1、泓域/粽子公司績效管理報告粽子公司績效管理報告xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112252507 一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112252507 h 3 HYPERLINK l _Toc112252508 二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112252508 h 6 HYPERLINK l _Toc112252509 三、 薪酬調查的實施過程 PAGEREF _Toc112252509 h 10 HYPERLINK l _Toc112252510 四、 薪酬調查的概念及類型 PA

2、GEREF _Toc112252510 h 22 HYPERLINK l _Toc112252511 五、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc112252511 h 26 HYPERLINK l _Toc112252512 六、 薪酬結構設計的原則 PAGEREF _Toc112252512 h 27 HYPERLINK l _Toc112252513 七、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc112252513 h 29 HYPERLINK l _Toc112252514 八、 薪酬等級 PAGEREF _Toc112252514 h 31 HYPERLINK l _Toc112

3、252515 九、 薪酬戰略與企業戰略的匹配 PAGEREF _Toc112252515 h 33 HYPERLINK l _Toc112252516 十、 薪酬戰略的含義 PAGEREF _Toc112252516 h 39 HYPERLINK l _Toc112252517 十一、 傳統的薪酬戰略 PAGEREF _Toc112252517 h 44 HYPERLINK l _Toc112252518 十二、 全面薪酬戰略 PAGEREF _Toc112252518 h 49 HYPERLINK l _Toc112252519 十三、 戰略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc1

4、12252519 h 59 HYPERLINK l _Toc112252520 十四、 戰略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc112252520 h 62 HYPERLINK l _Toc112252521 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112252521 h 66 HYPERLINK l _Toc112252522 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc112252522 h 69 HYPERLINK l _Toc112252523 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112252523 h 70 HYPERLINK l _Toc112252524

5、公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112252524 h 70 HYPERLINK l _Toc112252525 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112252525 h 70 HYPERLINK l _Toc112252526 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112252526 h 73 HYPERLINK l _Toc112252527 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112252527 h 75 HYPERLINK l _Toc112252528 二十、 發展規劃 PAGEREF _Toc112252528 h 86薪酬水平及其外部

6、競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二

7、是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比

8、。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出

9、成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會

10、破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。企業

11、越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手方向流動。二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。薪酬水平及其外部競爭性的策

12、略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水

13、平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從

14、而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此

15、，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬

16、水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬

17、水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分

18、別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。薪酬調查的實施過程薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實施階段和調查結果分析階段。（一）調查準備階段（

19、1）確定薪酬戰略，明確薪酬調查的目的在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業薪酬水平的戰略，即確定本企業薪酬水平要達到的戰略目標及薪酬水平政策類型。戰略性薪酬管理要求企業能夠根據內外部環境的變化適時調整薪酬目標和政策。薪酬戰略主要包括薪酬戰略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業的薪酬戰略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調查過程中更加具有針對性，更好地實現促進企業績效和競爭優勢的提升。在確定企業的薪酬戰略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。薪酬調查的目的和用途上文

20、已經闡述，這里不再贅述。（2）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的實施方式調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數據，并確定薪酬調查的實施方式。需要審查的已有數據包括：政府有關部門發布的勞動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統計資料、企業已經收集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數據等，對這些資料和數據進行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業的需要。確定調查的實施方式主要是決定薪酬調查由企業自己來做，還是聘請一個專門咨詢公司或是購買專業機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業有沒有這方面技能的人來規劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數據所

21、需要的計算機軟件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業自身條件不具備，可利用外部專業咨詢機構為企業進行調查。在實踐中，許多企業都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪酬調查主要是出于三個方面的原因：一是企業自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業的合作和參與；二是薪酬調查工作費時費力，企業往往沒有足夠的人力和時間，因此，借助專業化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為最終的分析一般要用到一些計算機軟件和

22、一些統計學的指標，企業往往沒有能力或時間去做數據的處理工作。（3）選擇準備調查的職位及其層次調查準備階段的第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數職位還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當的職位配比，準確的職位配比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則

