1、一 對新員工進行培訓 對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業用利用一切手段，大力宣傳企業精神和經營理念。，主動促成新員工與企業其他員工在思想和行動上保持一致，。改變與企業文化不相適應的個人作風，態度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協作，愛崗敬業的團隊中，其協作精神和敬業精神必能逐步得到培養。此外，業務能力培訓以及新員工在工作環境和生活方面的適應也不能忽視。 二 提供挑戰性的初始工作 在傳統管理中，新員工被看作是什么都不懂，什么也不會干的見習生，在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：“這就是 大學生，還不如我這個高中生干得好呢！”確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，面對人情世故，面對需要雙手

2、靈巧操作才能做好的“下手活”也可能笨手笨腳。 我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作，這是件和重要的事情，挑戰性的工作初始是指崗位的職責安排可，為員工現有能力所不及，具有“挑戰性”他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以完成的，這項工作作為臨時性崗位安排。在人力資源部門幫助下，又部門經理負責設計和實施，根據一項對美國公司年輕人的調查顯示，組織給員工設計的第一件工作越是具有挑戰性，五六年后年輕人越有工作成效 三 提出希望 如果管理人員對自己的新下屬已經有一定的了解，然后針對各員工的素質特征，提出切合員工情況的一種“希望”，這

3、會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發展，而且對自己很了解，因此，最終真的成為上司所希望的那種人，事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們干得就越好。 一方面，在新員工和企業之間經常會產生“皮革馬利翁效應”。另一方面，在新的員工的融入過程中，企業和員工本人都扮演者著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。 四 支持員工的職業探索 每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權利，財富或是工作的安定性，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標？ 員工對自我的職業認識有一 個探索過程，不論是專業技術人員還是管理人員，都不例外，因為，第一

4、，同一 專業的人可以從事不同的職業，第二，有一些特性可以在工作中陪樣，但有些特性往往難以培養。素，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業探索。 五 注意直接主管對新員工的影響 新員工進入某一具體部門工作后，由于工作關系，于之接觸最多是就是其部門主管，作為該部門主管和業務骨干，他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。新員工的直接主管們嚴格按照工作規范辦事，并盡可能做到最好，對于培養新員工規范、熟練、精湛的業務技能，十分重要，同時，新員工也最關注其頂頭上司在工作中的一言一行，覺得他們的一舉一動都有暗示性，需要他們這樣做而非那樣做，所以，企業應注意到直接主觀對新員工

5、的影響問題 企業和原是妗母聯系的利益共同體，雙方的發展相互依存，與跨國公司相比，國內企業至今還沒有將員工的職業生涯問題擺在議事上。對于新員工的職業生涯，國內企業需要建立良好的使用和培養機制，。從而可以使企業快出人才，多出人才。出好人才，能夠提高公司士氣，降低人才流失比例，使員工技術更完善，節約成本，提高經濟效益，能夠創造更好的企業文化，提升企業形象，提高競爭力，超越競爭對手。/一、對常見名詞的理解1員工培訓培訓是一種系統化的行為改變過程，這個行為改變過程的最終目的就是通過工作能力、知識水平的提高以及個人潛能的發揮，明顯表現出工作上的績效特征，而工作行為的有效改善是培訓的關鍵所在。2員工培訓需求

6、分析指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。二、對常見問題的理解1員工培訓應遵循哪些原則？員工培訓應遵循以下原則：有效激勵原則：培訓的對象既然是組織的員工，就要求把培訓也看作是某種激勵的手段。在現代企業中，培訓己作為一種激勵手段，一些企業在招聘員工的廣告中明確告之：員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。個體差異化原則：公司從普通員工到最高決策者，所從事的工作、創造的績效、能力和應當達到的工

7、作標準也不相同，所以員工培訓工作應充分考慮他們們各自的特點，做到因材施教。也就是說要針對員工的不同文化水平，不同的職務、不同要求以及其他差異，區別對待。注重提供實踐機會的原則：培訓的最終目的就是要把工作干得更好。所以，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐，體會要領，真正地掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快地提高工作能力。反饋培訓效果：在培訓過程中，要注意對培訓效果的反饋。反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準確，培訓的效果就越好。培訓目標明確的原則：為接受培訓的人員設置明確且具有一定難度的培訓目標，可

