1、泓域/冷鏈自提柜公司企業戰略管理計劃冷鏈自提柜公司企業戰略管理計劃xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112763973 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112763973 h 2 HYPERLINK l _Toc112763974 二、 戰略實施的階段 PAGEREF _Toc112763974 h 7 HYPERLINK l _Toc112763975 三、 戰略實施的基本原則 PAGEREF _Toc112763975 h 9 HYPERLINK l _Toc112763976 四、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc1

2、12763976 h 13 HYPERLINK l _Toc112763977 五、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc112763977 h 28 HYPERLINK l _Toc112763978 六、 內部環境分析的重要性 PAGEREF _Toc112763978 h 28 HYPERLINK l _Toc112763979 七、 企業的能力 PAGEREF _Toc112763979 h 30 HYPERLINK l _Toc112763980 八、 企業的資源 PAGEREF _Toc112763980 h 32 HYPERLINK l _Toc112763981 九、

3、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc112763981 h 34 HYPERLINK l _Toc112763982 十、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112763982 h 39 HYPERLINK l _Toc112763983 十一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112763983 h 47 HYPERLINK l _Toc112763984 十二、 推進冷鏈物流全流程創新 PAGEREF _Toc112763984 h 48 HYPERLINK l _Toc112763985 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112763985 h 51 H

4、YPERLINK l _Toc112763986 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112763986 h 52 HYPERLINK l _Toc112763987 十五、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112763987 h 63 HYPERLINK l _Toc112763988 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112763988 h 63 HYPERLINK l _Toc112763989 十六、 發展規劃 PAGEREF _Toc112763989 h 64項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限公司（二）項目聯系人朱xx（三）項目建設單位概況本公司

5、秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決

6、方案，滿足高端市場高品質的需求。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅

7、實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。“十三五”以來，我市肉類、果蔬、水產品、乳品、速凍食品、疫苗、生物制劑、藥品等冷鏈產品市場需求快速增長，冷鏈物流市場規模不斷擴大、基礎設施網絡持續完善、業態模式不斷創新、產業地位不斷提高，冷鏈物流產業已成為穩增長、促消費、惠民生的重要新興力量

8、。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約97.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積124455.90，其中：主體工程76778.99，倉儲工程22985.62，行政辦公及生活服務設施15337.34，公共工程9353.95。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資35754.45萬元，其中：建設投資28288.03萬元，占項目總投資的79.12%；建設期利息361.43萬元，占項目總

9、投資的1.01%；流動資金7104.99萬元，占項目總投資的19.87%。2、建設投資構成本期項目建設投資28288.03萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用24644.18萬元，工程建設其他費用2945.01萬元，預備費698.84萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資35754.45萬元，其中申請銀行長期貸款14752.20萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：76300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：58329.23萬元。3、凈利潤（NP）：13170.81萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.72年。5、財務內部收

10、益率：29.99%。6、財務凈現值：35697.40萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64667.00約97.00畝1.1總建筑面積124455.90容積率1.921.2基底面積40740.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝284.742總投資萬元35754.452.1建設投資萬元28288.032.1.1工程費用萬元24644.182.1.2工程建設其他費用萬元2945.012.1.3預備費萬元698.842.2建設期利息萬元36

11、1.432.3流動資金萬元7104.993資金籌措萬元35754.453.1自籌資金萬元21002.253.2銀行貸款萬元14752.204營業收入萬元76300.00正常運營年份5總成本費用萬元58329.236利潤總額萬元17561.087凈利潤萬元13170.818所得稅萬元4390.279增值稅萬元3414.1610稅金及附加萬元409.6911納稅總額萬元8214.1212工業增加值萬元27176.2813盈虧平衡點萬元23979.22產值14回收期年4.72含建設期12個月15財務內部收益率29.99%所得稅后16財務凈現值萬元35697.40所得稅后戰略實施的階段企業戰略實施包含

12、四個相互聯系的階段。1、戰略發動階段在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對于一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機

13、遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮斗。在發動員工的過程中，要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的人事調整問題，掃清戰略實施的障礙。2、戰略計劃階段將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡

14、量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。小3、戰略運作階段企業戰略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質和價值觀念、企業的組織機構、企業文化、資源結構與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。4.戰略的控制與評估階段戰略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要包括建立控制系統、監控績效和評估

15、偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰略實施的基本原則企業在經營戰略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰略實施中有三個基本原則，可以作為企業實施經營戰略的基本依據。1、適度合理性的原則由于經營目標和企業經營戰略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業經營戰略也不是最優的，而且在戰略實施的過程中由于企業外部環境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰略目標上基本達到了戰略預定的目標，就應當認為這一戰略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰略計劃行事，因此戰略的實施過

16、程不是一個簡單機械的執行過程，而是需要執行人員大膽創造、大量革新，因為新戰略本身就是對舊戰略以及舊戰略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創新精神，新戰略就得不到觀測實施。因此，戰略實施過程也可以是對戰略的創造過程。在戰略實施中，戰略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰略的實現，就是合理的。另外，企業的經營目標和戰略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業經營戰略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注的問題基本

17、位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業整體利益之間會發生一些矛盾和沖突，為此，企業的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協調一致折中、妥協，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰略的實現，還是可以容忍的，即在戰略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統一領導、統一指揮的原則對企業經營戰略了解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般來講，他們要比企業中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯系的關系了解得更全面，對戰略意圖體會最深。因此，戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行，只有這

