1、第二章 項目及項目策劃總論第一節 項目的定義、特征及項目生命周期組織(企業)的兩類活動：（一)日常運營或作業活動經常性、持續性、程式化的特定（具體）活動。（二)臨時性的、一次性的專門活動。一、項目的差不多概念1.項目的含義：古代最成功的項目項目目標:西天取經。項目經理:唐僧。技術核心：孫悟空。一般成員:豬八戒、沙和尚 。高層領導:觀音。項目經理:孔明。項目團隊隊長：魯子敬。項目成員:10條船X0名兵=300人。項目名稱:人生項目目標:實現自己的價值。項目經理：你自己。項目時刻:一生。項目成本:擁有的可支配資源。項目質量：幸福。項目人力資源:所有認識你和你認識的人們。項目溝通：微笑是秘方。項目風

2、險：不可預見,但能夠確信,越堅強風險越小。項目采購:無價。項目綜合治理:要一步一個腳印，腳踏實地，實事求是。、項目的差不多特征項目的一次性 ；項目的獨特性;目標的明確性；組織的臨時性和開放性；后果的不可挽回性3、項目干系人(又叫“項目利益相關者”)項目干系人(Stak-hlder)是指積極參與項目、其利益受到該項目阻礙的個人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人:項目經理 ;客戶(業主、項目發起人);政府機構;項目承約商；組織內的參與者；供應商；其他金融機構；其他受項目結果阻礙的組織或個人,如社區公眾等。4、項目的差不多要素項目的范圍；項目的組織；項目的質量;項目的時刻；項目的成本

3、；項目的資源；項目的環境5、項目的相關術語大型項目(Proram）：項目群;項目（rojt)；子項目 (Subproject)二、文化項目概述1、文化項目的含義形式：節日慶典、體育賽事、文藝演出、展覽項目、大型會議等。、文化項目的特點文化項目的創新性 文化項目的復雜性 文化項目的雙重屬性 、文化項目的干系人文化項目的創新性文化項目的生產必須具有相當的創新度。精神內容要素的雷同無法吸引消費者的興趣，也不能在市場中立足。新的事物總是伴隨著高風險,文化項目往往是投資大、風險高，存在較多的不確定因素。因此，要求項目經理和成員一方面具備較高的創新能力，另一方面要具有較好的市場預測和風險操縱能力。文化項目

4、的復雜性例如，電影需要需要導演、明星、編劇等創意人才的勞動。這些通常稱為線上部分。而電影創意要轉化為電影產品,必須通過電影的攝像、道具、場務、化妝、后期制作等多個部門協同完成。這些生產部門通常成為線下部分。通過法律、金融和保險等環節的合作,獲得項目的資金，通過發行環節進行電影營銷。文化項目的雙重屬性2007年的“參軍熱”士兵突擊3、文化項目的干系人項目經理；項目團隊;客戶；項目的投資者;供應商；承包商；分包商;廣告宣傳；活動營銷;贊助;活動演出案例:表1：“超級女聲”的產業鏈各環節營利模式及05年收益分析三、項目的生命周期產品生命周期PLC（rdct liecyce)：項目生命周期項目的生命周

5、期、項目生命周期的定義 項目從開始到結束能夠劃分為若干個工作時期,這些工作時期便構成了項目的生命周期。 2、項目生命周期的內容（1)項目的時限一個項目或一個項目各個時期的起點和終點。 工具:甘特圖(2)項目的時期 項目的要緊時期劃分和各要緊時期中具體時期的劃分。（3)項目的任務 項目各個時期的要緊任務和要緊任務中的要緊活動。(4）項目的成果 項目各時期的成果項目時期里程碑。3、項目生命周期的講明和描述 （）項目生命周期中的重要概念檢查點（Check Pnt）:里程碑(MileSone):基線(BaseLine)：（2）項目生命周期的描述4、項目生命周期中各時期的核心工作一般項目工作時期的劃分:

6、項目的定義與決策時期;項目的打算和設計時期；項目的實施與操縱時期;項目的收尾時期 一、項目策劃和項目治理的概念1. 策劃、項目策劃及項目治理的概念策劃:針對預期目標，科學運用各種智慧和方法,謀求目標順利實現的一種思維方式與行動方案的結合體。項目策劃:通過創新、創意，不斷尋求增值的動態過程。項目治理：以項目及其資源為對象,運用系統的理論和方法對項目進行高效率的打算、組織、實施和操縱，以實現項目目標的治理方法體系。(） 項目策劃與項目治理的關系項目策劃是項目治理的一個重要組成部分，是項目成功的前提。科學、嚴謹的項目策劃為項目建設決策以及價值增值提供了保障。項目治理 :從項目的開始到項目的完成，通過

