1、一、企業文化的形成企業文化形成是指企業員工對企業精神文化觀念認知、認同以致對企業精神文化行為化和最終形成習慣的過程。企業文化是一種實踐，只有通過全方位的落地措施才能使文化處于受控狀態。第十三講：企業文化建設：形成、整合和變革文化傳播主體領導價值觀的積極倡導者和主導者，英雄人物的發現者和制造者經理人員和參謀制度的捍衛者，價值觀的示范者，講故事者專家、英雄或勞模價值觀的實踐者老員工傳播者和講故事者，通過向員工散播公司的傳說維護團體及價值觀文化文化的內部傳播方式儀式和典禮制度傳播領導行為傳播英雄人物勞動模范故事文化的內部傳播形式管理者行為規范的意義管理者行為的一致是員工行為一致的前提將價值觀抽象的概

2、念轉化為相對具體的行為要求充分利用管理者的示范作用和主導地位價值觀只有為直線經理所實踐才能產生力量價值觀體系的邏輯演繹對價值觀的補充與職位本身的約定：責任、能力水準、道德水準、精神水準團隊關系的約定：上下級關系，團隊建設，組織目標商務關系的約定：商務行為企業在制度建設中的困境制度和流程形同虛設，得不到應有的尊重人人都抱怨制度束縛了手腳制度越來越厚，管理越來越多漏洞生吞活剝式的引進，囫圇吞棗式的吸收制度制定者的專家傾向，與價值觀相脫節就事論事，頭疼醫頭，腳疼醫腳每一種制度背后都有其立法精神價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的潛規則與文化

3、的關系當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設。英雄人物的作用使成功成為人人渴望并可及的保持公司的特色提供樣板角色作為公司對外部世界的象征設定工作標準激勵員工強化公司的價值觀英雄人物的作用：通過以上方式故事的傳播與應用圣經與圣經故事、孝經與二十四孝圖國內外文化經典教義的共同特點理念的高度抽象性與故事的具體性你無法告訴員工你該如何做，但你可以告訴員工別人已經怎么做了儀式的傳播與應用價值觀隱含在外在的形式當中，以正確的方式進行活動是文化力量的表現肯尼迪人類文化的重要載體儀式西方的契約文化與總統宣誓儀

4、式，中國的等級倫理文化與皇帝的等基儀式中西婚姻儀式區別以及背后的價值追求區別漢武大帝的改革：研究周禮，建明堂、修服飾、分車駕二、企業文化整合企業文化成長過程中對內生與外生文化創新合理吸納、積淀、融合成自己的文化傳統。不斷增長的文化質來源于兩個方面：其一是企業組織自己的發明創造，如發明新觀念、創造新作風、建立新習俗和新禮儀；其二是學習、借鑒其他企業文化。（一）企業文化發展指企業文化特質的保存以及企業文化新特質不斷增長的發展過程。 企業文化積累是企業文化發展的基礎。企業文化發展離不開企業文化 積累。 在企業文化的發展中，會出現兩種可能的情況：企業文化的正向積累（健康的優良的企業文化自我完善的過程）

5、和反向積累（即病態的、不良的企業文化惡性發展、逐漸衰敗的過程）。一般說來，正向的企業文化積累出現在以下幾種情況下: 1、企業創始人和企業文化：作為企業文化的主要發端者，企業創始人在其視野、認識、經驗、知識與境界的不斷變動下，靠著他們的洞察力、想象力、創造力和崇高的威望，不斷地推進企業文化的發展，使企業文化體系不斷豐富而臻于完善。 2、企業家族的傳承與企業文化：家族繼承人和其他繼承人的繼續積累。（方太：茅理翔、茅忠群） 著名的經濟學者布登布洛赫總結出布登布洛赫定律：一個家族或財團一般只能維持三至四代：金錢權力慈善事業、藝術成就精神享受（二）企業文化沖突企業文化沖突是企業文化發展過程中不同特質的文

