1、基于組織戰略的財務管理在績效管理中的功能性研究基于組織戰略的財務管理在績效管理中的功能性研究隨著市場經濟的不斷開展和變化，企業管理向現代化的開展方向邁進，企業內部管理的職能和各要素之間存在嚴密的聯絡，在詳細的管理設計中深化的剖析核心管理在推動企業成長方面具有重要的意義和價值。尤其是處于目前經濟開展的快速時期，需要從系統開展的長遠目光來對待最新的財務管理和績效管理形式本文由論文聯盟搜集整理，通過詳細研究二者之間的關系和功能對企業將來的開展做進一步的規劃和安排。下面就從企業的財務管理和績效管理的關系著手開場深化討論。一、企業財務管理和績效管理的關系分析一財務管理與績效管理的內涵在企業管理工作中財務

2、管理是專門針對企業內部的財務活動進展組織和籌劃的一項經濟管理工作，并遵循相關財經法規制度和財務管理原那么，處理一系列的企業財務問題。將實現企業利益的增長和最大化作為財務管理的終極目的，同時利用符合時代開展的管理方法來進展預測、方案、控制、核算等詳細的操作。績效管理是根據個人、組織、部門的共同目的制定的相關管理循環過程，主要涉及績效方案制定、輔導溝通、績效考核、結果應用和績效目的的提升等幾局部內容。其目的在于充分挖掘員工潛能來更好的效勞企業。作為一種鼓勵制度，績效與員工的實際利益有著直接的關系。將員工的個人目的和企業的大目的充分結合起來，實現企業和員工共同成長和進步，最后獲得雙贏場面。二財務管理

3、和績效管理的關系通過對財務管理和績效管理含義的分析，理解到兩者都是基于企業開展目的來施行詳細的方案設計和組織協調工作的。通過互相幫助和配合，最終完成企業優化管理的目的，由于兩者管理的詳細內容存在差異，需要結合企業的開展目的進展理論工作指導。從某種意義上來說，績效管理屬于符合企業戰略性開展目的的一種管理方式，是按照組織戰略目的進展角色分工的。戰略目的的達成需要從戰略目的出發來考慮企業將來開展的相關事宜，同時結合財務管理手段和績效管理方式，實現二者功能的最大發揮。按照財務管理各項內容的不同來劃分詳細的職能任務，其中績效管理主要包含四個方面的內容，分別是績效方案、績效監控、績效評估和績效改良。財務管

4、理在專業性上涉及比擬多，要求企業財務人員將績效管理的內容融入到自己的工作中，進而實現戰略性績效管理的目的。二、財務管理和績效管理的人員管理和程序設計一人員管理在兩者管理中的作用和施行方法通過對財務管理和績效管理的研究發現，二者的管理都和企業人員管理有著親密的關系，例如，績效管理可以分別設置績效專員和財務兼職人員來代管績效的考核工作。從實際運用效果上看這兩種方式都存在一些缺陷。前者比擬注重績效管理，但長期開展會將其自身的地位逐漸的模糊，進而失去相關的管理功能；后者更偏向于財務管理，績效管理的相關事宜不能深化施行。因此需要根據詳細的情況來改良以往形式，其中還會涉及企業人員招聘和培訓工作的開展，以及

5、整編企業各部門崗位。二財務管理和績效管理的設計過程下面將根據財務管理和績效管理的功能性，將兩者按照實際的演練形式，進展科學的設計?？冃Ч芾淼脑敿毠ぷ髦饕譃樗膫€階段，第一個階段即績效方案階段，財務部門需要根據設定的績效目的來完成相關的財務工作，主要指財務預算，以組織目的為導向，同時結合各個業務部門來完成相關的預算測算和本錢結算工作。第二階段即績效監控階段，需要針對管理的內容和部門員工進展詳細的溝通，將部門和員工績效進展統一整合和協調。據此實現財務部門的控制和監視管理職能，例如，在財務報銷的過程中，將掌握的情況反映給績效管理部門。第三階段即績效評估階段，首先由績效部門發出考核信息，再組織評估。財

6、務部門需要完成兩項工作任務：企業財務數據的審核和量化指標的搜集。在考核完畢后，財務部門需要對數據結果進展分析，起到檢驗考核準確性和反應材料的作用。第四階段落實績效改良，是針對各部門和員工績效的形式進展改良和創新，主要以修編、增編制度的形式來完成，同時財務部門根據詳細的改良內容來調整相關的指標和參數，進而實現整體改良方案的可操作性。借助財務管理來完成績效管理的改良任務，同時得到較為科學的綜合評價結果，針對績效管理的活動本錢進展投入產出分析，為整體績效管理系統的監視和管理打下堅實的基矗三、關于財務管理在績效管理中運用的幾點考慮一財務管理、績效管理戰略選擇要與企業開展階段相適應企業的開展階段一般分為

7、初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段，不同的企業開展階段應選擇不同的財務管理、績效管理戰略與之相適應?；诓煌钠髽I開展階段選用的不同戰在企業初創期，企業競爭對手少、經營風險和財務風險孝銷售收入少、資金需求校在這個階段可以選用擴張型的財務戰略，比方采用權益資本籌資，實行零股利或低股利的股利政策；而在績效管理的選擇上采用鼓勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性。并且可以將兩者有機結合起來，比方通過職工持股的方式有利于鼓勵員工工作積極性。在企業擴張期，企業競爭對手增多、經營風險增大、財務風險較低、銷售收入高增長、資金需求較大。在這個階段可用選用擴張型的財務戰略，比方采用適度分權投資戰略，實行低

8、股利或股票股利政策。以上財務戰略的選擇均需要人員、組織、部門管理相應改良為鼓勵型的形式才能與之匹配。在企業穩定期，企業競爭對手穩定、經營風險和財務風險中等、銷售收入開場飽和、資金需求較校在這個階段可以選用穩健型的財務戰略，采取發債資本籌資，實行高股利或現金股利政策。而績效管理應選用管控型績效管理，側重于標準員工的工作行為。在這個階段財務管理還要著重本錢控制、本錢的節流跟管控型績效管理密不可分，只有實行管控型績效管理，人員本錢、費用本錢才會得到有效控制。在企業衰退期，企業競爭對手減少、經營風險低、財務風險高、銷售收入少、資金需求很校在這個階段應選用防御型財務戰略，采用高負債籌資方式、實行現金股利政策。由于實行高負債的籌資方式和現金股利政策，必然使企業可分配利潤減少，現金流量風險進步，并且隨著企業謀劃新行業的費用提升，都會壓縮管理費用和一局部人工本錢，因此實行管控型績效管理是較為適應這個開展階段的形式。二基于財務同業對標的績效管理在目前的國有大中型企業中廣泛推行同業對標的管理提升形式。同業對標工作主要是選取集團內的同性質單位或選取非同一集團但同行業性質可比的單位，對一段時期內的財務指標、消費指標、平安指標、人力資源等指標進展比照或排名，去起糟粕、取其精華，以到達共同進步的目的。通過財務管理專業的同業對標，可以發現財務管理中存在的薄弱點，進而催促財務管理人員從某一業務的源頭出發