8、以提高培訓效果。培訓目標設得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，培訓的目標設置要合理，適度，同時與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自于工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續。 促進員工個人職業發展的原則：員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。 培訓效果延續性的原則：培訓效果一定要延續到今后的工作中去。這一原則尤其要強調，公司對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的技能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而對其中確有工作能力

9、、真正優秀的員工，應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。 2員工培訓需求的種類有哪些？培訓需求的產生不僅僅來源于企業中各個層次的員工個人的需要，它也同樣來源于企業中的各個特定職能部門群體的需要，甚至企業作為一個組織整體都有可能產生培訓需求。這就導致了培訓內容和形式的多種多樣，特點也各不相同。（1）員工個人的培訓需求 某些培訓的需求是來源于企業中每一名成員的。例如，當企業的生存和發展取決于其領導者和手下員工對變化是否具有積極應對的意愿時，或者當企業轉人一個新的行業中時，相關的培訓需求產生是普遍的。（2）企業中各個職能部門的培訓需求 源于企業中特定群體的培訓需求。這些群體可能是一個具體的單位、部門

10、或者機構，比如財務部門，人事部門；也可能是居于一個特定層次的職能，例如臨督；也可能是一種具體業務，或者僅僅是從事的一項特殊任務的機構，如清潔部門和安全保衛部門。（3）企業整體的培訓需求 源于企業整體的培訓需求包括：企業轉人新的經營領域所進行的準備，員工為新工作所做的調整和預備；員工和組織的各種自我發展和提高的活動；規范培訓或對不達標行為的指導和培訓手段的現代化。3員工培訓的內容主要包括哪些？員工培訓的內容主要有：（1）企業文化的培訓企業文化的培訓主要是針對新進入企業的員工而言。可以看作是對新員工的“崗前培訓”或“上崗引導”活動。企業文化培訓結合企業文化的構成又分為：企業文化精神層次的培訓：參觀

11、廠史展覽、或請先進人物宣講企業傳統、請企業負責人講解企業目的、企業宗旨、企業哲學、企業精神、企業精神、企業作風、企業道德。讓新員工清楚地了解：企業提倡什么，反對什么，應以什么樣的精神風貌投入工作，應以什么樣的態度待人接物，怎樣看待榮辱得失，怎樣做一名優秀職工。 企業文化制度層次的培訓：組織新員工認真學習企業的一系列規章制度，以及與生產經營有關的業務制度和行為規范等等。在學習的基礎上組織新員工討論和練習，以求正確地理解和自覺地遵守這些行為規范。企業文化物質層次的培訓：讓新員工了解企業的內外環境、廠容廠貌，部門和單位的地點和性質，企業主要產品牌、商標，以及聲譽和含義，及其反映的企業精神和企業傳統。

12、通過企業文化培訓，使新員工形成一種與企業文化相一致的心理定勢，以便在工作中較快地與共同價值觀相協調。（2）能力的培訓在員工的培訓中，能力培訓非常重要。一般將員工的能力分為三種，即技術技能、人際關系能力、解決問題能力以及工作態度。技術技能的培訓：就是通過培訓提高職工的技術能力，不論是管理人員，還是普通工人，都要進行技術技能的培訓。來自一個領域的工程師在進入另一領域時，必須接受新領域的培訓。人際關系能力培訓：就是通過培訓提高人際之間的合作交往能力。幾乎所有職工都是某個工作群體的一員，每個人的工作績效多多少少都依賴同事的通力合作，這就需要學會理解，學會人際之間的溝通，減少彼此間的沖突。通過培訓，使職

