1、泓域/新污染物治理公司企業文化總結新污染物治理公司企業文化總結xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113102641 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113102641 h 3 HYPERLINK l _Toc113102642 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113102642 h 3 HYPERLINK l _Toc113102643 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113102643 h 4 HYPERLINK l _Toc113102644 二、 評價方法 PAGEREF _Toc11310

2、2644 h 4 HYPERLINK l _Toc113102645 三、 評價標準 PAGEREF _Toc113102645 h 13 HYPERLINK l _Toc113102646 四、 “以人為本”的主旨 PAGEREF _Toc113102646 h 17 HYPERLINK l _Toc113102647 五、 培養名牌員工 PAGEREF _Toc113102647 h 21 HYPERLINK l _Toc113102648 六、 一體化原則 PAGEREF _Toc113102648 h 27 HYPERLINK l _Toc113102649 七、 卓越原則 PAGER

3、EF _Toc113102649 h 29 HYPERLINK l _Toc113102650 八、 CS與企業文化的關系 PAGEREF _Toc113102650 h 30 HYPERLINK l _Toc113102651 九、 CS的基本內容 PAGEREF _Toc113102651 h 34 HYPERLINK l _Toc113102652 十、 跨文化管理 PAGEREF _Toc113102652 h 44 HYPERLINK l _Toc113102653 十一、 資本流動與文化流動 PAGEREF _Toc113102653 h 50 HYPERLINK l _Toc11

4、3102654 十二、 CI與企業文化的關系 PAGEREF _Toc113102654 h 52 HYPERLINK l _Toc113102655 十三、 CI的基本內容 PAGEREF _Toc113102655 h 58 HYPERLINK l _Toc113102656 十四、 企業核心能力與競爭優勢 PAGEREF _Toc113102656 h 68 HYPERLINK l _Toc113102657 十五、 知識（信息）要素與知識所有者地位 PAGEREF _Toc113102657 h 70 HYPERLINK l _Toc113102658 十六、 產業環境分析 PAGER

5、EF _Toc113102658 h 71 HYPERLINK l _Toc113102659 十七、 開展調查監測，評估新污染物環境風險狀況 PAGEREF _Toc113102659 h 72 HYPERLINK l _Toc113102660 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113102660 h 73 HYPERLINK l _Toc113102661 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113102661 h 74 HYPERLINK l _Toc113102662 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113102662 h 75 HYPERLINK l

6、 _Toc113102663 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113102663 h 76 HYPERLINK l _Toc113102664 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113102664 h 79 HYPERLINK l _Toc113102665 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113102665 h 80公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：楊xx3、注冊資本：880萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-4-47、營業期限：2012-

7、4-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15031.8012025.4411273.85負債總額5913.084730.464434.81股東權益合計9118.727294.986839.04公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入50781.8340625.4638086.37營業利潤8608.096886.476456.07利潤總額8075.766460.616056.82凈利潤6056.824724.324360.91歸屬于母公司所有者的凈利潤

8、6056.824724.324360.91評價方法判定一種企業文化是促進企業發展的、健全的、常態的優秀文化，還是一種阻礙企業發展的、不健全的、病態的不良文化，其主要方法有比較評價法、生命周期評價法和實際觀測評價法等。（一）比較評價法美國管理學家威廉大內在Z理論美國企業界怎樣迎接日本的挑戰一書中比較分析了他所歸納和概括的兩種企業文化Z型文化和A型文化。這里采用的是一種典型的比較評價法。1、從一般統計數據和現象上看兩種文化的特征（1）Z型企業中的雇員一般比A型企業中職位相當的雇員在企業中工作的時間要長。（2）A型企業每年更換其副總經理的25%，而且至少20年沒有改變這種做法了；而Z型企業每年只更換

9、其副總經理的4%，而且主要是由于退休。（3）Z型企業各級雇員比起A型企業職位相當的雇員來說，往往在更多的位置上干過。（4）在工作生活同個人生活的混合方面，A型企業同Z型企業并沒有什么差別。雇員們都寧愿把工作同家庭區分開來，他們都沒感到有壓力，企業讓他們大量參加午餐會或雞尾酒會這樣一些以企業為基礎的社會活動。但在同事間接觸的廣度方面，Z型企業的雇員比A型企業的雇員要廣泛得多，他們相互了解得更多，談論的問題更廣泛，參與的活動更多。2、從價值觀、心理感受、職員情緒和心態角度看兩種文化的特征（1）A、Z型企業的雇員同樣地具有進取心和獨立思想，但在Z型企業中的員工遠比在A型企業的雇員更相信集體的責任。（