18、樣其資源的分配、組織機構的調整、企業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協調、平衡，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效地運行。同時，要實現統一指揮的原則，要求企業的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰略實施中所發生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環節上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常違背這一原則。3、權變原則企業經營戰略的制訂是基于一定的環

19、境條件的假設，在戰略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業內外環境發生重大的變化，以致原定的戰略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰略進行重大的調整，這就是戰略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環境變化的程度，如果當環境發生并不重要的變化時就修改了原定的戰略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環境確實已經發生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰略，將最終導致企業破產，因此關鍵在于如何衡量企業環境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰略實施的全過程，從戰略的制訂到戰略的實施，權變的觀念要求識別戰

20、略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰略就應當調整，并準備相應的替代方案，即企業應該對可能發生的變化及其企業造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行，如果新戰略要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權

21、與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業在創辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的

22、一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部

23、通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業部型事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在

24、管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。事業部型組織結構具有一些明顯的優越性。首先且最重要的是責任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是，事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據各

25、事業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業務和新產品等。然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發展不利。兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和

26、巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創造的縱向溝通渠道不僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。

27、產品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰略管理。當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業部型組織結構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要的事業部：客運服務和貨運服務。摩

28、托羅拉公司的半導體芯片事業部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競

29、爭焦點時，生產過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。4、戰略業務單元結構隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事業部經理的名字。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地促進公司戰略的實施。現在，康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結

30、構通過協調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公司整體的戰略實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而組織為10個戰略業務單元。戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗

31、抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統、權力共享、雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工

32、可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優點是，它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、

33、職能經理和地區經理，他們都負有重要的戰略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發展自20世紀90年代以來，企業競爭環境發生了很大的變化，企業為了尋求競爭優勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環境下，企業的結構形態也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源

34、外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發展的行業，如服裝或電子行業，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業中，一些企業也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰略計劃、政策以及協調公司與承包企業的關系。這種組織結構的優點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業的控制有限。

35、現在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業技能，輪換工作，

36、生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發展。原來是企業買一堆資產，雇用一堆人進行管

37、理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構。現在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優勢，創建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能

38、，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發新產品，激發創造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們

39、做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式

40、是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：

41、建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。杰出的企業由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企

42、業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為創造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一

43、項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協調，發揮出綜合效率。過去人類主要靠開發廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優

44、秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現在是信息社會、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，這就要通過組織團隊學習，開發整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統思考什么叫系統思考？系統思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統思考可以說是看清系統復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。內部環境分析中的挑

45、戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適

46、當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。內部環境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業如何獲取競爭優勢問題進行了大量的研究，產生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論。而魯梅爾特的研究發現，產業內中長期利潤率的分散程度比產業間利潤率的分散程度要大得多。他認為，表現為超額利潤率的企業競爭優勢并非來源于外部市場力量和產業間的相互關系，而應當是市場力量以外的，存在

47、于企業自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認為，在信息技術與全球化的帶動下，企業競爭環境的變遷較過去更為快速和激烈，因此企業對于外在的動態競爭環境的分析與掌握將比過去更為困難，相比之下企業內部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業戰略方向擬訂時的參考依據。由此以來，研究者們將探索企業競爭優勢的著眼點和對戰略管理“不同投入”重要性的認知，逐漸從外部轉移到企業內部，“資源基礎理論”便在對主流戰略理論的反叛中應運而生，并且越來越受到學術界的重視。所謂資源基礎理論，即是以“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接企業的競爭優勢與成長決策。資源基礎理論基于兩個假設作為分析前提：第一，

48、企業所擁有的資源具有“異質性”；第二，這些資源在企業之間的“非完全流動性”。因此，企業擁有稀有、獨特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業之間可能會長期存在差異，那些長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的超額利潤和競爭優勢。資源基礎理論實質就是以企業為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業內部資源為分析的基礎和出發點，通過探討獨特的資源與特異能力，達到提升企業競爭優勢和獲取超額利潤的目的。從本質上來說，21世紀的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據企業特定的資源與能力來確定企業的戰略，而不是嚴格地按照企業運行的效率來確定戰略。例如，邁克爾波特認為，在多種管理技術（如全面質量管理、標

49、準設定、跨時間的競爭、重組）中，追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰略。當企業滿足外部環境對運行效率的要求時，戰略競爭優勢隨之而生。但同時，也必須運用它自己獨特的能力來獲得一種實際的競爭地位。因為21世紀的外部環境要素越來越呈現出多元化發展，也越來越難以準確預測，企業的戰略要隨外部環境的改變而及時改變的行為也是難上加難。唯有企業利用其特有的能力來形成競爭優勢，并超越競爭對手，或者以其核心競爭力來形成競爭對手無法模仿或超越的障礙，這樣企業才能在激烈的競爭中立足。企業的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源

50、以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯系和區別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上的潛在、動態、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有

51、通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能力，能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的。現實中不少企業資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業績不佳，其原因不在于資源而在于企業缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭優勢，如企業獨占制造產品的專利或擁有從事某項業務的特許權，運輸企業擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創

52、造價值。作為核心競爭力和競爭優勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發和市場營銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發展。企業的資源企業的資源是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累

53、，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解

54、和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產

55、在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。可持續競爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然

56、每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資

57、源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有

58、價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？

59、”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成

60、的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定