1、泓域/新污染物治理公司經營戰略新污染物治理公司經營戰略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113066636 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113066636 h 1 HYPERLINK l _Toc113066637 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113066637 h 4 HYPERLINK l _Toc113066638 三、 選擇競爭戰略 PAGEREF _Toc113066638 h 5 HYPERLINK l _Toc113066639 四、 分析競爭環境 PAGEREF _Toc113066639 h 8 HYPERL

2、INK l _Toc113066640 五、 企業戰略的層次結構 PAGEREF _Toc113066640 h 11 HYPERLINK l _Toc113066641 六、 企業戰略的特征 PAGEREF _Toc113066641 h 14 HYPERLINK l _Toc113066642 七、 選擇業務成長戰略 PAGEREF _Toc113066642 h 15 HYPERLINK l _Toc113066643 八、 明確投資組合戰略 PAGEREF _Toc113066643 h 18 HYPERLINK l _Toc113066644 九、 法人治理 PAGEREF _Toc

3、113066644 h 19 HYPERLINK l _Toc113066645 十、 發展規劃 PAGEREF _Toc113066645 h 33 HYPERLINK l _Toc113066646 十一、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc113066646 h 36 HYPERLINK l _Toc113066647 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113066647 h 37項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx園區。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據

4、謹慎財務估算，項目總投資25698.92萬元，其中：建設投資19881.02萬元，占項目總投資的77.36%；建設期利息275.78萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金5542.12萬元，占項目總投資的21.57%。（五）資金籌措項目總投資25698.92萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）14442.47萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11256.45萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：48600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：37695.84萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7982.73萬元。4、財務內部

5、收益率（FIRR）：25.18%。5、全部投資回收期（Pt）：5.18年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16087.79萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元25698.921.1建設投資萬元19881.021.1.1工程費用萬元17528.021.1.2其他費用萬元1849.581.1.3預備費萬元503.421.2建設期利息萬元275.781.3流動資金萬元5542.122資金籌措萬元25698.922.1自籌資金萬元14442.472.2銀行貸款萬元11256.453營業收入萬元48600.00正常運營年份4總成本費用

6、萬元37695.845利潤總額萬元10643.646凈利潤萬元7982.737所得稅萬元2660.918增值稅萬元2170.959稅金及附加萬元260.5210納稅總額萬元5092.3811盈虧平衡點萬元16087.79產值12回收期年5.1813內部收益率25.18%所得稅后14財務凈現值萬元11919.41所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進

7、一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、韋xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。2、范xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019

8、年1月至今任公司獨立董事。3、陳xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、黎xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。5、楊xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董

9、事長、總經理。選擇競爭戰略通過分析影響競爭態勢的五種主要力量，企業或相關戰略業務單位要制定自己的經營戰略。根據邁克爾，波特的觀點，有三種一般性戰略可供選擇。（一）成本領先戰略成本領先戰略致力于企業內部加強成本控制，通過簡化產品、改進設計、節約材料、降低人工費用和生產創新、自動化等，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域，使企業的總成本降到行業最低，從而獲得高于行業平均水平的利潤。成本優勢有助于企業在行業中保持領先地位。即使爆發“價格戰”，甚至是在對手毫無盈利的時候，也能保持一定的利潤空間；憑借低成本吸引顧客，并降低替代品的威脅；為新進入者設置高的障礙，使生產技術不熟練、缺乏經驗或規模經濟的潛在競

10、爭者，不敢輕言進入或不能進入；應對成本費用增長有更大的余地，可降低投入因素變化的影響，更靈活地處理供應商的提價行為；提高對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。實施成本領先戰略，要求企業擁有通暢的融資渠道，能保證資金持續、不斷地投入；產品易于制造，生產工藝簡約；有低成本的分銷系統；緊湊、高效的勞動管理等。更先進的技術、設備，更熟練的員工，更高的生產、分銷效率，更嚴格的成本控制，更完善的組織結構和責任管理體系，以數量為目標的激勵機制，都是實施這一戰略的保障。（二）差異化戰略差異化戰略也稱“別具一格”戰略，其競爭優勢主要依托于產品及設計、工藝、品牌、特征、款式和服務等方面或幾個重要的關鍵點上，