10、2）Z型企業雇員都認為他們的企業有一種獨特的宗旨，運用著微妙而含蓄的控制形式；而A型企業的雇員卻感覺不到這種獨特性和微妙性。（3）Z型企業中較低級的雇員認為企業不會解雇他們，而且他們通常也不會自動離職；而A型企業中的雇員則認為自己在不久的將來不是被解雇，就是自動離職。（4）在決策方面，兩類企業的副總經理一級的管理者都有高度的參與意識和積極的工作態度，而在較低級別的雇員方面，Z型企業的雇員有高度的參與感，A型企業的雇員則相反。（5）Z型企業中的雇員表現出比A型企業雇員好得多的感情狀況，雖然兩類企業的雇，員在家庭生活和婚姻關系方面沒有什么明顯差別，但他們的配偶則認為，Z型企業較A型企業在這方面更令

11、人滿意。（6）就雇員心理素質和情緒狀態而言，Z型企業的雇員表現出鎮靜、有條理和能控制感情，而A型企業的雇員則表現出匆忙、煩躁不安。經過上述的比較，威廉大內對這兩類企業作出這樣的結論：Z型企業同A型企業幾乎在同一時間進入營業，以類似的速度增長，而且兩者都被列在美國的1000家工業企業，中，但在過去5年中，Z型企業比A型企業更為成功，提供了更多的職位，獲得了更多的利潤，以更高的速度增長。從社會各方面和經濟方面來講，Z型企業都比A型企業成功得多。顯然，這是一種依據對同類企業的文化的不同表現及結果進行比較，來評價企業文化優劣的方法。它的優點是簡捷，易操作，評價結果直觀；不足是比較對象或參照系難以選擇，

12、影響評價結果的科學性。（二）生命周期評價法正如任何事物都有自己的生命周期一樣，一個公司的企業文化也有自己的生命周期。要判定一種企業文化是否先進，要看這種企業文化處在生命周期的哪個階段。企業文化生命周期與企業生命周期相適應，包括創業期文化、成熟期文化和衰敗期文化三個階段。1、創業期文化創業期文化，是指企業創業期孕育、形成的企業文化。其特點是：企業文化的主旨、內容、基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡，不等比發展。創新有余，冒險有余，注重未來，無所顧忌，不背包獄，義無反顧，勇往直前；易于共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內部的權力、利益的分割上。但文化積累不足，理性較少。2、成熟期文化成熟期文化

13、，是指公司進入穩態發展的成熟期的企業文化。這個時期的企業文化無疑已成為一種成熟的、完備的、系統的團體文化。與創業期文化相比，成熟期文化多了平衡、穩重和理性等特點。成熟期文化還可分為守成文化與守業文化。守成文化指的是全面繼承創業期文化，并發揚光大，使之走向企業文化的鼎盛，形成企業文化最為繁榮的風貌和格局；守業文化指的是單純維系、保持公司業績，以求穩怕亂、得過且過為基調，呈現出企業文化走下坡路、趨于衰敗的跡象，企業文化中已失去了創新的動力。3、衰敗期文化衰敗期文化，是指企業進入衰敗期表現出來的企業文化。這種文化以不思進取、坐吃山空、謹小慎微、明爭暗斗為特點。這種企業文化標志著企業走到了盡頭，走向沒

14、落，走向解體，走向消亡。當然，企業衰敗期文化，絕不是從企業進入衰敗期開始的，多是從企業成熟期就滋生，以致形成一種企業文化暗流，最終導致企業文化的衰敗。在企業鼎盛時期，企業主流文化居于絕對優勢和統治地位，人們容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見，順其自然；或簡單地認為其存在無礙大局，終必為正義的主流文化所淹沒，因而，使某種劣質文化得以蔓延，導致企業文化走向衰敗。 對企業領導者而言，難點不在于大致有一個企業文化生命周期概念，而在于憑借著直，覺、職業判斷和某些科學依據，正確地判定企業文化生命周期各階段的特征和臨界點，并制定出一整套管理對策，當企業文化陷于危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救企業文化共同體，

15、通過創新、變革或再造，使企業文化重獲新生。生命周期評價法是一種較宏觀的整體判斷企業文化優劣的方法，或者說只提供了一種評價企業文化優劣的思路，需要與其他方法配合使用，所得出的結論才更有說服力。（三）實際觀測評價法實際觀測評價法是通過比較完整地考察企業文化的狀況，進而對企業文化優劣做出客觀評價的方法。其考察與測度的內容主要有以下三個方面。1、企業的物質環境企業的物質環境好壞是企業文化優劣最直觀的反映。（1）建筑裝潢、生產經營環境。一個企業的建筑，如公司的辦公大樓、工廠的廠房、商店的購物店堂以及周圍的環境、衛生狀況，往往反映出企業的不同風格，反映出企業領導人的追求、企業對員工及員工對企業的不同態度。

16、特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪說過：“盡管公司花在自己辦公大樓上的投資與其經營毫不相干，但毫無疑問，它與文化有關。”“他們試圖創造一種環境，向世界展示他們的公司是深謀遠慮和久經世故的。”“對其自身及文化感到自豪的公司會通過環境把這種自豪感反映出來。”可以想象，裝飾一新的公司辦公樓和工廠廠房、高雅的商店店堂可以成為一種清新向上文化的明顯外在標志。那么，一個整潔有序的車間，反映著企業的規范管理及工人積極的勞動態度；精心設計的企，業建筑裝潢和內部工作場所，反映一個企業較高的文化品位。（2）產品。產品是企業形象的縮影，也是企業文化的載體。一個企業能否不斷開發出新產品，表明企業是否具有創新意識、市場意識和科技進

