1、開會不如如一對一一(發表日日期：220044年066月077日)開會？沒沒有用。溝溝通，一一對一！ 著 約翰弗羅斯斯特（）曾曾在多家家公司領領導實施施過各種種生產與與流程改改進計劃劃，管理理的員工工有時多多達6000人。現現在，他他在強生生公司（ & ）的一次性隱形眼鏡事業部主持流程改進工作。雖然手下員工眾多，將他們召集起來開會的想法也常常縈繞著弗羅斯特，但他還是在幾年前便完全接受了開會無效的理念。據弗羅斯特以前的下屬回憶，在我們共事的一年半中，他確實沒有召開過一次會議。 弗羅斯斯特相信信客戶服服務原則則同樣適適用于他他的員工工他將手手下的每每一個員員工都當當成客戶戶一樣對對待，認認為將員員工

2、拉去去開會就就好比讓讓客戶在在店鋪里里等候。他他說：把員工工滯留在在會場并并不能給給客戶關關系增加加價值，他還補補充道，老板與與員工之之間的個個人接觸觸，始于于可以放放心讓員員工去挑挑重擔之之時。 約翰翰德克爾爾（）是是伯利恒恒鋼鐵公公司（）封封裝與運運輸部門門的主管管。他手手下的員員工大約約有500人，在在過去十十年里，他他大幅減減少了召召集下屬屬開會的的次數。在我剛剛接手這這個部門門時，他他們每周周必開一一個長達達5小時時的內部部溝通會會議。他說，考慮到到它給大大家傳達達的信息息量實在在不多，我我把它取取消了。 任職于于一家制制造公司司，擔任任質保工工程師的的特蕾西西愛德華華茲（），她她取

3、消了了團隊半半月一次次的會議議，轉而而逐個詢詢問十位位質量監監查員的的意見。每次只只與一位位監查員員碰頭，但但是時間間的節約約與生產產效率的的提高幅幅度卻讓讓人難以以置信。 弗羅斯斯特、德德克爾和和愛德華華茲只是是認同會會議無用用論的管管理者當當中的三三位。這這些管理理者認為為，在會會議進行行過程中中，人們們手頭的的所有工工作都停停下來了了。銷售售代表在在銷售會會議召開開途中沒沒有談成成一單大大生意，建建筑工人人在參加加現場經經理召開開的早會會時沒能能澆注一一塊地基基。在召召開員工工大會的的時候，計計劃再好好，你也也不可能能有時間間去實施施；員工工的創意意再好，你你也無暇暇去了解解。換句句話來

4、說說，一開開會就什什么事都都做不了了。選擇一對對一管理理 怎樣才才能判定定你召集集或參加加的會議議無效呢呢？可以以從以下下幾個基基本問題題著手： 與會人人員是否否真正接接收了會會議上的的有用信信息？開開會的目目的也許許是因為為管理者者想在同同一時間間向所有有人通報報一些事事情，這這個理由由似乎可可以理解解。但是是這些信信息真的的傳達到到位了嗎嗎？在你你面前點點頭的那那20個個人，他他們是否否真的在在琢磨你你提出的的那些數數據和工工作指導導呢？ 與會人人員是否否提供了了有用的的信息與與建議？如果會會議在向向下傳達達信息方方面做得得很失敗敗，那么么在收集集信息并并將之上上傳方面面做得如如何呢？ 開

5、會能能解決問問題嗎？解決的的方法不不會像問問題本身身一樣糟糟糕吧？一些緊緊急事件件的出現現，或者者上級布布置的重重要任務務，總要要打斷會會議的正正常進行行，使其其脫離原原來的宗宗旨。會會議還常常因一些些別有用用心的目目的、個個人日程程安排的的限制和和某些嘩嘩眾取寵寵的行為為而無為為而終。 企業精精英們可可以聚在在一起，群群策群力力尋找問問題的解解決之道道；事實實上他們們也經常常這樣做做。但是是，要讓讓精英們們更好地地集思廣廣益，需需要借助助創造性性的管理理方法和和一對一一的有效效溝通，而而不是失失敗的員員工會議議模式。關關鍵是在在做出重重要決定定時，只只從必要要的人那那里獲取取必要的的參與和和

