1、人力資源管理績效篇人力資源規劃上承戰略下接人才組織結構、定崗定編、職位分析人力資源規劃、盤點、配置公司愿景、經營戰略、目標、經營計劃招聘甄選（選）培訓發展職涯（育）績效管理（用）薪酬福利（留）人才選、育、用、留 兩熊賽蜜績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。 黑熊想:蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽

2、，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想：它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。績效大不同看重過程采用最貴的考核系統即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一。看重結果采用最合適的考核系統每天都有業績看板 鼓勵的是團隊合作同時獎勵優秀員工，和團隊的總業績。你知道嗎？美國有

3、一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。績效考核幾乎是所有企業面臨的難題！績效考核是現代企業進行人力資源開發的關鍵點！ 怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯系在一起。2、績效要與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。3、績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果，那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效。4、績效還應當是表現出來的工作行為和工作結果，沒有表現出來的就不績效。2、績效的特點多因性多維性動態性指員工績效的優劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。 內 知識、技能

4、、能力 因 激勵 績效 外 環境 因 機會多因性公式：F=(S, M,O, E) 績效是技能、激勵、機會和環境的函數動態性 績效是動態變化的，具有時間的概念，即員工的績效會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的動態變化特征。 因此，評價員工的績效，應該是全面的、發展的、多維度的和權變的，力戒主觀片面和僵化。二、績效管理的基本問題績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。（一）績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標并收集有關

5、的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化過程。（三）績效管理的目的 A獎懲（管理目的） B有針對性開發員工各種潛能（開發目的） C為了改善員工的工作績效并最終提高企業的整體績效（戰略目的）（四）績效管理的作用 A.進行獎金的分配 B.績效管理是企業HRM系統的核心 C.是企業管理的一個重要工具人力資源規劃工作分析人員調配薪酬管理招聘錄用培訓開發績效管理三、績效管理與人力資源管理其他職能的關系第二節 績效管理的實施過程一、計劃績效二、監控績效三、考核績效四、反饋績效組織目標分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時

6、間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導實施：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓一、計劃績效（一）計劃績效的基本過程1.準備階段2.溝通階段3.績效計劃的審定與確認階段在制定績效計劃時，管理人員需要根據上一級部門的目標，并圍繞本部門的職責、業務重點以及客戶對本部門的需求來制定本部門的工作目標。然后，根據員工所在職位的職責，將部門目標分解到具體責任人，形成員工的績效計劃。1.確定績效目標的SM

7、ART原則具體（specific)可衡量(measurable)可達成(attainable)相關(relevant)時間(time-based)2.績效指標績效考核的指標有多種分類方式，其中根據績效考核的內容進行分類是最常見的一種。 （1）工作業績考核指標。所謂工作業績就是工作行為產生的結果。 （2）工作能力考核指標。不同的職務對工作能力有不同的要求， （3）工作態度考核指標。 3.構建合理的績效考核指標體系績效指標應當有效-涵蓋考評對象的全部工作內容，不能指標缺失或溢出。績效指標應當具體而明確-明確指出到底要考核什么內容，不能過于籠統，不能產生歧義。績效指標應當具有差異性-對于不同崗位，考

8、核指標應有不同；對于同一個崗位，不同的指標權重應有區別。績效指標應該具有變動性-指標、指標權重都應該隨著崗位工作的變化而及時做出相應的調整。績效管理指標體系分解公司戰略部門職責戰略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標任務業績指標部門考核指標 季度考核 年度考核4.績效標準 就是對每一個員工所從事工作的基本要求。 明確 適度 可變 標準舉例：每天加工零件150件，合格率達到98，加工成本控制在3.5元/件（三）績效考核周期 也叫績效考核期限：指多長時間對員工進行一次考核。職位的性質指標的性質

9、 標準的性質 二、監控績效（一）與員工持續溝通 績效溝通就是在整個考核周期內，上級就績效問題持續不斷地與員工進行交流與溝通，給予員工必要的指導和建議，幫助其實現目標。 計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計劃和評估， 實施是員工自己的事情； 實施就是監督、檢查，時刻關注員工的工作過程； 花時間紀錄是一種浪費。績效實施誤區溝通目的有助于績效計劃的調整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實施過程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會議、書面報告、正式會談。書面報告：工作日志、周報、月報、季報 正式會談非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表