17、步意識；一個企業生產經銷的產，品質量如何，反映企業的質量觀；一個企業生產產品的品牌，反映一個企業的實力和知名度、美譽度；甚至企業設計的產品包裝裝潢、廣告詞和廣告畫面，也無不展示著企業的性格魅力與文化追求。產品凝聚著豐富的文化內涵，要了解企業文化，先了解一下企業生產、經銷的產品是十分必要的。（3）生活設施和文化設施。企業生活設施是否完備及運營好壞，反映企業對員工物質生活的關心程度；企業在文化設施方面有多少投入，如有沒有職工學校或培訓中心，是否設立了圖書館、閱覽室、廣播站（或電視臺），有沒有文化娛樂場所和體育運動場所等，反映企業對員工精神生活的重視程度和對員工精神潛能的開發狀況。總之，從企業生活設

18、施及文化設施多少、好壞中能直接或間接看出企業是否奉行以人為本的管理宗旨，反映出企業與員工的關系以及員工是否有“愛廠如家”的精神的基礎。2、企業的規章制度與員工的行為方式企業規章制度的執行情況如何，員工在工作中采取什么樣的行為方式，也表現著企業文化的優劣。（1）規章制度。考察企業文化的優劣，不光要看企業有沒有比較健全、合理的規章制度，還要看執行情況。在優秀的企業文化氛圍中，人們往往能夠自覺、嚴肅地執行各項規章制度，把規章制度視為企業法規，不管有沒有檢查、有沒有監督都同樣認真，不打折扣。如果企業員工只有在企業嚴密控制下才會遵章守紀，缺乏自覺性，管理層不能以身作則，或在執行中以人治為主，漠視制度的嚴

19、肅性，那么，這個企業就不可能有較好的秩序、整齊的步伐，從而就不能形成一體化的追求，也不會有一種融洽的人際關系氛圍和協調的工作氛圍，由此也就不難得出企業制度文化不良的結論。（2）慣例、習俗和傳統。企業在人與人的相互交往和工作過程中會形成若干慣例、習俗和傳統，這些慣例、習俗和傳統盡管是不成文的，也并不像規章制度那樣強制人們遵守，但卻以一種情感氛圍和輿論力量對人們的行為起到引導和軟約束作用。具有優秀文化的企業，除了有較健全的成文制度外，更突出的特色是有很多不成文的好慣例、好習俗、好傳統，并且被人們以鐵事、故事的形式傳誦，代代相傳；反之，沒有優秀文化的企業，不可能產生這些好慣例、好習俗、好傳統。（3）

20、員工的工作態度和精神面貌。直觀地看，一個企業的員工流動率低、出勤率高且工作認真、效率高、精神飽滿，表明企業文化處于良好狀態；相反，員工流動率高、缺勤嚴重，工作中消極懶散、潦草塞責、精神不振，則是企業文化退化的征兆。可以說，員工的工作態度和精神面貌是企業文化的“晴雨表”。3、企業的價值觀直接探究企業價值觀并非易事，只有通過各種相關事物進行研究，如上述分析物質環境、規章制度和行為方式等，就是測度企業價值觀的重要途徑。此外，分析企業價值觀體系（如企業目標、企業精神等）的表述以及企業培養的英雄人物的特征，也能夠使我們對企業價值觀有進一步的認識。（1）企業目標。有些企業的目標局限于企業自身短期的產值、銷

21、售和利潤上，有些企業則放眼未來，能夠把企業的市場目標、利益目標同企業的發展目標、對社會的貢獻目標結合起來。兩種不同的目標，反映著兩種不同的價值觀。（2）企業精神。企業精神的表述反映了企業價值觀的主流。北京歌華集團“創業無，涯，創造無限，敢為文化先”的精神，反映了一個文化型企業的特有精神追求；王府井百貨大樓的“一團火”精神體現著“大樓人”全心全意為人民服務的思想和追求“真、善、美、和、愛”的高尚人生價值。（3）英雄人物。英雄人物作為文化楷模是企業價值觀的化身。一種優秀的企業文化必然會孕育出一個或幾個英雄人物。如鞍山鋼鐵公司的孟泰，成為鞍鋼人愛廠如家價值觀的化身；大慶石化公司的王進喜，成為大慶人艱