6、有益的的建議，無無需總是是召開混混亂嘈雜雜的群體體會議。 一對一一管理不不是指關關上門來來與員工工一個一一個地開開會，而而是指逐逐個與他他們碰頭頭，以此此增強組組織里每每個員工工的個人人責任感感。簡單單地說，員員工對于于上司單單獨給予予他的指指示反應應更加積積極。逐逐個與員員工交流流，會令令他們覺覺得感動動。這是是一種純純粹的、潛潛移默化化式的領領導風格格。一對對一管理理的藝術術包括以以下五步步。一、全面面建立友友善關系系 建立友友善的關關系是有有效實行行一對一一管理的的第一個個關鍵步步驟。友友善是指指彼此相相處融洽洽且相互互尊重。它它將職業業操守與與彼此之之間信賴賴感完美美地結合合在一起起，

7、是建建立良好好的商務務關系的的基礎。 湯姆格爾丁丁（）是是某建筑筑公司的的副總裁裁和共有有人。他他手下有有50名名員工，同同時還打打理著公公司每年年價值高高達3,0000萬美金金的建筑筑管理與與總承包包項目，但但是他極極少召開開會議。每周召召開的員員工短會會時間加加起來也也就一個個小時。他說。他他用被他他稱作敞開式式辦公的方法法取代繁繁多的會會議，敞敞開式辦辦公就相相當于一一對一管管理的概概念。 格爾丁丁將他在在領導力力方面取取得的成成功部分分地歸功功于和諧諧、暢所所欲言的的團隊氛氛圍。盡量隨隨和些，他建議議說，只要你你不凌駕駕于他人人之上，并并且樂于于聽取別別人的意意見，你你就不用用擔心身身

8、邊的人人會變成成好好好先生。你將將不斷發發現他們們身上特特有的、創創造性的的才智。 管理者者身上常常常擁有有一些與與員工建建立友善善關系所所必須的的特質，這這些特質質是天生生如此，并并非有意意為之。例例如，嚴嚴厲的老老板可能能很受員員工尊敬敬，為人人寬厚的的老板可可能贏得得員工的的友誼和和信賴。但但是，如如果不能能建立全全方位的的友善關關系，一一對一管管理就不不能完全全發揮最最大效力力。原因因何在？因為在在管理者者實際想想要的結結果與他他覺得自自己想要要的結果果之間,存在相相當大的的差距。有有例為證證： 老板喬喬：薩薩姆，今今天早上上先生產產訂單AA上的貨貨品。 薩姆：好的的。但是是你真的的想

9、我這這么來做做嗎？ 喬：是的。你你對此有有什么想想法嗎，薩薩姆？ 薩姆：機器器正在生生產訂單單D上的的貨品，如如果轉為為生產裝裝船期比比較早的的訂單CC上的貨貨品，機機器的調調整停工工期就會會短很多多。同樣樣，從訂訂單C轉轉為訂單單A，機機器的調調整期相相對也比比較短。這這樣，我我們這個個班組可可以完成成訂單AA上三分分之二貨貨品的生生產，還還是趕得得上裝船船期的。 喬：這主意意不錯，就就這么辦辦吧。 剛才發發生了些些什么？薩姆對對公司如如此忠誠誠并且好好心，以以至于他他覺得必必須使機機器的運運轉時間間最大化化嗎？有有可能是是，但也也很難講講。薩姆姆能從新新的生產產安排中中獲利嗎嗎？也許許把機

10、器器由生產產D訂單單上的貨貨品直接接調整為為生產AA訂單上上的貨品品會很麻麻煩。不不過，要要在他的的班組安安排三個個截然不不同的訂訂單的生生產，薩薩姆其實實并不輕輕松。 薩姆姆剛才也也許一直直都在注注意喬的的反應。喬喬可能有有個特別別的習慣慣，那就就是每天天都會征征詢下屬屬對某些些事情的的意見。有有時他會會采納這這些意見見，有時時則不然然。但他他每天都都會問，并并且會嚴嚴肅認真真地考慮慮它們的的價值所所在。按按照薩姆姆的提議議去做，喬喬不僅能能最大限限度地利利用機器器運轉的的時間，同同時也表表現出了了對下屬屬的尊重重和信任任，這兩兩點正是是對人友友善的兩兩個特征征。薩姆姆以及他他身邊的的其他同