10、現并紀錄；工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間接方法；績效實施的過程是一個溝通的過程績效實施是一個持續的溝通的過程（二）收集績效信息作用（1）為績效考核提供客觀的事實依據（2）為績效改善提供具體事例方法 觀察法 工作記錄法 他人反饋法（三）輔導與咨詢1.輔導：是對員工工作方法與技術提供具體的指導 。2.咨詢：當員工沒能達到預期的績效標準時，管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。進行咨詢時要保持及時性、計劃性、咨詢內容要具體，說出事實依據、保持雙向交流。1績效考核的概念 就是指在考核周期結束時，選擇相應的考核主體（對員工考核的人員）和

11、考核方法，收集相關的信息，對員工完成績效目標的情況做出考核。 三、考核績效2績效考核的原則（1）客觀、公正、科學、簡便的原則（2）注意實績的原則（3）多途徑分能級的原則（4）階段性和連續性相結合的原則 3. 績效考核的主體 直接上級同級同事客戶或供應商直接下級被考核者本人外界績效考核專家或顧問4. 影響績效評估誤差的因素環境因素績效標準因素評估者的因素暈輪效應邏輯錯誤 近期誤差首因效應（第一印象）對比效應溢出效應 寬大化傾向被評估者的因素抵觸情緒 夸張效應 心境與健康因素5.績效考核的信度與效度保證 績效考核的信度是指績效考核的一致性和穩定性。一致性是指績效考核不因所用考核方法及考核者的改變而

12、導致不同考核結果的出現，而穩定性是指在一定的時間內重復考核同一個被考核對象所測評的結果應該相同。 績效考核的效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的內容。 四、反饋階段對于管理者來說，應做好：（1）選擇適當的面談主持者。（2）選擇適當的面談時間和地點。（3）熟悉被面談者的相關資料。（4）計劃好面談的程序和進度。 對于員工來說，應該做好 ：（1）重新回顧自己在一個績效周期內的行為態度與業績，收集準備好自己相關績效的證明數據材料。（2）對自己的職業發展有一個初步的規劃，正視自己的優缺點。（3）總結并準備好在工作過程中遇到的相關的疑惑問題，反饋給面談者，

13、請求組織的理解幫助。（一）績效反饋的形式1、績效評估意見認可2、績效評估面談 （二）績效反饋應注意的問題1、反饋應當及時2、要指出具體問題3、要指出問題出現的原因4、反饋對事不對人5、注意說話的技巧（三）績效考核結果的運用一是根據績效考核結果作出相關的獎懲決策二是對績效考核結果進行分析管理用途：薪酬晉升人員調配發展用途：培訓職業規劃職位輪換績效評價結果圖7-6 績效評價結果的運用途徑第三節 績效考核的方法一、比較法二、量表法三、績效考核新進展一、比較法1.簡單排序法根據總體標準對兩個及兩個以上員工比較，排出序列：2.強制比較法 評估者強制性地將員工的績效等級劃分為類別。一般是按照正態分布的形式

14、。1. 張三2. 李四3. 王五4. 趙二方法簡單成本低只適合少 數人之間 的比較 低 中 高10% 70% 20%一、比較法 張三 李四 王五 趙二 張三 + + + 李四 + + 王五 趙二 +優點：簡單，成本低有效區分績效差異標準硬性，對差別性管理有效缺點：難以處理小組之間的績效不平衡評價者容易感情用事只是一個相對的績效等級， 而非一個絕對的績效水平得到績效激勵和約束的只是少數， 對大部分人的刺激作用不大有可能流于形式3.配對比較法4.人物比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現為標準，對其他員工進行考核。被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名： 檔次姓名ABCDE甲乙丙丁

15、戊注意：與基準員工相比，在相應欄目中打“”。說明：A為更優秀；B為比較優秀；C為相似；D為比較差；E為更差。 關鍵事件法優點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功 極為失敗事件行為和表現關鍵事件 非關鍵事件判定管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚與不被歡迎的行動。1.行為錨定法行為錨定法的開發步驟：1）收集工作中的關鍵事件，由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征。2）設計績效維度。分成若干績效維度，例如，管理能力、創