7、項目策劃(P ）和項目操縱（PC ）以達到項目的費用目標（投資、成本目標）、質量目標和進度目標。 (2）我們從以下五個方面進一步理解項目治理的內涵:項目治理的主體:項目經理項目治理的客體:項目本身項目治理的職能:打算、組織、協調、操縱項目治理的任務: 對項目及其資源進行打算、組織、協調和操縱項目治理的目標：實現項目的目標項目治理目標的特點多重性 層次性優先性 成本、進度、質量三者之間的相互關系 2、項目治理的特征()項目治理具有創新性（2）項目治理是一項復雜的工作,具有較強的不確定性（3)項目治理需要專門的組織和團隊(4）項目經理的作用特不重要二、項目治理工作過程項目治理的過程由以下五部分構成

8、：啟動過程；打算過程；執行過程；操縱過程;收尾過程1、 項目治理工作過程項目治理活動過程（PDC循環）(動態循環過程) 、項目生命周期時期之間和治理過程之間的相互關系項目時期中過程的重疊和活動強度三、項目治理的知識體系及其進展、國際項目治理和國內項目治理;2、傳統項目治理和現代項目治理國際項目治理進展現狀目前有兩大項目治理的研究體系，即：以歐洲為首的體系-國際項目治理協會(IPMA）,以美國為首的體系美國項目治理協會（MI）。M的成員要緊以企業、大學、研究機構的專家為主。它開發了一套項目治理知識體系，MI 的資格認證制度從984年開始。目前,美國項目治理協會建立的認證考試有：MP(項目治理師）

9、和CAPM（項目治理助理師),其中，PMP于199年在全球所有認證考試中第一個獲得IS901國際質量認證,從而成為全球最權威的認證考試?，F在全世界130多個國家和地區設立了認證考試機構。國內項目治理進展現狀中國項目治理學科體系的成熟;項目治理應用領域的多元化進展;項目治理的規范化與制度化進展；學歷教育與非學歷教育競相進展;項目治理資質認證如日中天（）現代項目治理時期現代項目治理是近年來進展起來的一個治理學科的新領域，它與傳統的項目治理具有專門大的不同，而且進展十分迅速。項目治理的進展差不多能夠劃分為兩個時期： 80 年代之前被稱為傳統的項目治理時期, 80 年代之后被稱為現代項目治理時期。(2

10、)現代與傳統項目治理知識體系的比較現代項目治理知識與其他知識之間的關系:一般治理方面的知識:打算治理、組織治理、實施治理、領導和操縱等方面的內容；項目所屬專業領域的知識：專業技術知識、專業治理知識、專門行業知識。考慮題：項目治理過程(M)與一般運營治理過程（M)相比有哪些不同,什么緣故會有這些不同？一、項目組織1、組織和項目組織的概念(1）組織的定義(2)組織的特征 目的性 專業化分工 依靠型 等級制度 開放型 環境適應性(2)項目組織的定義項目組織是指為了完成某個特定的項目目標而由不同部門、不同專業人員所組成的一個特不工作組織。項目組織的構成:領導項目經理組織的規章制度項目章程配備的人員項目

11、團隊組織文化2、 項目組織的結構模式（)職能型組織結構(2)項目型組織結構（3)矩陣型組織結構（A弱矩陣）（3）矩陣型組織結構(B.平衡矩陣)（3）矩陣型組織結構（C.強矩陣）(3）矩陣型組織結構（C.強矩陣）、項目組織結構的選擇案例討論：某公司項目組織結構的選擇某計算機公司打算擬開展A項目。該項目目標是設計、生產并銷售一種多任務的便攜式個人電腦,配置包括32位處理器、2兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過.千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。依照項目的目標,相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。 依照上述內容

12、，項目的關鍵任務要緊有4個方面：設計、生產、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃,包括演示、宣傳等。 此外，項目還需要下面一些支持子系統:設計軟件的小組和設計硬件的小組;測試軟件的小組和測試硬件的小組;組織硬件生產的小組;營銷策劃小組;文檔編寫小組;治理以上各小組的行政小組。 這些子系統涉及到公司的五個部門,其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系特不緊密,而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結果對軟件和硬件設計的改善專門有關心。 該計算機公司在人力上完全有能力完成那個任務,在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，A項目可能持續8-2個月，是目前為止該公司投資最大

13、的項目。問題：針對A項目,該公司的高層治理者應采納什么類型的項目組織結構？二、項目團隊1、項目團隊的特性：項目團隊是指為實現項目的目標由共同合作的若干成員組成的正式組織。(1）目的性（2）臨時性（）項目經理是項目團隊的領導（4)團隊合作精神(5）團隊成員的增減具有靈活性（)項目團隊建設是項目成功的組織保障 任何項目團隊的建設和進展都需要經歷形成時期、震蕩時期、規范時期和輝煌時期如此四個時期。項目團隊創建與進展四個時期的示意圖如下:3、項目團隊績效團隊精神;團隊的協力合作(linmen)三、項目經理1.項目經理的素養（1)知識素養專業技術知識深度 ；綜合知識廣度 ;治理知識水平 （)品行素養性格