11、與競爭者相比具有更顯著、并能為顧客感知的獨到之處。通過產品、服務、人員或形象差異形成戰略特色，可以更好地建立顧客的品牌忠誠。一旦市場產生更高的品牌忠誠，可使新競爭者的進入面對更大障礙，也使得替代品無法在性能上構成重大威脅。不同的企業品牌、產品各有特色，能在一定程度上緩和行業內部的價格競爭；購買者無法直接對比產品的“優劣”，能抑制對價格的敏感度并提高轉換成本；還可增強對供應商的討價還價能力。要有效實施差異化戰略，必須擁有突出的研發能力，質量、技術和工藝等方面享有優異、領先的良好聲譽；企業進入行業的歷史長，或擁有獨特的學習能力，善于汲取其他企業的經驗、技能并融會貫通；強大的營銷能力；能對研發、制造

12、及營銷等職能有效地協調和控制；擁有吸引高級專家、創造性人才和高技能員工的管理機制和文化；來自銷售渠道各環節的支持與配合。（三）集中戰略一般的成本領先和差異化戰略，其目標是全行業或整個市場。集中戰略亦稱“聚焦”戰略，著眼于在特定領域或某個局部，尋求成本領先或差異化的優勢。其核心是企業或戰略業務單位“集中”于某個特定的購買者群體，或產品線的某一部分，或某一地域市場。這么做可以集中使用資源，更好地服務于特定目標；可以更深入地了解有關技術、市場、顧客和對手的情況，利于“知彼”；而且目標明確，效益容易評估，戰略過程便于控制，管理簡單。有效實施集中戰略，關鍵是選好“集中”的目標。要盡可能選擇對手薄弱和最不

13、易受替代品沖擊的目標。因此企業要確認：市場上是否確實存在某些“特殊”的用戶，而且他，們可以被“細分”出來；更有實力的競爭者并不打算在這里“集中”；該細分市場的潛力、成長性、盈利和競爭強度等，相對更有吸引力；企業的資源、能力有限，不可能以更大的市場為目標。實施集中戰略的風險在于，一旦以較寬市場為目標的對手執意要進入，或競爭者發現了可以再予細分的細分市場，企業就可能失去優勢；由于技術的進步、替代品的出現、消費觀念的更新和偏好的變化等，特定市場與總體市場的差異變小，企業也可能失去原來賴以形成優勢的基礎；在較寬的市場經營的競爭者與企業之間成本差異擴大，可能抵消“集中”產生的成本優勢，或抵消“集中”的差

14、異化優勢。在同一市場上采用同一戰略選擇的企業，事實上形成了一個“戰略群落”。一般來說只有運用得更好的企業，才有可能獲得更好的戰略效果。還需要注意的是，試圖集所有戰略的優勢于一身，采用模糊的、非此非彼的戰略的企業，最終往往是在哪一方面都沒有優勢，戰略效果最差。分析競爭環境邁克爾波特指出，有五種競爭力量在影響和決定行業和市場的吸引力，它們是企業尤其戰略業務單位必須認真面對的重要環境因素。（一）行業內部競爭依據市場結構理論，在一個行業的內部，企業、品牌之間的競爭關系和競爭強度是由集中度、產品差異和進入、退出障礙高低等決定的。如果市場上已有眾多強大的或競爭意識強烈的對手，這個行業就可能失去了吸引力。市

15、場穩定或處于萎縮狀態，行業的生產能力卻還在不斷地擴大，或固定成本太高導致退出障礙過大，競爭者投資多不愿離去這樣就容易誘發價格戰、促銷戰或廣告戰，企業被迫不斷推出新產品、新款式，以應對競爭壓力。（二）新進入者的威脅新進入者也是新競爭者。它們給一個行業帶來新的產能、資源，要求市場重新“洗牌”，對行業秩序和現有企業帶來沖擊，甚至導致價格下降，影響行業的盈利水平。新進入者的威脅大小，取決于進入障礙和退出障礙。一個行業進入障礙高、退出障礙低，新競爭者就不易進入，內部經營不善的企業便于退出，留下的企業能有較高且穩定的收益。退出障礙高、進入障礙也高，潛在收益雖高，風險也大。因為新進入者雖不易進入，經營不善的

16、企業也難以退出，會留在行業繼續“拼搏”。進入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低但是穩定的收益。進入障礙低而退出障礙高，新競爭者容易進入，形勢看好或有其他的意外吸引，容易招來大量的競爭者；一旦風云突變、環境惡化又難以撤離，風險較大且收益較低。（三）替代品的威脅替代品是與現有的產品功能類似、用途相近的不同產品。一般來說，替代品進入市場，會迫使現有產品的價格下降。替代品的價格越有吸引力，對行業構成的威脅也越大。為了抵制替代品的威脅，行業往往采取集體行動，如改進質量、提高營銷效能等。分析與替代品的競爭關系，需要結合產品生命周期考慮，尤其是所處生命周期的階段和發展的方向。有許多替代品是新技術的產物，社會發