16、新能力、決策能力等，一般從6-10個方面進行分類3）分配關鍵事件，即把關鍵事件歸入相應的績效維度。4）對每個績效維度進行評估，一般分為7-9個分數等級。5）形成最終評估表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，成為行為錨。最終通常有6-7個績效維度，最少由6-7個關鍵事件代表。優點：準確地確定員工績效水平，用工作行為的具體例子來反映每種特性的不同績效水平；可以有效監督指導員工行為缺點：開發費時、費力；有可能出現重視主要行為，忽視其他績效信息的傾向；在同一維度上出現不同行為時，很難做出判斷。二、量表法評價指標：客戶服務行為7把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關

17、系6關注客戶潛在需求，起到專業參謀作用5為顧客而行動，提供超常服務4個人承擔責任，能夠親自負責3與客戶保持緊密而清晰地溝通2能夠跟進客戶回應，有問必答 1被動的客戶回應，拖延和含糊回答行為錨定法舉例2.行為觀察法 行為觀察法是行為定位（錨定）量表法的變體，也是運用關鍵事件來設計的績效評估方法。但它們之間主要有三方面的差別： 1）行為錨定法是對一種績效（維度）定位出不同的等級，用一個關鍵事件反映，相應關鍵事件對應相應的等級；行為觀察法是通過所有行為來評價績效水平。 2）行為錨定法只評估最能反映個人績效的某個單一的行為；行為觀察法根據員工在評估期內表現出每個行為的頻度，例如按照5個等級進行衡量。

18、3）錨定法只對關鍵事件感興趣；觀察法對評定期內所有的行為信息都要搜集。 4）行為觀察法的優點是可以區分績效水平高低，客觀性強、反饋信息具體、能指出培訓需要，以及易于使用等優點。缺點是持續監控，成本高；對一些復雜的工作不便使用，因為一個管理者不可能同時對幾個員工進行有效監督。1 2 3 4 5 幾乎不 幾乎經常_為多種目標設立先后順序_有效地教導下屬_把計劃分成可做的部分_開發下屬的知識和技巧_關心員工的要求和利益_在決策時注意下屬的建議總分：最高 30分評定等級：低于正常 正常 好 優秀 突出 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30例:行為觀察評價法-領導行為有效性混合標準法

19、運用多重標準進行評價。混合標準法的設計程序是：首先，確定要評價的績效維度。例如，選取協作能力、領導能力和解決問題能力為評價維度，分別標為1、2、3。第二，對每個維度分別描述3種狀態：好（G）、一般（A）、差（P）。第三，對每種狀態的描述打亂順序排列。第四，給出評分表及評分規則，規則為：實際狀況好于描述狀態時，打（+），與描述狀態相當時，打（0），比描述狀態差時打（-）。3.混合標準法（Mixed Standard Scales）三、績效考核新進展360度績效考核（全方位績效考核）目標管理（MBO） 關鍵績效指標（KPI） 平衡計分卡（BSC）360度績效考核(全方位績效考核)是指員工的績效不只

20、是由他的上級主管予以評估，同時還應由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估。360度績效考核在一些企業中首先是作為改善考核質量的嘗試措施試行的，如美國的強生公司就開發了一套新型的“360度績效反饋系統”。360績效評估(全方位績效評估)同級客戶上級下級自己目標管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世紀50年代中期出現于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。主要內容為：組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員

21、工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據。目標管理的步驟分為以下四步：第一步，建立一套完整的目標體系。 第二步，組織實施。 第三步，檢查和評價。 第四步，確定新的目標，重新開始循環。 目標管理方法（MBO） 關鍵績效指標（KPI） 關鍵績效指標(Key Performance Indicators，KPI)是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。 其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。關鍵績效指標體系作為一種系統化的指標體系，包括三個層面的指標：一是企業級的，是通過對企業的關鍵成功領域和關鍵績效要素分析得來的；二是部門級的，是根據企業級關鍵績效指標進行承接或分解而得出的；三是個人級的，是根據部門級關鍵績效指標確定的。它們共同構成企業的關鍵績效指標體系。 平衡計分卡(BSC)前瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 平衡計分卡通過對顧客滿意度、內部程序及組織的創新作為評估的業務指標，來補充