22、苦奮斗、勇于拼搏奉獻價值觀的代表。只要分析一下一個企業樹立了什么樣的英雄人物，英雄人物的主要事跡是什么，有什么樣的品格特征，英雄人物是否受到多數員工的愛戴和仿效，就能在一定程度上分析出企業的主導價值觀和整體企業文化的特點。（4）經營管理。主要是看企業執行的營銷戰略與策略、服務滿意系統、環保措施，履行社會責任狀況以及處理與顧客、社會關系時的態度和做法，是否體現出以顧客為本的思想和社會責任感；看企業內部的管理方式和激勵機制，是否堅持了以員工為本的思想。實際上這些是研究企業價值觀最重要的方法。實際觀測評價法是一種系統直觀的評價企業文化的方法，同上述兩種方法一樣都屬于定性方法。評價標準企業文化的評價分

23、為兩類，一類是對企業文化發育和成長客觀狀態的評價，另一類是對企業文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業文化發育和成長客觀狀態的評價。從根本上講，評價企業文化優劣的標準很簡單，就是看企業文化與企業所從事的事業及市場環境是否相適應，是否有助于形成企業的競爭力，是否有助于推動企業的長遠發展。但具體來說，評價一個企業的文化優劣，要看企業文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業文化無形中發揮著引導作用；引導企業的行為，引導員工的行為。優秀的企業文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售

24、盈利而喪失企業的商譽，應處理好企業利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業主流文化能否對企業和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業文化的優劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業從上到下各種角色的教化與訓練。企業文化的教化力，往往不只是能提

25、供保證企業業務經營正常運轉的職業訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業技能、技術和專業素質訓練，也不只是常規的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業人”。健康、完美的企業文化，反映著企業看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態的企業文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業文化

26、的優劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業共同體存續的核心和基本力量是企業文化。一個企業只要有了自己的文化傳統，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協同作戰。企業文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分

27、享收益；二是企業能否提供職業安全保障機制，滿足員工職業安全感的需要；三是企業能否創造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企業能否通過創造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現理想的可能；五是企業能否通過對員工自我價值與企業經營目標的協調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發展空間。（四）激勵力企業文化的激勵力，也就是企業文化對文化行為主體能夠產生激發、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業員工各個層次需要的企業文化，在其發揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優秀

28、的企業文化，給人以明確的目標，在企業主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優秀的企業文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創造佳績。一種不良的企業文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業文化的優劣程度做出一個大體的評價。“以人為本”的主旨（一）人的本質人為什么能夠創造文化、承載文化和改造文化？我們需要對人的本質進行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據。在西方傳統哲學那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有靈魂，又具有肉體，人區別于神是因為人有肉

29、體和物質性，人區別于自然是因為人有靈魂和精神性。在中國傳統哲學看來，人總是處在與他人的相互關系中，人區別于動物的關鍵在于人有道德，學會修身養性、學會做人是人生的主要目標。在此基礎上，馬克思主義強調從社會關系和實踐活動中來理解和把握人，認為人是名副其實的社會動物，勞動創造了人本身，人是各種社會關系的總和。從以上看出，人是具有自然屬性、社會屬性和精神屬性的復合體，但本質是社會性和勞動性。依據這種觀點，我們不難推出這樣的結論：人作為社會環境和時代的產物，對集體（或社會）具有依賴性；同時，人是自己命運的主人，在適應環境過程中改造環境，在承載文化的同時也創造文化。因此，現代企業只有堅持以人為本，確立員工

30、在企業管理中的主體地位，相信群眾和依靠群眾，才能把企業辦好。這是馬克思主義的基本觀點。在現代企業生產經營活動中，或者說在生產力的進步中，人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創造力的源泉。人的主觀能動性發揮得如何，直接關系企業生產經營效率和經濟效益的高低。尤其是在激烈的市場競爭環境里，在決策正確的前提下，哪個企業能夠最大限度地調動員工的積極性，開發員工的潛力，哪個企業就能爭取主動，獲得長足發展。（二） “以人為本”的內涵與實踐途徑“以人為本”，即把人作為企業管理的根本出發點，把確立人的文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質，充分調動人的積極性，作為企業文化管理的重要任務。也就是提倡尊重人，相信

31、人，激勵人，發展人，使人能動地發揮其無限的創造力。堅持“以人為本”的企業文化管理主旨，其主要實踐途徑是解決好以下四個相互聯系的問題。1、充分地重視人充分地重視人，即視員工為企業的最佳資本，把管理的重心轉移到做人的工作上來。長期以來，在企業中存在著重經營、輕管理的現象；在管理中又往往把側重點放在建制度、定指標、搞獎懲上，忽視員工的主觀能動性。實踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法，是無法實現管理的預期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創造和管理參與行為，發揮人的主動性與積極性，才能確保企業文化管理的活力。2、正確地看待人正確地看待人，即明確員工作為企業管理與文化主體的地位，處理好管理者與

32、員工之間的關系。近一個世紀以來，圍繞企業員工是什么人的問題，西方學者進行了大量探索，提出了“經濟人”、“社會人”、“自我實現的人”和“復雜人”等多種假設。盡管隨著管理實踐的深入，這些假設一個比一個趨于合理，但都沒有擺脫一個大的思維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科學管理就是謀求管理主體對管理客體的有效控制。用這一思維模式指導實踐，不能解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業管理與文化的主體。企業只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，才能實現管理者與員工文化追求的一體化，企業共享型的文化才能建成。3、有效地激勵人有效地激勵人，即在確保員工主體地位的基礎上，充分調動