13、員之間建立協作精神以公司為家的集體主義精神。 解決問題能力培訓：就是通過培訓，提高發現和解決工作中出現的實際問題的能力。這種培訓計劃可包括加強邏輯推理能力，找出問題，探討因果關系，以及挑選最佳解決問題的辦法等技能的培訓。這種能力的培訓對于管理人員來說尤為重要，是其能力培養的核心。這種解決問題的能力具體又體現為七種素質：發現問題、分清主次、診斷病因、擬定對策、比較權衡、作出決策、貫徹執行。（3）員工態度的培訓 員工的工作態度也是能力的一個極為重要的方面，因此有必要把工作態度作為能力的一個因素并認為這一點必須結合培訓以外的其他工作來加以解決。通過員工態度培訓，建立起公司與員工之間的相互信任關系，培

14、養員工對公司的忠誠，培養員工應具備的精神準備和態度。 4員工培訓中主要存在哪些誤區？員工培訓中容易陷入的誤區主要有：（1）新進員工自然而然會勝任工作一些管理者錯誤地認為：新進員工只要隨著時間推延，會逐漸適應環境而勝任工作的，因此，一些企業忽視對新進員工進行培訓，這樣以后新員工的成功與否，基本上取決員工本身的適應能力以及其所處的小環境了。企業不進行新進員工培訓，或只進行敷衍了事的培訓，往往會使新進員工在較長時間內很難提高工作績效，同時往往會使員工缺勤率、離職率居高不下。（2）流行什么就培訓什么人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。欲改變員工的內心愿望、目標、抱負和標準，使員工進一步同化到組織

15、中來，進而使員工的積極性和工作績效得到提高，這就需要企業有目的、有步驟、系統地進行培訓，而不能東一榔頭西一棒地組織低效率的培訓，結果只能是浪費人力、物力、財力。（3）高層管理人員不需要培訓 一些企業的最高領導人錯誤地認為，培訓只是針對基層的管理人員和員工的。而高層管理人員不需要培訓，其理由是；他們都很忙；他們經驗豐富；他們本來就是人才。這種認識危害極大，應該說一個企業高層管理人員的素質高低對企業的發展影響最大，因而越是高層管理者，參加的培訓應越多。（4）培訓是一項花錢的工作傳統觀點認為培訓是企業的一種成本支出，作為成本，當然應該盡量降低，因此，一些企業在人員培訓上的投入是能省則省。現代人力資源

16、開發與管理的理論與實踐反復向人們指出培訓是一項回報率極高的投資。在同樣條件下，通過培訓，改善人力資源為企業效益成倍增長是可望可及的事情。（5）培訓時重知識、輕技能、忽視態度 一些管理者在培訓時往往片面地強調立竿見影，而知識的獲得相對較容易，因此出現了“重知識”的誤區。知識獲取得快，但知識遺忘得相對也快。與知識相比，技能的獲取雖然較慢，但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立正確態度的重要性，一旦態度正確，員工會自覺地去學習知識、掌握技能，并在工作中運用。所以，正確的觀點應該是：在培訓中以建立正確的態度為主，重點放在提高技能方面。企業中的管理人員還有許多誤區，例如；有什么就培訓什么；效益好時無需

17、培訓；效益差時無錢培訓；忙人無暇培訓；閑人正好去培訓；人才用不著培訓；庸才培訓也無用；人多的是，不行就換人，用不到培訓；培訓后員工流失不合算等等。 HYPERLINK /hr/ 大家都知道Saint Exupry的那句名言：“人若是想要造船，不是應該給他的船員造船所用的錘子和釘子，而應該是喚起他們對遼闊大海的渴望”！詩人想以此說明什么呢？他是用詩意的語言指明了一個被很多德國企業忽略了的激勵原則。用員工發展專家的話說，那就是：激勵員工的并非只是培訓（錘子、釘子、能力），而首先是一個遠景目標。人經過培訓，就能夠有效地工作；而人有了目標，則愿意有效地工作。語言上的區別雖然不大，但結果卻有很大的差別，