23、可能還從事辦公室或機關管理工作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對被調查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、任職資格等。這樣做有助于將企業的職位層級與調查對象的職位層級進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發起調查企業的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調查的精確性，調查

24、者還可以為調查問卷附上一張與調查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基準職位與本企業職位之間的匹配。（4）界定調查范圍，明確調查的目標企業及其數量薪酬調查的初衷是為了了解與企業在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業的薪酬狀況，因此，企業首先需要界定薪酬調查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人力資源市場可以分為地方性、地區性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技術人員等，薪酬調查在企業所在地進行即可；而對于所需的高新技術人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則需要擴大調查范圍

25、，進行地區性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業需要明確作為調查對象的目標企業及其數量。在明確調查范圍的基礎上，要進一步分析哪些企業是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪些企業具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確定調查的目標企業。對于調查企業來說，沒有一個企業是所有職位的競爭者。比如有些企業可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另一些企業可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數據，就必須對不同的企業進行調查。調查的目標企業數量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方面的限制。通常情況下，參與調查的企業數量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或

26、者對數據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉及的特定人力資源市場而言，一般有1020個具有代表性的企業就能夠提供足夠可靠的薪酬調查數據。（5）選擇所要收集的薪酬信息內容同樣的職位在不同的企業中所獲得的價值評價通常并非完全一樣，獲得的報酬方式也是不同的。有些企業給予某個職位的基本薪酬可能比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現金支付，股票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監督類職位，則

27、詢問其權限范圍的信息（如管轄人數及其類型、所支配的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在企業中的地位。對于一些諸如財務、資產規模、銷售額等方面的敏感信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產行業詢問某職位所負責的平方米數，在醫療行業詢問某一職位所負責的病床位數等。（二）調查實施階段1、設計薪酬調查問卷調查問卷是收集調查數據最常用的方法。調查問卷的內容一般包括企業本身的有關信息，如企業名稱、地址、所在行業、規模等，還包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內容主要包括基本薪酬、獎金、津貼、員

28、工福利及其他收入，有關調薪幅度和措施、工作時間和假期的規定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養老金、醫療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現金的形式發放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部測試，可將自己的數據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍，以便發現需要改進的問題，進一步完善調查問卷。2、實施調查由于薪酬信息往往涉及企業機

29、密，不少企業與員工之間都有關于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發放薪酬調查問卷時，首先需要做好與企業總經理的溝通工作。通常可以采取合作調查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項調查報告，還可以向被調查者提供優惠的綜合性調查報告，其優惠率根據調查規模來確定。這兩種合作方式需要與企業簽訂合作協議，并約定保密條款，為企業提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發放盡量采取直接上門發送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來發放。在

30、被調查企業填寫問卷的過程中還要做好解釋和指導工作。除了采用調查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實地訪談、網絡調查等方法來收集調查數據。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數據的質量方面也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷和定義概念時要非常小心。如果問卷調查再配以專業人員面談，則問卷調查的效果會更好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數據收集時最重要的問題之一，而專業調查人員與被調查企業中的薪酬管理人員的直接面談無疑有助于提高數據的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對不同企業間的相應職位進行比較，調查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調查者的看法。電

31、話調查的目的主要在于獲取有關薪酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業的薪酬管理人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網絡調查作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調查結果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業的青睞。（三）調查結果分析階段1、核查數據在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷的內容作逐項分析，以判斷每一個數據是否存在可疑之處。比如，調查者需要檢查企業所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水平之間是否存在不一致的現象。如果某一職位的基本薪酬數據遠遠超出其應屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性，看某一

32、職位所承擔的職責比基準職位描述中的內容是更多還是更少。對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時給接受調查的企業打電話詢問和核對數據。如果經過核實，職位匹配性的問題確實存在，就要根據實際職位與基準職位之間的匹配程度，調整薪酬調查數據。2、分析數據在數據核查完成之后，就需要對調查數據進行系統分析。薪酬數據的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對應的所有薪酬調查數據從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內的企業的數目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一般會使用直方圖來顯示結果（2）集中趨勢分