33、員工的積極性，把蘊藏在員工中的聰明才智充分激發出來。為了達到這一目的，必須進一步完善企業的民主管理制度，保障員工的民主權益，使員工能夠廣泛地參與企業的各種經營管理活動；改變壓制型的管理方式，變高度集權式的管理為集權與分權相結合式的管理，變善于使用行政手段進行管理為多為下級提供幫助和服務，變自上而下的層層監督和控制為實行員工的自我監督和自我控制；為員工創造良好的工作條件和發揮個人才能、實現個人價值的平臺，完善人才選拔、晉升、培養制度和激勵機制，幫助員工進行個人職業生涯設計，滿足員工物質和精神上的各種需求。4、全面地發展人全面地發展人，即努力把員工培養成為有理想、有道德、有文化、有紀律的新型勞動者

34、。好企業是一所好學校，它不光是人的使用者，而且也是人的培育者。企業只有重視對員工的培養，提高員工的道德修養、科學文化素質和各種能力，豐富員工的物質和精神生活，才能使員工得到全面發展，成為有高素養的文化人和關注自身與企業雙重價值的現代企業人。企業員工全面發展、素質提升的過程，就是企業文化創造與創新的過程。培養名牌員工（一）培養名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學技術迅速發展的今天，企業員工隊伍的素質，越來越明顯地成為企業能否生存和發展，能否成功地進行企業文化創新與變革的決定性因素，成為企業競爭力強弱的主要標志。美國經濟學家菜斯特瑟羅指出，企業提高競爭能力的關鍵，在于提高基層員工的能力，也就是

35、要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產，只有智慧靈活的頭腦，才能不會落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業心、忠誠心和責任感的，是具有高超的技術、熟練的操作技能的，是守紀律、講協作并具，有創造性的。員工只有具備這些素質和能力，才能適應現代企業生產經營活動的需要，才能真正成為企業文化發展和創新的主體。因此，企業文化管理必須圍繞提高員工的素質、培養名牌員工來進行。（二）世界各國的經驗要培養一支高素質的企業名牌員工隊伍，就要抓好員工的培訓。員工培訓是企業通過教學或實驗等方法，促使員工在道德、品行、知識、技術

36、等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準，完成其承擔的工作與任務。培訓相當于給員工進行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據有關資料介紹，個人一生中獲得的知識，10%來自學校，90%來自社會，即參加工作之后。現在已進入知識爆炸的信息時代，科學技術的發展日新月異，除了進行相應的崗位培訓外，不斷地對員工進行知識更新，進行智力投資，是保持企業活力的關鍵。有的國家將企業培訓部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓可以用最小的投入獲得較大的利潤。當然，做好員工培訓，首先要根據企業的經營發展戰略和企業人力資源開發的需求，制定科學可行的員工培養規劃，包括企業自我培養和委托社會培養、脫產培養和崗位培養的計

37、劃等。在員工培訓方面，德、日、美等國的做法和經驗是值得我們借鑒的。1、德國：完備的職業培訓制度德國采取“雙軌制”的培訓辦法，使員工培訓具有法律保證，培訓多層次、網絡化。同時經費也有保障，除了政府投資外，主要的是企業投資。科學的培訓機制和巨額的投入，造就了德國企業高素質高技能的員工隊伍，這為德國第二次世界大戰后經濟起飛和高質量的產品迅速占領世界市場創造了最好的條件。“奔馳”之所以質冠同濟，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養密不可分。公司管理人員認為，高品質與人員的高素質成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養員工不遺余力，在國內設有數百個培訓中心。公司還鼓勵管理人員和技術人員到高等院校去學習、

38、深造，不僅工資照發，還贊助學費，報銷路費，甚至在住宿方面還給予補貼。西門子公司同樣對員工培訓重視有加。正是在西門子公司“培訓出質量、培訓出競爭力、培訓出成就”等理念指導下，大力抓培訓，才使其在德國乃至世界同行業中，保持著強大的人才優勢和技術優勢，產品質量一直保持著領先的地位。2、日本：健全的能力開發系統在日本，員工教育以企業為主體，企業內教育十分發達。20世紀80年代以來，日本進入“沒有樣板的獨立發展時代”，新就業的員工學歷普遍提高，價值觀也呈現多樣化，日本的企業內教育也由單純的學校教育的延伸或補充，偏重于知識傳授和技能訓練，向全面塑造“現代企業人”的方向轉化。適應這種變化，新型的教育體系包括

39、三個部分：一是系統教育，即就業前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員研修、骨干職員研修以及指導層的新任職、普通職員和高級職員的研修等。二是現場教育，即可通過以老帶新的指導員制度、自我申報制度（一種旨在讓工作適應人，充分開發人的潛能的制度）、職務輪換制度等培養員工的實際能力。三是自我開發資助，即鼓勵員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓體系適應了當代日本經濟發展的特點，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設置的教育訓練中心下設8個研修所和一個高等職業學校，專門負責本公司各級員工的培養。同時，還通過自我申報、社內招聘、社內留學、海外留學等制度造就人才，從而使松