18、對此我們每天都有類似的經歷。我們幾乎每天都能看到，一些高素質的員工并非相應地表現出很高的工作積極性。有些管理人員甚至嘲諷地說：情況恰恰相反，員工的專業素質越高，往往就越缺乏工作積極性。這一點從我們自身也可看到：激勵我們的并非是最新型的沖擊鉆頭，而是我們通過它所能創造出來的更杰出的價值。然而，這一認識到目前為止仍被許多德國公司所忽略。發展前景或目標缺失不管是由誰來負責企業員工的素質培訓：培訓部，員工發展部，教育負責人，專業上級領導， 到目前為止，他們所做的一直都是一種短期和短視行為：誰若缺乏專業知識，就讓他去參加培訓。正因為這種短視行為，當我們聽人抱怨專業員工的缺乏，尤其是信息科技領域的企業抱怨

19、因缺少專業人員而導致其革新和投資受到限制時，我們就不會感到奇怪了。到目前為止，培訓總是針對今天，而不是為了明天。我們多年以來所忽視的正是一種戰略性的人員發展方案。更具諷刺意味的是，在那些抱怨缺少專業人才的企業中，有一些企業其實根本就不應該抱怨什么，因為想去他們企業工作的申請者可謂趨之若鶩。比如說：金屬公司，自從她有了一所自己設立的大學以后，對人事部的負責人來說，具有高度發展潛力的員工可以說是唾手可得。事實上，一個真正做到戰略性規劃其員工發展的企業是不會抱怨員工缺乏的。因為在這樣的企業里，董事會或經理層在多年以前就已清楚地回答了“我們未來去向何處？”。通過對這一問題的回答，他們給出了企業的發展目

20、標，而正是這一目標起到了激勵員工的作用。此外他們還明確了諸如“我們的員工和管理者，在一定時期后，比如說在2010年，應該處在什么位置？”的問題。由此，他們給出了一個明確的員工發展前景。正如我們看到的那樣，受到這一發展前景激勵的員工與那些“做一天和尚撞一天鐘”的員工相比，有著本質的區別。在戰略目標確定之后，企業還應確定具體而明確的員工發展措施。這些發展措施（比如，通過與大學的合作）將會使企業員工為2010年做好充分的準備。這樣一來，激勵效果就更明顯了。一個企業若是如此不遺余力地投資于其員工的發展，那她就不用擔心員工對工作的滿意度，以及工作積極性、生產效率、和缺失率，當然也不愁為空出的職位找到大批

21、的應聘者，同時把高水平的員工保留在企業里。好的員工發展策略是最好的人事市場營銷方法，能夠充分激勵員工的正是類似于這樣的員工發展規劃。對此，您的公司是否已有了清楚的認識？具體執行的情況如何？ 誰若不清楚自己的定位如果通過這一明確的員工發展規劃可以持續地、成功地、高效地激勵員工，那為什么沒能讓每個企業都運用這一高效的激勵工具呢？原因很簡單，因為并不是每個企業都已經具備了運用這一激勵工具的前提條件。企業若想令員工為2010年作好準備，就應該首先知道：員工在什么地方以及在多大程度上尚有缺欠；在哪些方面他們素質過高及在哪些方面他們能力不足。即使是這么簡單的優勢劣勢分析，在很多企業里，甚至是對那些高級員工

22、而言，都是缺少的。一般的經理每年會在企業的收支平衡表中查看企業的資產和負債。聰明的經理還會在“員工素質平衡表”中查看員工的“資產”和“負債”。誰能認識到并善于使用這一重要的激勵方法，誰就能更好地激勵他的員工。這一點在實踐中越來越多地為人所共識。最近幾年來，許多企業付出很大努力來改善公司的培訓程序。但遺憾的是，他們采取的那些調控工具表現出很多的不足，比如通過計算機程序來支持公司員工的發展。但這一工具的運用結果是管理過多，而引導過少。認真對待員工發展的企業需要一個程序方案，該程序方案可幫助企業找出員工的優勢和劣勢所在，并能持續地根據現實做出診斷。通過該程序方案，企業可策劃并調控合適的員工發展措施，