33、析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數、加權平均數、中值等幾種數據分析方法。簡單平均數（非加權平均數），這種方法不考慮在不同企業中從事某種職位的員工人數之間的差異，對所有企業的薪酬數據均賦予相同的權重。在操作層面上，簡單平均數通常是將與特定職位相對應的所有數據簡單相加，再除以參與調查企業的數目，從而求出平均值。在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結果的準確性，因此，有些企業會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調查者所獲得的數據不能全面代表行業或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數分析方法是最好的。加權平均數。這種方法給不同企業的薪酬數據賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一企業中在同種職位上工

34、作的員工人數。換言之，企業從事某種職位工作的人員越多，則該企業的薪酬數據對于該職位最終平均薪酬數據的影響也就越大。在這種情況下，規模不同的企業支付的薪酬狀況會對最終的調查結果產生不同影響。在調查結果基本上能代表行業總體狀況的情況下，加權平均數的分析結果是最好的，因為這時經過加權的平均數比較接近人力資源市場的真實狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數據進行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數據對于平均數的影響。不過，這種數據分析方法也是比較粗略地，只能顯示當前市場平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析

35、方法有三種：標準差分析、百分位分析和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標準差分析。標準差分析是指一組數值自平均值分散開來的程度。運用標準差進行薪酬數據分析可以衡量每個薪酬數值與平均數之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出某一類職位上的大多數人員的薪酬變動范圍，同時可以發現某一個人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調查數據按從低到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業薪酬水平在全部薪酬

36、調查數據中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業來說，該百分位反映出有百分之幾的企業薪酬水平是低于該企業薪酬水平的。（4）回歸分析。回歸分析是測試兩個或多個變量之間的相關關系，然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預測另外一個變量的值（如銷售經理的薪酬）。我們可以利用一些數據統計軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結構的因素，并預測其發展趨勢。3、撰寫薪酬調查結果分析報告薪酬調查結果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。綜合性分析報告涵蓋薪酬調查地區不同性質、規模、行業領域的企業，對這些企業的薪酬福利

37、數據進行綜合分析與統計處理，全面反映被調查地區企業薪酬與福利現狀的全貌。專項分析報告則根據企業需要從參加薪酬調查的企業中選擇一定數量具有可比性的企業，經過數據分析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息。這兩種報告對于企業制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規范的薪酬調查結果分析報告一般包括以下兩個方面的內容：一是基本資料概述，主要涉及所調查企業的常規數據、人事聘用制度、薪酬和福利保險政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調查的每個職位的數量及簡要職位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數或百分位數來體現的薪酬數額等。在采納或利用薪酬調查結果分析報告時，應當注意把握以下幾個方面：計算薪酬

38、總額標準。企業確定薪酬總額的主要依據是企業的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場行情。在確定薪酬總額標準時，企業可以參照薪酬調查結果分析報告中當前本地區同類型、同行業企業的有關指標，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業實際支付能力以及員工基本生活費用狀況相結合進行綜合考慮，兼顧企業與員工的利益，最終確定出一個合理的薪酬總額標準。制定薪酬政策的依據。企業薪酬政策的內容涉及薪酬體系、薪酬結構、福利和保險政策。薪酬調查結果分析報告可以清楚地顯示目前本地區不同性質、不同行業的企業所執行的薪酬政策。企業應根據自己的管理模式、行業特點以及企業的發展需要，確立最適合自己企業的薪酬

39、政策體系。調查資料與企業情況的四配性。企業利用薪酬調查結果分析報告制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說明書，還要結合本企業職位實際工作特點、任職人員狀況和企業對不同職位的需求程度。薪酬調查的概念及類型（一）薪酬調查的概念薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來

40、確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。（二）薪酬調查的類型薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。（1）根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2

41、）根據調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查，專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況進行的調查。政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一小

42、部分，而且公布的數據一般也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就是進行各類信息和數據的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數據。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機構設計的調查表提供本企業的薪酬數據