40、下公司出好產品的同時也不斷造就著一批又一批優秀的人才；反過來，優秀的人才又不斷創造著更好的產品。日本三洋電機公司把員工培訓看成是企業生死攸關的事，公司不僅有先進的教育設施和體系，而且每次培訓開班，總經理都要與學員進行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對員工培訓的重視程度。3、美國：教育的高度社會化與企業的高投入在美國，教育的社會化程度很高，員工的整體素質也高，員工就業之前就已經有很高的專業技術素質。美國沒有一個公司能保證職員終身雇傭。但美國企業仍然十分重視員工培訓。很多公司設有自己的大學和培訓中心，它們一方面通過脫產的新工人培訓班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進行培訓；另一方面也

41、通過在崗指導、工作輪換和特殊委派等辦法進行培訓。近年來，美國公司的教育支出每年增長，用于教育培訓的支出非常驚人。美國教育委員會已確認超過7000家公司能夠頒發它們自己的學位。有些公司的做法是與大學建立密切的合作關系，代替公司進行員工培訓。美國通用電氣公司把培訓職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學，設14個分校，用來培養各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時的培訓，每年要花去超過10億美元。但它們認為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業的戰略轉變值得欣慰的是，考

42、察中國近十幾年來崛起的知名企業，也開始由靠抓技術、打市場取勝，向不斷重視員工的培養，創造企業長期優勢的戰略轉變，并且很多企業從中受益巨大。長虹公司領導者認為，培養一支具有較好的精神素質、技術素質、管理素質和現代管理觀念的一流員工隊伍，是企業長盛不衰的基本條件。他們說，高質量的產品是由高素質的人干出來的，1%的質量問題對用戶來說就是100%。市場只承認功勞，不承認苦勞和疲勞，只有高素質的人才能建立功勞，才能被市場所承認。因此斥資興建培訓中心，配備現代化的教學設備，對員工進行有計劃的培訓。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓班，培訓員工數萬人次。公司還采取走出去、請進來的方式，與日本、德國等大公司及學

43、校建立，合作關系，對本公司技術、管理人員定期進行知識更新的培訓。同時，公司還非常重視員工道德培訓，通過軍訓、崗前培訓和班前培訓等形式，讓員工了解公司的文化，提高責任感、成就感、紀律性和奉獻精神。實踐證明，長虹產品暢銷國內外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創一流產品，也創一流人才”戰略得以順利實施的結果。海爾集團20多年來迅速擴張，也得益于它的人才優勢。海爾在“人人是人才”的思想指導下，除了重視一般人員培訓外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵機制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統的“相馬”機制變為“賽馬”機制，創造了一個“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機制，為管理人員和技術人員設

44、立了海爾金、銀、銅獎章，為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎等，同時實行了“優秀工、合格工、適用工”三工并存的動態轉換制度，大大推動了員工學技術、練本領的積極性。海爾大學和海爾國際培訓中心能同時容納1100人接受培訓。海爾集團非常重視對青年科技人才的培養，不斷給他們“輸血”，送往國內和國外進行培訓，提高他們的科研水平。海爾事業的成功，與其擁有一大批發明技術的人才和掌握現代技術的高素質員工隊伍是分不開的。一體化原則（一）精神一體化是企業文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現企業精神的一體化。在企業文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內部人與人之

45、間相互信賴的關系，為實現價值體系的“一體化”創造條件。傳統的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產自動化和現代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，

46、使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關系，轉變為一種帶有人情色彩的分工協作關系，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任，建立內部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數希望負責任，希望接受富有挑戰性的工作，希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業管理方式才能由過去純粹的外部

47、控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現“一體化”的物質基礎。企，業員工持股并非只是一種法律狀態，它也是一種心理狀態。如果一個人擁有一定的企業的股權，他會認為自己的個人利益與企業休戚相關，愿意為企業整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業的成功而感到喜悅，為企業的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。卓越原

48、則（一）卓越是優秀文化的一種狀態卓越是一種心理狀態，也是一種向上精神。追求卓越是一個優秀的人、一個優秀的企業之所以優秀的生命與靈魂。大凡優秀的企業文化，肯定是一種卓越的狀態。競爭是激發人們卓越精神最重要的動力，一種競爭的環境，促使一個人或一個企業去努力學習，努力適應環境，努力創造事業上的佳績。顯而易見，堅持卓越原則是建設企業文化的內在要求，因為無論任何企業在競爭的環境里都不甘于做平庸者，構建企業文化的目的都是為了創造卓越的精神，營造卓越的氛圍。卓越是人的社會性的反映。人生活在社會上，相互之間比較、競爭，都有追求最佳的意愿，也可以說這是人的本性。但人的這種本性不一定在所有的情況下都能完全釋放出來