23、并進一步透明地控制和監督每個員工的發展路徑。如果一切進展順利，員工就會看到：企業全心全意地關注著他們，給他們提供了個人能力及個性方面的發展前景，真正地把他們納入了企業的戰略發展體系中正是這一感覺給了員工最大的激勵，讓他們努力使自己成為偉大的、令人振奮的整體中的一部分。對此，您的員工有這一感覺嗎？您有這一感覺嗎？養雞廠式管理如果您沒有這一感覺，那您所在的企業一定是一個在員工發展方面采取“養雞廠式”管理的企業。采取這一管理方式的企業不針對每個員工個人（或者至少為高級員工）制定全面的發展方案。他們唧唧嘎嘎地四處宣稱：“員工是我們最重要的資本！”。在實踐中，他們一會兒從這里“啄起”一個學習課程，一會兒

24、從那里“啄起”一個培訓項目；一會兒來點兒情商能力，一會兒來點兒談話藝術；要么就是給員工填塞大量的專業學習課程。專家們把這種培訓稱為“小商販的課程貨架”。然而，這能起到激勵的效果嗎？至多是一種短期效果。我們每個人都熟悉這種零星式的、孤立的培訓課程，也都一直在抱怨，因為它們對工作積極性、工作效率、工作能力的提高以及目標的實現只能起到稻草燃燒般的短期效果。為什么我們不從現在就開始提供一種全面的員工發展方案呢？！在這一大的發展方案的框架下，將企業的戰略，價值觀以及發展目標與員工發展計劃及員工個人的發展前景和價值觀融合在一起，使企業成為一個和諧的、有效的、具有積極主動性的整體。這正是現代員工培訓發展的主

25、要任務。您愿意在您的企業實現這一目標嗎？員工發展：戰略性激勵方式目錄您的公司有沒有一個戰略發展方案？在這個戰略發展方案里，有沒有具體確定企業及各部門的發展前景？為了實現企業的戰略，您的員工需要什么樣的能力？您的企業是否意識到：企業長期的發展遠景和戰略性的目標正是重要的激勵要素呢？或者說，您的企業僅僅是出于短期的需要才進行培訓呢？您的企業有沒有系統地、完整地、定期地進行企業員工及經理人員的素質評估呢？這一評估是否（至少）包括了以下各項指標：專業及方法能力，溝通能力，解決問題能力和社會能力？培訓項目是否與企業的戰略和價值觀協調相一致？培訓項目籌劃是否針對未來幾年的發展？基于企業的發展戰略，企業是否

26、清楚自己應該雇傭什么樣的新員工，以及如何對新員工進行培訓？員工在他們個人發展過程中是否得到了足夠的激勵？您的培訓項目是適用了員工發展方面的最新發展成果，還是只是使用一般的學習課程？您的員工發展規劃是整體全面性的呢，還是僅僅根據“小商販的課程貨架”的培訓原則進行的呢？* 作者Dieter A. Sonnenholzer是德國培訓和咨詢人員聯合會的主席。如何做好員工入職培訓新員工入職培訓(Orientation，也稱職前教育、導向培訓等)，是向新員工介紹企業基本情況、崗位職責、部門人員等的一種培訓方法。 一顆風險種子 提起入職培訓，一個常見的誤解：“不就是報到上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉一切、適

27、應一切的！何必大事聲張？”據統計，國內的企業約近80%沒有對新進員工進行有效的培訓，就立即到崗位上去正式工作了。就算做此培訓的企業，很多也不太重視，往往把它當作員工到崗日的一個簡單“行政步驟”，草草而過，不細致，欠規范。殊不知，這樣的做法盡管沒什么錯，但卻會埋下人才流失的“風險種子”。 其間的緣由不難理解。 新員工在進入企業之初面臨著幾個典型問題：公司當初的承諾是否會兌現？工作環境容易融入嗎？是否會被新的群體接納？初入一個全新的環境，新員工一下子面對很多不同以往的“新鮮事”。有的是和工作職責直接相關的，比如，不同的業務流程，不同的行業、客戶群；有的是管理風格和企業環境方面的，比如，財務審批制度