17、展的必然，如數碼相機替代膠片相機。頑固堅持老技術和不合時宜的老產品，會被市場所淘汰。（四）購買者的討價還價能力購買者位于行業的下游。它們總是希望壓低價格，又對質量、服務等提出更高的要求，設法使供應商相互之間發生競爭。作為一種重要的競爭推力，它們不僅影響一個企業，也影響整個行業的盈利水平。購買者集中，或組織化程度高，或該項采購在買方成本，中占較大比重，或整個行業產品難以差異化，或買方轉換成本低，或買方由于單位盈利低而對價格敏感，或買方有可能后向一體化，購買者一方的討價還價能力都會增強。例如在當今中國家電市場，作為購買者的蘇寧、國美等公司，面對家電制造商往往有更強的討價還價能力。企業要設法找出討價

18、還價能力更弱或轉換成本更高的購買者，借以增強競爭優勢。從根本上說，提供購買者無法拒絕的優質產品、著名品牌占領市場，是更好的辦法。（五）供應商的討價還價能力供應商位于行業的上游，它們為下游的行業、廠商提供經營所需的人財物和其他資源。供應商提高價格或降低質量，或減少供應，都會對作為購買者的企業產生一定的影響。一般來說，如果供應商陣營由少數幾家公司控制，或沒有替代品可與其產品競爭，或作為購買者的企業不是它們的重要顧客，或供應商所提供的并非購買者不可或缺的重要投入，或供應者陣營的產品存在差異，以及供應商陣營容易實現前向一體化，供應商方面就，有更強的競爭能力。如果存在上述一種或幾種情況，購買者及所在行業

19、就很難在購買條件上討價還價。與行業、企業面對購買者的情況一樣，供應商討價還價能力也會變化。企業可審時度勢，通過戰略選擇改善處境。企業戰略的層次結構在企業內部會有一定的組織結構，并形成不同的管理層次。與此相對應，企業戰略也有不同的層次。典型的企業戰略，一般分為總體戰略、經營戰略和職能戰略等。安紹夫指出，總體戰略考慮的是應該選擇、進入和開展哪些類型的業務；經營戰略考慮一旦選定某種經營任務，企業或戰略業務單位如何在相關領域開展活動與競爭。（一）總體戰略總體戰略是企業最高層次的戰略，也稱公司層戰略。在大企業、特別是多種經營的企業，需要根據企業使命選擇不同的業務領域，合理配置資源，促使各項業務相互支持、

20、協調。總體戰略的任務是回答企業在哪些領域開展業務，經營范圍選擇和資源配置是其重要內容。通常，總體戰略由企業高層負責制定、落實。（二）經營戰略經營戰略又稱業務單位戰略、競爭戰略或經營層戰略。在大企業，特別是多種經營的企業，通常會在組織形態上，把一些具有共同戰略因素的二級單位，如事業部、子公司或其中的某些部分，區分為不同的戰略業務單位（SBU）。如果一般的企業各二級單位的產品、市場具有特殊性，也可作為獨立的戰略業務單位。經營戰略是戰略業務單位或有關事業部、子公司的戰略。（三）職能戰略職能戰略是企業或戰略業務單位各職能領域的戰略，也稱職能層戰略。用以幫助各管理職能和相關部門，明確自己在總體戰略、經營

21、戰略中的職責、任務和要求，有效行使管理職能，保證企業總體目標和經營戰略的實現。職能戰略涉及營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研究與開發（研發）等領域。一般來說，營銷職能引領一個企業與其市場、需求相適應。企業通過營銷管理，識別、確認和評估市場需要和欲望，選擇能更好為之服務的顧客群體，決定目標市場；幫助生產、研發等管理職能，為目標市場設計、研制和開發和生產適銷對路的產品；向市場和潛在顧客推薦產品，激勵購買以及實施分銷、配送。生產職能的任務包括設備、原材料的采購、供應，形成和發展滿足市場所需的生產能力，管理作業流程，控制質量水準，按照要求完成生產任務。研發職能主要為企業發展提供“后勁”，包括

22、產品、工藝和技術開發、改造、更新和升級。財務職能解決企業運營所需的資金來源，在與創造價值有關的各種活動之間合理分配資金，對資金使用監督、管理，核算成本、收益等。人力資源管理通過開發、使用“人”的資源，幫助企業實現目標。沒有顧客，一個企業失去了存在的價值。因此，無論生產管理、研發管理還是財務管理和人力資源管理，都要以營銷職能為主導，成為營銷管理的支持性職能。同時，各職能戰略又要共同服從于所在戰略業務單位的經營戰略，以及為整個企業發展制定的總體戰略。企業戰略的特征“戰略”原為軍事用語。辭海中定義：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各個方