49、，這要取決于他所處環境給予他壓力的大小，取決于有沒有取得最好、最優的條件。企業文化管理的任務之一就在于創造一種機制、一種氛圍，強化每個人追求卓越的內在動力，并把他們引導到一個正確的方向。有無強烈的卓越意識和卓越精神，是區別企業文化良莠的標志之一。（二）卓越原則的實踐貫徹卓越原則，成功的實踐做法如下所述：（1）善于建立卓越標準，建立反饋和激勵機制。當人們知道什么是最好、最佳的標準并樹立了相應的價值判斷時，才能克服平庸和知足常樂的惰性心理，為實現組織倡導的目標而不懈努力；否則，盡管卓越文化的倡導者天天在喊口號，但缺乏對“卓越”應該達到的理想狀態進行具體的描述，人們的行為像不知終點的賽跑，因此即使有

50、一定的卓越意識也不會保持長久。當然，反饋與激勵也非常重要，反饋時由組織告訴每個人：你在卓越的路上跑到什么地點，與別人的差距有多大；激勵時應及時獎勵領先者，鞭策后進者，這些都能夠增強人們追求卓越的動力。（2）造就英雄人物也是不可缺少的。企業英雄是體現卓越文化的典型代表，這些人物曾經或正在為實現企業理想目標而拼搏、奉獻，他們取得過顯著的工作業績，并且得到企業在物質與精神上的獎賞。在具有這類英雄人物的企業中，人們自覺不自覺地受到英雄人物卓越精神的感染，進而仿效英雄人物的行為。CS與企業文化的關系（一）CS的起源及本質CS出于英文“TotalCustomerSatisfaction”的縮寫，意為“顧客

51、完全滿意”、“顧客滿意”或“顧客滿意戰略”。1、CS的起源與盛行CS始于1986年一位美國心理學家的創造。當年，一家美國市場調查公司以CS理論為指導公布顧客對汽車滿意程度的排行榜；1989年瑞典據此建立了“CSI”，即顧客滿意指標。后來，日本豐田、日產兩大汽車公司分別導入CS戰略，拉開日本CS戰略流行的序幕。東日本旅客鐵路公司、日立公司、高島屋百貨公司等很多企業先后成為本行業CS戰略的先鋒和旗幟。1991年美國營銷學會召開了第一次CS會議，討論如何以CS營銷戰略來應付競爭日益激烈的市場變化。自此以后，CS在全球發達國家流行開來，在企業界演繹出一場CS革命。CS戰略適應市場的變化而產生。隨著時代

52、的變遷，顧客的需求也逐漸變化并逐步提高。日本學者武田哲男認為，就消費者需求而言，它已逐漸從“戰后物質缺乏時代”“追求數量的時代”“追求品質的時代”“追求感情的時代”，進一步轉變為今天“因高附加值所附帶的滿足感、充實感”的時代。現代消費者的需求，往往是“舒適、便利、安全、安心、速度、躍動、開朗、清潔、愉快、有趣”等等，而很少出現對商品本身的要求。換句話說，今天人們所追求的是具有“心的滿足感與充實感”的商品，是高附加價值的商品，追求無形的滿足感的時代已經來臨。就我國的情況而言，隨著市場經濟的飛速發展，我們已經迅速跨越了“物質缺乏時代”和“追求數量的時代”，而“追求品質的時代”和“追求感情的時代”幾

53、乎同時到來。商品的設計與形象的好壞已成為企業間競爭的焦點，越來越多的企業在努力提升商品質量之外，大幅度改善商品的設計與品味以及企業的形象。隨著美、日、歐等發達國家的企業如麥當勞、摩托羅拉、索尼、諾基亞、奔馳、XO等品牌大舉進入中國，它們帶來了以“心的滿足感與充實感”為訴求的高附加價值的商品，給中國市場帶來了巨大的沖擊。可以預見，激烈的市場競爭將不可避免地把中國帶人“顧客滿意”時代。2、CS的本質CS從本質上講是一種有效的經營戰略。它以“顧客為尊”、“顧客為始”和“顧客為中心”的理念為指導，從顧客滿意的角度對企業的經營進行徹底檢視與整合，形成“顧客滿意經營”的特殊經營模式。它要求企業通過發掘自身

54、經營范圍內產品和服務能夠達到顧客滿意的潛力，使其產品和服務的設計向顧客滿意的標準逼近，實現其經營個性化，做到讓顧客在接受該產品和服務后達到滿意狀態。可以說，CS能夠使企業經營徹底走向顧客導向，它構成企業競爭力的實質內容。因為在企業競爭力的要素中，經營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客導向策略所創造的“忠誠顧客”則是永久的。（二）CS對企業文化的推動1、引導企業走向“顧客中心論”CS戰略推動傳統企業文化的變革，引導企業從“企業中心論”走向“顧客中心論”。對于一個老企業而言，企業文化是多年傳統的積淀，其中有它成功的經驗、既定的思維方式和行為方式。這種文化往往以自我為中心，對市場的變化不敏感，同時