28、比其以前任職企業的更為復雜嚴格了，部門間溝通途徑不一樣了，甚至電郵傳發的權限性規定不同了很多老員工們已經習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的壓力環境下容易冒出不知所措、失望、沮喪等負面情緒的苗頭，埋下人才流失的風險種子也就不奇怪了。 要規避這顆風險的種子，就應在短時間內讓讓企業所錄用的員工快速進入角色、融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”。這就需要通過規范系統的方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。它既是選才招聘的后續步驟，也是

29、企業做好retention(留才)工作的第一步。 兩個培訓方面 入職培訓是一項由企業的人力資源部門和新員工的直接上級共同協作的工作。根據培訓的兩大類內容，通常由兩方面分別主導和負責。（見下表） 一般性/ HR培訓 - 企業概況(公司的歷史、背景、經營理念、愿景、使命、價值觀) - 本行業的概況，公司的行業地位、市場表現、發展前景 - 基本的產品/服務知識、制造與銷售情況 - 企業的規章制度與組織結構 - 公務禮儀、行為規范、商業機密、職業操守 - 薪酬和晉升制度 - 勞動合同，福利與社會保險等 - 安全、衛生 - . 專業性/ 針對性培訓 - 工作場所、辦公設施設備的熟悉 - 內部人員的熟悉(

30、本部門上級、下屬、同事；其他部門的負責人、主要合作的同事) - 了解業務、流程、職責、權限，包括客戶、產品、市場、行業、對外聯絡方；有時需實地進行，如參觀生產、倉庫、研發實驗室等 - 視崗位而定 - 專業性的技術、業務、財務等管理方法訓練 - 視崗位而定 - 其中，第一部分內容相對標準化，部門或崗位的差異不大，一般由人力資源部門承擔和組織，所需時間也通常比較短暫且固定間，而且，規模大、新招員工多而頻密的公司還可集中采取團體性的課程，成本低效率高。 而第二部分內容則根據不同崗位的實際工作需要，主要由新員工的直接主管/部門負責人擬定并推動執行，所需時日則可有很大差異，短則一兩日，長則數月，但一般以

31、試用期為上限。在這里，輔導計劃是個不錯的工具。主管可以根據新員工的個人情況量身訂做，考慮其當時的職務所需以及將來的發展所需，使新人的學習有特定的方向；依據輔導計劃，主管可每周或每月定期了解新人學習和適應情況，不時面談，溝通彼此的想法，修正不適當的部分。通過這種方式，主管不需要全天候“監視”新人的所作所為，也可培養新員工對工作的認同感和責任感。 而這兩部分培訓的所有相關的紀錄、執行跟蹤、效果反饋等可由HR部門總體掌控。(可采用檢查清單等工具，見GE示例) 報到當天 - 歡迎加入本公司，擔任此職務 - 指引更衣箱及洗手間的地點 - 指導員工食堂和飲水點 - 介紹進出廠區及門衛檢驗制度 - 引領參觀

32、工作地點和狀況 - 介紹作息與考勤制度 - 本部門/班組工作介紹 - 引見部門/班組同事 - 介紹安全規程與安全設備的使用 - 引導新員工開始工作，介紹工作規程 - 提醒他在有問題/需要幫助時可找的人員 第一天之后 - 介紹薪酬體系 - 介紹自備車停放及公司交通車情況 - 介紹公司醫療衛生設施 - 進一步仔細明確安全規程 - 深入介紹本部門/班組中各職位間的合作關系 - 下班前檢查其績效、講評并答疑 前二周 - 介紹公司福利待遇 - 介紹投訴及合理化建議的渠道 - 檢查工作習慣是否有違安全要求 - 繼續檢查、講評和指導其工作 幾種培訓方式 入職培訓的方式方法可靈活多樣。可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓(On The Job Training)，甚至可以是戶外訓練等方式。 例如，美國惠而浦公司(Whirlpool Corporation) 對新加入的銷售人員采用實地培訓。以7個人為一組，安排在公司密歇根總部附近的房子里，為期兩個月，只有2個周末允許回家度假。除了普通的講授方式，還讓新銷售員工每天用公司的產