43、，咨詢公司對這些信息進行整理、分析和匯總，會員企業可以無償或者以最低價格獲得全部或大部分分析結果。外部企業一般要付出很高的成本才能得到。專業咨詢機構的薪酬調查一般針對性和區域性比較強，調查內容也比較全面；不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房福利等；數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。但是，專業咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透明度比較低，即便出售相關調查數據和資料，其價格也比較昂貴。除了政府部門和專業咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人才招聘網站、部分學術研究機構、行業或

44、專業協會、企業家聯合會等。這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業的調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。只有一些學術研究機構和專業協會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府部門或者企事業單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而進行調查。比如美國管理學會（AMA）的一項業務就是調查并提供各行業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況；美國行政管理協會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況進行調查。（3）根據調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非營利性薪酬調

45、查。盈利性薪酬調查主要是指以盈利為目的而進行的薪酬調查。大多數專業咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高，多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數據和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業的委托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業協會以及部分社會機構也免費發布一些薪酬調查數據和信息，但這些數據和信息一般都比較簡單。薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際

46、上就是在戰略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評價中

47、應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進行觀察之后，我們可以發現，盡管不同的職位所得到的評價點數是不同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業所

48、有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業最終劃分的等級數量有賴于企業中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結構設計的原則1、戰略導向原則戰略導向原則是指，在制定企業薪酬政策和制度時必須體現企業發展的戰略要求。企業的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業發展的戰略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業發展的戰略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業

49、在設計薪酬結構時，必須從戰略角度來分析哪些因素對企業發展戰略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業發展的戰略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現企業內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業需要根據工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價

50、格付薪的原則。雖然企業薪酬結構的設計屬于企業內部薪酬管理，但是按照現代企業薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業在薪酬結構設計中應該體現外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業的總體薪酬狀況在同行業或同類企業當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經濟性原則經濟性原則強調企業在薪酬結構設計時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業的薪酬總預算。從短期看，企業的經營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業所有員工的薪酬；從長期看，企業在支付所有員工的薪酬及補

51、償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業追加和擴大投資并獲得可持續發展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業的人力資源政策并為之服務，體現對員工最大限度的激勵效果。比如企業實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等。總之，企業在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關

52、系如何等問題上所采取的政策和戰略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通常可以把企業的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩定性薪酬結構策略高穩定性薪酬結構策略是一種穩定性很強的薪酬結構

53、策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變為以激勵為主的薪酬策略，也可以演變為以穩定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達

54、到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩定的員工，則可以采用高穩定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現人盡其才。但是，對于企業規模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬等級當企業中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能

55、水平相當的若干名員工。薪酬等級是薪酬結構的基礎，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。企業的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。寬

56、泛式薪酬等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中比較常見。同一個薪酬等級內的各種崗位都應得到相同的工資，當然還需要考慮員工在工作業績和資歷等方面的差異。設置薪酬等級的數目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業文化、企業所屬行業、企業員工人數、企業發展階段以及企業組織架構等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業薪酬政策的內部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據是職位評價的結果。每個等級中的職位，其職位評價的結果應當接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即

57、薪酬區間。確定薪酬區間的關鍵是計算薪酬區間的中值、最高值和最低值。可通過把處于職位等級中間位置對應的職位評價點數代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應一個具體的薪酬數值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據實際

58、情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產型企業通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。薪酬戰略與企業戰略的匹配（一）薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略：第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略（corporatestrategy），主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題；第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略（functi

59、onstrategy），主要解決的是如何通過部門（職能）的戰略方向選擇和戰略設計來有效支撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同，其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識：一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略，從而對薪酬戰略產生間接影響；另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略，盡管兩種觀點都各有說法，但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面，其根本性的戰略選擇就是：“我們的

60、事業應該是什么？”在經營（業務）層面，其戰略選擇將轉變為：“我們怎樣獲得和支持競爭優勢？我們如何在這些事業中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰略的選擇則是：“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢？”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么？企業戰略我們如何在這些事業中取勝：薪酬如何幫助我們取勝？經營（業務）戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。（二）薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注