一差別化服務(wù)打下良好基礎(chǔ)。（2）實(shí)施客戶管理業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化客戶服務(wù)流程，培養(yǎng)忠誠客戶。客戶管理業(yè)務(wù)流程由客戶資源開發(fā)流程、客戶維護(hù)流程、產(chǎn)品供應(yīng)流程組成。客戶資源開發(fā)流程應(yīng)著重于依托客戶管理系統(tǒng)平臺(tái)準(zhǔn)確判斷和預(yù)測潛在客戶的需求變化，利用多元化銷售渠道及早接觸客戶并建立良好的客戶關(guān)系，以達(dá)到獲得客戶資源并引來增量客戶的最終目標(biāo)；客戶維護(hù)流程應(yīng)通過有效的數(shù)據(jù)挖掘，對客戶賬戶的盈虧狀況、持倉和市值變化情況、投資和風(fēng)險(xiǎn)偏好、交易規(guī)模等客戶記錄的深入分析，評價(jià)客戶投資行為、為客戶提供一系列的合理化建議，有效實(shí)施一對一營銷，并提升客戶滿意度和忠誠度，最終留住客戶，進(jìn)而

29、通過交叉銷售、增量銷售等增加客戶價(jià)值。產(chǎn)品供應(yīng)流程則通過公司強(qiáng)大的研究和產(chǎn)品開發(fā)能力為目標(biāo)客戶提供更多真正滿足客戶需要的產(chǎn)品或高附加值的服務(wù)。在構(gòu)建客戶管理業(yè)務(wù)流程的過程中，券商應(yīng)創(chuàng)立自身的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶服務(wù)質(zhì)量，將服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、透明化和科學(xué)化。3、建立和完善經(jīng)紀(jì)人制度推廣和完善經(jīng)紀(jì)人制度是構(gòu)建系統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我國經(jīng)紀(jì)商應(yīng)在借鑒國外成熟市場證券經(jīng)紀(jì)人制度及國內(nèi)券商寶貴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立適合我國轉(zhuǎn)軌市場特征的、規(guī)范的經(jīng)紀(jì)人制度。（1）經(jīng)紀(jì)人應(yīng)定位于市場營銷人員。證券經(jīng)紀(jì)人是經(jīng)紀(jì)商與客戶接觸的首要環(huán)節(jié)，他們通過了解客戶的基本情況、分析客戶需求，為客戶選擇最優(yōu)的理財(cái)方案；

30、而后依靠強(qiáng)大的支持平臺(tái)為客戶提供后續(xù)理財(cái)服務(wù)。因此，證券經(jīng)紀(jì)人必須具備憑借良好的營銷技巧和溝通能力以爭取并留住客戶。由于有研發(fā)和產(chǎn)品平臺(tái)的支持，證券經(jīng)紀(jì)人僅需具備基本的證券專業(yè)知識(shí)，而不需要有深厚的專業(yè)背景。（2）搭建產(chǎn)品研發(fā)和信息平臺(tái)，為經(jīng)紀(jì)人提供強(qiáng)大的后臺(tái)支持。經(jīng)紀(jì)人的支持平臺(tái)包括研究開發(fā)平臺(tái)、經(jīng)紀(jì)人工作和管理平臺(tái)、客戶管理平臺(tái)。經(jīng)紀(jì)商可以將經(jīng)紀(jì)人所需要的支持平臺(tái)融入CRM中，借助CRM對經(jīng)紀(jì)人提供強(qiáng)大的后臺(tái)支持，形成研究人員、經(jīng)紀(jì)人和客戶之間的良性互動(dòng)。通過研究開發(fā)平臺(tái)，研發(fā)人員可以根據(jù)客戶特點(diǎn)和偏好開發(fā)出個(gè)性化的投資產(chǎn)品、也可應(yīng)經(jīng)紀(jì)人要求將各種原始金融產(chǎn)品加工成為可供操作的投資組合產(chǎn)品

31、。而通過經(jīng)紀(jì)人的工作平臺(tái)，經(jīng)紀(jì)人可以分析客戶交易特征、獲得各種金融信息、制作投資理財(cái)計(jì)劃或建議書、同研究部門及客戶互動(dòng)交流。營業(yè)部可以通過經(jīng)紀(jì)人管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對經(jīng)紀(jì)人日常活動(dòng)的管理、對經(jīng)紀(jì)人交易及服務(wù)行為的監(jiān)控。客戶可以通過客戶服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行自助交易和賬戶管理、獲得個(gè)性化的理財(cái)建議書、反饋需求信息等。（3）優(yōu)化經(jīng)紀(jì)人激勵(lì)約束機(jī)制。證券市場的發(fā)展和金融創(chuàng)新的深入將對營銷人員特別是經(jīng)紀(jì)人的綜合素質(zhì)提出越來越高的要求，券商應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)形成一套完整的招聘、培訓(xùn)、績效考核、風(fēng)險(xiǎn)控制和激勵(lì)機(jī)制。如在績效考核方面，建立以客戶滿意度、客戶忠誠度等為主要考核指標(biāo)的綜合測評體系。六、我國券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)營銷策略選擇成功的營銷策略是建立于價(jià)格、產(chǎn)品、渠道、促銷等諸要素合理組合之上的，因此，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷不僅要制定正確價(jià)格策略，而且要積極進(jìn)行促銷策略、產(chǎn)品和營銷渠道的創(chuàng)新，對4P營銷組合整體策劃、綜合運(yùn)用。1、實(shí)施差別化定價(jià)策略，并以服務(wù)支撐價(jià)差。傭金市場化以后，價(jià)格戰(zhàn)曾一度成為一些券商爭奪客戶資源的主要手段，但不計(jì)成本的價(jià)格戰(zhàn)容易導(dǎo)致惡性競爭，其結(jié)果往往是兩敗俱傷。在服務(wù)爭勝的今天，券商應(yīng)摒棄價(jià)格戰(zhàn)的慣性思維，在提供差異化服務(wù)的基礎(chǔ)上制訂差異化價(jià)格策略。對不同營業(yè)部，應(yīng)根據(jù)營業(yè)部所處的市場環(huán)境、區(qū)域內(nèi)市場競爭的狀況和投資者對價(jià)格的敏感度實(shí)行不同的定價(jià)策略；對不同的投資者