55、也不愿意自我變革。CI雖然在促使企業文化市場化方面起了很大作用，但未能沖破“企業中心論”的窠白。CS的興起，適應了市場變化的趨勢，倡導以“顧客中心論”為出發點和戰略重點，把顧客滿意不滿意作為衡量各項經營活動和管理活動的唯一尺度，圍繞顧客進行產品開發、生產、銷售、服務。這種立足于顧客的營銷戰略與策略，追求的結果是貢獻，反映的是顧客價值，通過為顧客創造價值，實現企業價值。另外，CS也強調在滿足顧客全方位的需要的同時，滿足社會需要，強調維護社會利益、社會道德價值、政治價值和生態價值。這些理念都是與具有高文化屬性的市場經濟相適應的，反映的是一種完全顧客導向型的企業文化。CS既推動了企業文化的變革，又引

56、導企業走向“顧客中心論”。2、豐富企業文化管理的內涵和外延企業文化管理是圍繞人本管理展開的，企業文化管理的最初動機是調動員工的積極性，增強企業凝聚力；而就其最終目的來說無疑應該是使顧客滿意。因為只有讓顧客滿意，企業才能長久地保持顧客，也才能實現對利潤增長的追求，并始終保持員工對企業的忠誠。CS戰略的實施，推動企業文化理論研究和實踐逐漸由管理領域向經營領域擴展，人本管理之“人”，也由員工擴展到顧客，以顧客為本和以員工為本同樣成為企業文化的主旨，這也意味著企業文化管理必須緊緊圍繞既讓員工滿意、又讓顧客滿意來進行。從這個意義上講，CS戰略的實施本身就構成了企業文化管理的重要手段和途徑，圍繞“顧客滿意

57、”所作的每一件事情，都是在進行以人為本的文化建設。CS的基本內容（一）CS戰略的邏輯起點“顧客”和“顧客滿意”兩個概念是全部CS理論的基石。1、CS的顧客觀CS把顧客分成內部顧客和外部顧客。內部顧客不僅包括員工，也把股東視為企業的基本顧客，把生產部門視為采購部門的顧客，甚至把企業各職能部門之間、工序之間的關系也視為顧客關系。至于外部顧客，除了從廣義上把經銷商和供應商作為顧客外，也把狹義的“外部顧客”（消費者）具體分為三個層次，即忠誠顧客、游離顧客和潛在顧客，并主張把重點放在鞏固忠誠顧客上，并不斷吸引游離顧客和潛在顧客，確保企業對顧客研究的細化和服務的針對性。2、CS的顧客滿意觀顧客滿意指顧客接

58、受有形產品或無形產品后，感到需求滿足的狀態。CS的顧客滿意觀具有如下含義：（1）顧客的滿足狀態主要來自于顧客消費了企業提供的產品和服務之后，它是一種心理體驗。（2）顧客滿意是建立在道德、法律和社會責任基礎之上的，有悖于道德、法律和社會責任的“滿意”不是顧客滿意的本意。（3）顧客滿意有鮮明的個性差異，甲滿意，乙未必滿意，企業應在追求顧客總體滿意的基礎上，不拘泥于統一的服務模式，因人而異，為顧客提供有差異的滿意服務。（4）顧客滿意是相對的，很難達到絕對滿意，因此，企業應不懈地努力，向絕對滿意，方向努力。顧客滿意包括三個層次，即物質滿意、精神滿意和社會滿意，使直接顧客在物質與精神方面滿意，也使間接顧

59、客一社會滿意，才是顧客滿意的最高境界。摩托羅拉公司對CS的解釋比較準確地界定了CS的基本內涵。摩托羅拉公司對“Total Customer Satisfaction”這三個英文單詞做的解釋是：Total：100%。具體包括兩重含義，一是指使顧客感到100%的滿意；二是指全員參與（TotalInvolvement），即顧客滿意是全體員工的共同目標和行為準則，顧客滿意需要通過全體員工的共同努力來達成。Customer：不是單純指“消費者”（Consumer）。Customer包括外部顧客（ExteriorCustomer）和內部顧客（InternalCustomer）。Satisfaction：即

60、滿意，甚至超過顧客期望。在摩托羅拉公司幾乎所有的重要文件上，都在醒目位置標明這樣一段話：“我們的基本目標（FundamentalObjective）使顧客完全滿意。”這是摩托羅拉公司從1928年走到今天，不斷沉淀下來的獨特公司文化的核心。從總經理到員工，公司上下身體力行“顧客滿意”的原則，其結果是公司得到了豐厚的回報：在20世紀90年代初期美國經濟衰退、多數公司經營業績不佳的陰影下，摩托羅拉公司卻連續數年實現大幅度增長，成為美國經濟中璀驟的“企業之星”，迅速躋身世界經濟前50名，成為全球個人通信電子設備之魁首。（二）CS系統CS系統由理念、行為、視聽、產品與服務等要素，相互聯系、相互制約、相互