11、同事很有有可能在在下一次次機會來來臨時想想到喬。友友善的關關系帶來來了良性性循環。二、優先先順序深深入人心心 我們承承認，威威懾也可可能奏效效。有一一家公司司向雇員員發放了了一份有有關安安全關閉閉（）政政策的通通知，強強調在開開啟或者者修理機機器之前前必須關關閉與之之相連的的所有電電源。在在這份長長達三頁頁的通知知中，十十一次用用到予予以解雇雇一詞詞，毫無無疑問，這這份通知知引起了了所有員員工的注注意但也也引起了了他們的的忿恨。 即使是是積極的的強化措措施也未未必輕易易奏效。如如果員工工只是正正常完成成工作，但但上司卻卻不斷給給予他獎獎勵，久久而久之之員工對對獎勵的的感覺就就會麻木木，因為為他

12、會期期待上司司對他完完成的所所有任務務都予以以獎勵就就像馬戲戲團的海海豹，每每翻一個個個兒就就想吃條條沙丁魚魚。 激勵員員工完成成任務的的最有效效的辦法法是：讓讓全體員員工深刻刻理解工工作的優優先順序序。有時時，你要要跟他們們解釋一一對一地地解釋你你眼中的的重要任任務是什什么，你你為什么么覺得它它們重要要。如果果你能以以足夠真真誠并且且新穎的的方式強強調團隊隊的目標標，最終終每個團團隊成員員都會明明白，你你面臨的的工作挑挑戰也就就是他們們的挑戰戰。 不要把把所有事事情都歸歸入重重要之之列。弗弗羅斯特特指出，一一次只能能對員工工指出一一到兩件件工作應應優先處處理。在員工工明確了了他未來來需要優優

13、先完成成的一至至兩個重重要工作作任務，并并且明確確知道其其考核標標準，你你就可以以放心地地讓他走走了。弗羅斯斯特補充充說。三、精心心設立明明確目標標 要發揮揮一對一一管理的的作用，你你需要具具體設定定每天的的目標、短短期目標標和長期期目標，并并與員工工對此進進行溝通通。要把把這些目目標寫下下來并且且要求員員工嚴格格執行。要要讓員工工明白他他們各自自需要在在什么時時候完成成哪些任任務。 這些特特定的目目標都應應該有一一個固定定的時間間限期，并并且可以以達到。你你應該告告訴員工工完成目目標的標標準是什什么。員員工應該該能判斷斷出他們們何時達達到了目目標。 目標設設立中的的關鍵是是：弄清清楚自己己想

14、要的的是什么么。你是是不是在在還不清清楚自己己想要什什么的時時候，就就開始向向別人提提出你的的要求呢呢？這種種情況經經常發生生嗎？ 有一名名主管向向他屬下下的經理理抱怨，基基層工人人從不在在非生產產時間內內清潔機機器。經經理也不不加思索索地接受受了他的的抱怨，一一有機會會就逮住住基層工工人清潔潔機器，以以示其執執行力度度。有一一名基層層工人在在第一次次做這種種清潔工工作時，就就弄碎了了滾軋機機上的塑塑料蓋，生生產因此此一度中中斷。于于是那名名主管又又說：你看，這這就是你你讓基層層工人來來清洗機機器的結結果！顯然，他他就是一一個不知知道自己己到底想想要什么么的人除除非他要要的就是是不斷地地抱怨別

15、別人。四、持續續采取跟跟進措施施 大多數數管理者者很少或或者完全全不跟進進自己給給出的工工作指示示，這一一點令人人頭疼。跟跟進與落落實是密密不可分分的沒有有跟進，也也就沒有有落實。 所有管管理者心心中都有有鴻圖大大略，他他們經常常在員工工大會上上與所有有人一起起探討這這些計劃劃或創意意的框架架、圖解解以及宣宣傳單。但但是沒有有執行，這這些大膽膽的設想想便一文文不值。 如果你你要求組組織內的的某個人人完成某某項工作作，請在在日歷上上記下該該工作完完成的確確切日期期與時間間，以隨隨時跟進進其進展展。你必必須明確確通知對對方完成成工作的的最后限限期，并并懲戒那那些膽敢敢不記時時間的員員工。以以每20

16、0分鐘作作為設定定時間期期限的最最小單位位，這樣樣員工就就會認識識到你的的時間是是何等的的緊張與與寶貴。 你需要要圍繞跟跟進措施施來安排排整個工工作日程程。經理理人怎么么能整天天都在發發布新的的指令和和計劃？如果你你將一天天中800%的時時間用于于早期宏宏偉計劃劃的實施施活動，你你會發現現生活變變得更輕輕松了，因因為工作作目標的的確定變變得更容容易了。 另一方方面，不不要害怕怕問你需需要什么么，什么么時候需需要。把把它寫下下來。并并且讓其其他人也也這樣做做。然后后跟進（落落實），再再跟進（再再落實）。 一對一一指導不不同尋常常。它強強化了管管理者親親身而為為的責任任感因為為他的持持續跟進進能激