23、面，規定軍事力量的準備和運用。”在西方國家，“戰略”這一術語源于希臘語，意為指揮軍隊的科學和藝術。有人認為，公元579年東羅馬皇帝毛菜斯的戰略，堪稱西方第一部戰略方面的著作。“戰略”一詞在中國歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”是“謀劃”“謀略”。春秋時期的孫子兵法，被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。在現代社會，“戰略”一詞已被廣泛應用于政治和經濟等領域，其含義也演變為泛指統領性、全局性、左右成敗的謀略、方案和對策等。在企業管理文獻中，戰略主要用于描述一個企業打算如何實現目標和使命。企業戰略具有以下基本特征：（1）全局性。以企業大局為對象，考慮的是總體的需要和追求，規定的是整體的行動，追求的

24、是全局效果。雖然當中也有局部的活動，但都是作為整體的組成部分而出現的。（2）長遠性。戰略既是謀求長遠目標的反映，也是企業對未來較長時期內如何生存、發展以及行動的通盤考慮。（3）抗爭性。戰略是競爭中與對手抗衡的綱領，也是針對各種沖擊、壓力、威脅和困難的統籌安排。因此戰略計劃不同于那些不需要考慮競爭因素，單純用于改善現狀、增加效率和提高管理水平等的一般性運營計劃。（4）綱領性。戰略規定長遠的目標、方向和重點，以及擬采取的方針、關鍵措施和重要步驟。這些都是原則性和概括性的，必須展開、分解和落實為具體的行動、項目和方案。選擇業務成長戰略一旦決定發展、擴大哪些業務，尤其是收割、放棄哪些業務，企業就要考慮

25、發展新業務，以替代萎縮或被淘汰的老業務。（一）密集式成長首先，企業可在現有業務范圍內，區分現有的產品、新產品和現有的市場（顧客）、新市場，在這個框架內尋求新的發展機會。（1）市場滲透如促使現有的顧客增加購買次數、數量，爭取對手的顧客“倒戈”，吸引新顧客一使更多的潛在顧客、從未使用的人群購買等。（2）市場開發在現有區域內尋找新的細分市場，或進入新的市場區域。前者如投影機、攝像機，早期多以企事業單位為主要客戶，現在紛紛進入家庭消費；后者如計算機、手機等，早已從城市普及到鄉村。（3）產品開發一向現有市場提供新產品或改進的產品，滿足現有市場的不同需求。例如蘋果公司自iPhone5開始，一改其智能手機產

26、品主要配置相同、顏色僅有黑白的做法，推出聚碳酸酯材質機身并擁有白、粉、藍、綠、黃五種顏色的iPhone5c，以及全球首款搭載ARM架構64位處理器并有灰、金及銀三種顏色的iPhone5s。（二）一體化成長如果一個業務單位所在的行業前景依然看好，也可選擇一體化成長，通過整合供應鏈、從事與目前業務相關的新業務等發展新業務。（1）后向一體化。利用自己產品、品牌的優勢，把原來外購的原材料或零件等改為自行生產。比如并購相關供應商或自己建廠，以擁有或控制上游的供應系統。供應商或其所在的行業盈利高、機會看好，后向一體化可以提高效益；同時可避免原材料、零部件等短缺、斷貨，防范成本受制；甚至可以通過掌握原材料供

27、應，控制同行業對手的競爭威脅。（2）前向一體化。根據市場需求和生產技術的可能，利用自己的優勢對成品深加工。在生產過程中，物流從順方向移動稱為前向一體化。例如并購相關的下游廠商，或聯合組成戰略聯盟等。典型的有制造商、批發商自辦銷售渠道，或制造商將其經營范圍向下游的業務延伸。（3）水平一體化。并購性質相同、生產同類產品的其他企業。這樣可以擴大規模、實力；或取長補短，共同開發機會；還可減少競爭對手，降低來自行業的競爭壓力。（三）多角化成長多角化成長也叫多元化經營，指企業發展新業務不局限于一種產品或一個行業，而是進行跨產品、跨行業擴張。新業務可能與現有業務不相關或關聯甚少，但該領域的市場吸引力更強。多