6、化在相互接觸、交流時所產生的撞擊、對抗和競爭。 企業文化沖突的產生主要是由不同類型、不同模式、不同行業、不同區域、不同歷史階段的企業文化的不同特質所構成的基本價值觀之間的過分懸殊造成的。 (1)企業主文化已變成病態文化，它或者是由于以往企業的主要領導者的固執己見、剛自用，或者是由于企業文化環境系統發生變化所造成的。福特公司的第三代亨利福特二世“宮廷政變” (2)企業主文化已達到健全的、優秀的、高度成熟的狀態，不過這種文化已經經過了企業文化成長的幾個階段，正慢慢地在失去文化上的優勢。（3）企業主文化己演變成為過時的、陳舊的、衰敗的文化，企業亞文 化在企業陷入嚴重危機的情況下仍舊沒有適當的機會擊敗

7、企業主文化2、兼并公司之間的文化沖突：惠普康柏合并案引發的惠普所代表的硅谷文化與康柏所代表的華爾街文化之間的沖突 （上海家化葛文耀和平安信托）第二、缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責 專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對于跨國并購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業，他們在并購后馬上向被并購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份

8、8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。 3、跨國公司內部的文化沖突：馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里” (日本)荷蘭學者吉特哈夫斯德的文化分類對當今的跨文化管理研究有最大的影響。通過對IBM遍布60個國家共16萬雇員的問卷調查，哈夫斯德發現理解文化與文化的區別可以從四個層面進行。 跨文化管理 文化風險就是指企業在國際化經營過程中，由于文化沖突的復雜性、不確定性，使企業實際收益與預期收益目標相背離，甚至導致企業經營活動失敗的可能性。 隨著經濟全球化進程的不斷深入，如何克服文化沖突帶來的風險，在本國化、區域化與全球

9、化之間，在母國文化與所在國文化之間，尋求一種適度的平衡，已經成為許多企業在競爭中取勝的關鍵。 跨文化管理本質上就是通過建立文化沖突的協同系統以識別企業國際化經營中的文化風險，并且化風險為動力，使文化融合為企業運營提供堅實的基礎。中國加入WTO之后，國際資本更多地選擇與中方企業合資的形式進入中國市場；而中國企業投資國外，與國外企業合作的也逐漸增加。中國的企業經營者將面臨更多更深入的合資企業中的跨文化沖突問題。跨文化管理對策第一、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。（華立集團董事長汪力成承認 “因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的

10、程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。” ） 第三、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。 第四、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又

11、無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。 第五、借助第三方文化策略。 跨國公司在其他的國家和地區進行全球發展時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。4A廣告公司第六、占領式策略或文化滲透策略。 （韓流文化：韓國文化商品出口每增加100美元，韓國

12、相關消費品的出口就會增加412美元。信息技術產品增加395美元，服裝35美元，食品31美元）其他手段：共同價值觀跨文化培訓：通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工進行文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。（他父親去世的消息告訴每個員工）具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。立足長期、溝通處理 三、企業文化變革1、對企業造成沖擊的因素：政治因素經濟因素科技因素文化因素企業領導企業員工2、企業文化變革阻力第一、來自個體的阻力：認知模式習慣對未知的恐懼既得

13、利益老人的阻力職業安全需要亨利福特從1905年白手起家，15年后建立起了世界上最大、盈利最多的制造業企業。 到1944年，企業創立人的孫子亨利福特二世，當時只有26歲，沒有受過任何訓練，也沒經驗，接管了這家企業，并在兩年后通過一次宮廷政變把他的祖父推下了寶座，引進了一套全新的管理班子拯救了企業。 第二、來自組織的阻力（組織就其本質來說是保守的）結構慣性的阻力有限的變革點群體慣性對專業知識的威脅對已有權力關系的威脅對已有資源分配的威脅手段：教育與溝通、參與、談判、操縱和購買、強制3、變革模式危機狀態時被動式的企業文化變革模式 年的經濟大蕭條讓IBM公司和其它企業一樣在生存的邊緣徘徊。然而當其它公司在以大規模裁員或減薪來應對經濟衰退時，IBM的創始人托瑪斯沃森卻認為“對機器的