17、起起員工的的工作熱熱情。五、認真真傾聽員員工呼聲聲 傾聽這這門藝術術似乎已已經被人人遺棄了了。很多多人總是是被動地地在聽因因為他們們不知道道如何拒拒絕聽。 先從一一個容易易理解但但又不大大容易完完成的練練習開始始。在某某一天內內，盡量量讓每一一個與你你交談的的人完整整地陳述述完他們們的意見見后，你你再發言言。你會會驚訝地地發現，要要做到這這點有多多難。 實際上上，大多多數管理理者總是是在別人人話才說說到三分分之二時時，就自自行推測測對方要要表達的的全部意意思，然然后形成成自己的的觀點，做做出回應應。好像像對方還還沒說的的三分之之一的話話完全不不重要。這這樣，在在一天中中，別人人告訴你你的每一一

18、件事，你你都至少少漏聽了了其中三三分之一一的信息息。試試試一天內內，完整整地聽完完別人跟跟你陳述述的每一一件事情情，不要要在中途途打斷或或是插話話回應，你你會發現現自己漏漏聽的內內容還真真不少。 有效的的傾聽常常常始于于肢體語語言。有有效的肢肢體語言言始于你你與他人人相遇的的一瞬間間。當別別人帶著著問題來來向你求求助時，你你們之間間最好別別出現桌桌子之類類的東西西。員工工覺得自自己的上上司總是是下意識識地躲在在堡壘當當中。如如果你在在辦公桌桌旁擺上上兩把椅椅子隨時時為談話話做準備備你將從從員工那那里獲得得大量的的信息與與思考。 溝通障障礙也可可能因你你的肢體體語言而而造成。在在與別人人交談時時

19、，交叉叉雙臂或或是用手手遮住嘴嘴都是一一種下意意識的拒拒人千里里之外的的動作。很很多經理理人都是是不加思思索地做做出了這這樣的動動作，而而與他們們談話的的員工也也會本能能地產生生被拒的的感覺。 因此，站站立時請請將雙手手自然垂垂下。久久而久之之，你就就會習慣慣這種姿姿勢。慢慢慢地，人人們會在在不知不不覺中發發現你比比以前更更平易近近人了。 在傾聽聽和提出出建議時時，你不不必將員員工向你你提及的的每個問問題都當當成做案案例分析析一樣，去去逐條分分析。大大多數時時候，人人們只是是告訴他他們的上上司一些些小問題題或意見見。比如如，喬喬治，我我想告訴訴你倉庫庫東墻的的屋頂又又漏水了了。在在員工看看來這

20、是是很大一一件事嗎嗎？也許許是，也也許不是是。當下下屬向上上司報告告這類事事情時，上上司是不不是也要要運用適適當的傾傾聽技巧巧呢？當當然要。首首先，這這樣能向向員工表表明你非非常高興興他告訴訴你這一一信息；其次也也使員工工明白，將將來你會會如何處處理更重重要的事事情。 也許當當場寫下下員工向向你反映映的問題題不管事事大事小小能最好好最生動動地向他他表明你你認真聽聽了并且且理解了了他所說說的。如如果你每每天都能能在文件件夾中記記下員工工向你反反映的二二十件事事情，并并把它們們與諸如如重要要安排和緊緊急事務務等內內容列在在同一頁頁上，你你的下屬屬將會非非常感謝謝你對此此給予的的重視，以以及表現現出

21、來的的平等態態度。稍稍后，你你可以在在時間和和精力允允許的情情況下，給給每件事事情編上上編碼，進進行歸類類。 管理者者常常以以為他們們之所以以需要會會議，是是因為他他們無法法掌控其其他的管管理方法法。換句句話說，他他們雖然然心里討討厭開會會，但還還得召集集會議，因因為他們們沒有其其他的辦辦法向下下屬傳達達信息，或或督促他他們有所所行動。現現在可以以在你的的管理百百寶箱中中加入一一對一管管理這一一工具了了，把它它當成一一個擁有有神奇魔魔力的護護身符。每每天一一一與公司司里的五五十名甚甚至更多多的員工工碰頭，你你會發現現你還有有大把空空閑時間間去做別別的事情情。原文經許許可摘自自所著 II 一書書，作者者于20003年年登記xx。劉艷