28、角化成長或多元化經營一般有三種選擇：（1）同心多角化。面對新市場、新顧客，以原技術、特長和經驗等為基礎增加新業務，如冰箱制造商生產空調，電腦制造商生產手機、數碼相機和平板電腦等。特點是從同一圓心逐漸向外拓寬業務領域，并沒有脫離原來的經營主線，有利于發揮已有的優勢，風險也相對要小。（2）水平多角化。針對現有市場、原有顧客，采用不同的技術發展新業務，而這些技術與企業現有的經驗、能力之間沒有多少關聯。如拖拉機制造商生產農藥、化肥，店鋪商業開展電子商務經營。由于在生產、技術等方面進入了新領域，風險相對要大。（3）綜合多角化。以新業務進入新市場，新業務與現有的技術、市場以及業務沒有關聯。如電腦軟件開發商

29、進入保健品行業，同時還經營房地產業務，這種戰略風險最大。多角化成長并不是說要利用一切的機會謀求發展，否則可能掉進多元化的“陷阱”。規劃新的業務方向必須慎重，要努力結合企業已有的特長、優勢和經驗等。明確投資組合戰略每個戰略業務單位的市場地位和發展前景，往往會不一樣。企業需要考慮如何合理地在它們之間配置資源，以形成總體上的競爭優勢。因此就要對各業務單位進行評估、分類，確認它們的戰略價值和成長潛力。美國波士頓咨詢公司的“市場成長率/市場占有率”矩陣，是一種應用較廣的明確投資組合戰略的方法。市場成長率是戰略業務單位所在市場或行業，一定時期內銷售增長的百分比；市場占有率是本企業在該市場所占的份額，相對市

30、場占有率者是其市場份額與最大競爭對手之比。矩陣中縱坐標代表市場成長率，可以年為單位。確定市場成長率的高低，可根據行業、企業情況具體分析。橫坐標為相對市場占有率，表示各業務與其最大對手市場占有率的相對差異。劃分相對市場占有率高低，同樣要考慮行業和企業的具體情況。規劃總體戰略既要認識現狀，又要分析前景。企業可以將目前的矩陣即戰略現狀，與未來的矩陣即戰略追求進行比較，從全局角度考慮各個業務單位在發展中應扮演的角色，并依據資源有效配置的原則，形成合適的投資和業務結構。法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的

31、，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東

32、名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應

33、當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股

34、股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的

35、控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形

36、成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐

37、活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。

38、董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎

39、懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規、部門規章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業人員進行評審，

40、并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人

41、的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨

42、時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯交易的議案時，

43、如選擇反對或贊成的董事人數相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。

44、董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。（三）高級管理人員1、公司設總經理、技術總監、財務負責人，根據公司需要可以設副總經理。總經理、副總經理、技術總監、財務負責人由董事會聘任或解聘。董事可受聘兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員。2、本章程中關于不得擔任公司董事的情形同時適用于高級管理人員。財務負責人作為高級管理人員，除符合前款規定

45、外，還應當具備會計師以上專業技術職務資格，或者具有會計專業知識背景并從事會計工作三年以上。本章程中關于董事的忠實義務和勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經理每屆任期3年，經董事會決議，連聘可以連任。5、總經理對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議、并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務

46、負責人；（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權。總經理列席董事會會議。6、總經理應制訂總經理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經理工作細則包括下列內容：（1）總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、副總經理和財務負責人向總經理負責并報告工作，但必要時可應董事長的要求向其匯報工作或者提出相關的報告。9、總經理等高級管理人員辭職應當提交書面辭職報告。公司現任高級管理人員發生

47、本章程規定的不符合任職資格的情形的，應當及時向公司主動報告并自事實發生之日起1個月內離職。10、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監事1、公司設監事會。監事會由3名監事組成，監事會設主席1人。監事會主席由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議；監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不低于1/3。監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或其他形式民主選舉產生。2、監事會行

48、使下列職權：（1）應當對董事會編制的公司定期報告進行審核并提出書面審核意見；（2）檢查公司財務；（3）對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、本章程或者股東大會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；（4）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；（5）提議召開臨時股東大會，在董事會不履行公司法規定的召集和主持股東大會職責時召集和主持股東大會；（6）列席董事會會議；（7）要求公司董事、總裁及其他高級管理人員、內部及外部審計人員出席監事會會議，回答所關注的問題；（8）向股東大會提出提案；（9）依照公司法第一百五十一條的規定，對董事、

49、高級管理人員提起訴訟；（10）發現公司經營情況異常，可以進行調查；必要時，可以聘請會計師事務所、律師事務所等專業機構協助其工作，費用由公司承擔。3、監事會制定監事會議事規則，明確監事會的議事方式和表決程序，以確保監事會的工作效率和科學決策。監事會議事規則作為公司章程的附件，由監事會擬定，股東大會批準。4、監事會應當將所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的監事應當在會議記錄上簽名。監事有權要求在記錄上對其在會議上的發言作出某種說明性記載。監事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。發展規劃（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整

50、體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使