14、品質;道德品質2.項目經理的能力 (1)領導能力 (2 ）人際交往能力 ( ）人員開發能力 （ )處理問題的能力(5 ）建設項目團隊的能力 3項目經理的工作職責(1 ）打算(2)組織(3 )操縱 4.項目經理的選擇要緊考慮的因素 :項目的特點、候選人的素養、候選人的能力具體的選擇程序 ： 案例分析 A公司是一家生產電子設備的中型公司,該公司目前同時開展著1個項目,同時這些項目處于不同時期。該公司擁有專門多項目經理,他們全都面向總經理負責,項目隊員既要受職能部門經理領導,也要受項目經理領導。例如,電氣工程師機要歸電氣工程部經理領導，又要由所在項目的項目經理安排工作。有些人只為一個項目工作,有些人

15、則分時刻段在不同的項目中工作著。 小李于某大學電氣工程專業碩士畢業后的年間一直在該公司工作，目前級不是高級電氣工程師,向電氣工程部經理負責。前不久,公司獲得一個2000萬元的合同,小李被提升為項目經理負責這一項目。 小李被提升為項目經理后，高級電氣工程師這一職位空缺，因此公司招聘了一位新職員小王。小王與小李的專業相同,并已獲得了博士學位，而且差不多有8年的工作經驗,專業能力專門強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式,因此他經常找小王談話，建議他如何樣進行方案設計等,然而小王全然不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個能夠使系統成本降低的創新設計方案。小李

16、聽了以后講：盡管我沒有博士頭銜，我也明白那個方案毫無意義,不要如此故作高深,要塌實地做好差不多的工程設計工作。這使得小王專門不快樂,他覺得小李的做法全然就不像一個項目經理所為，認為小李依舊比較合適從事技術工作。問題:1.分析公司屬于哪種項目組織結構?什么緣故?.你認為作為該項目的技術人員，小王對待項目經理小李的態度合適嗎？3.你認為小李勝任項目經理那個職位嗎？什么緣故？第三章 項目啟動.需求分析及項目識不(1)項目需求分析 以客戶為主體客戶的需求要緊來源于如下四個方面：市場需求;競爭需求;技術需求;法律需求需求分析的成果： 需求建議書 需求建議書：客戶向承約商發出的用來講明如何滿足其已識不需求

17、所要進行的全部工作的書面文件。一份理想的需求建議書應包括如下幾方面的內容:項目工作陳述項目目標的要求客戶供應條款合同類型客戶的付款方式項目的時刻要求對承約商項目申請書的要求承約商項目申請書的評價標準（）項目識不 以承約商為主體承約商在識不項目時需要考慮的因素有：客戶的預算能否滿足其已識不的需求；客戶識不的需求經濟上是否合理；客戶識不的需求在技術上是否可行。2.項目構思及項目策劃目標:(1)項目的定位:確定項目的主題和核心理念（)項目的融資渠道:確定項目商業經營模式2.1 項目構思項目的創意過程;項目概念策劃過程.2 項目策劃（一)項目策劃的原則指導原則；整體原則;差異原則;調適原則;效益原則;

18、團隊原則（二）策劃的流程及內容（企業策劃部 ） 輔助工作;策劃工作;策劃方案的內容:（)活動的背景起因、目標受眾、活動時刻、地點、內容、組織方式、總體規模和風格。(）活動所要達到的總體目標。（3)對外要緊合作方合作方式。()盈利模式、收入來源、預測和支出預算。（)內部治理中應注意的問題、項目的難點、解決的方案。(6)要緊的風險預測、解決的方案和備選的方案。（7)以后實施中的部門分工建議。（三)項目策劃方法頭腦風暴法 及逆向頭腦風暴法商業模式項目的策劃是項目的創意過程,必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來，將好的創意轉化為切實可行的商業模式（盈利模式)。例如：贊助的要素:文化活動中的交換關系圖

19、案例:奧運會模式奧運會的核心目標由三個差不多部分構成：奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？直接參與的程度有多少？有多少人與舉辦國產生或建立了親熱關系?社會的良好反映有多大？經濟回報的商業驅動力與舉辦經費支持力度有多大?也確實是所謂奧運經濟的貢獻力有多大? 洛杉磯奧運會模式首次由民間承辦1996年亞特蘭大奧運會模式 過度商業化運作悉尼奧運會模式：民間與政府相結合;商業運作與行政指揮相結合?？紤]題:1、比較各屆奧運會的商業模式，講講它們的優劣 所在。2、北京奧運會采納了何種模式。 談談北京奧運場館今后進展方向，你對奧運場館賽后的產業化有何建議。 3項目選擇及可行性研究.1.項目選

20、擇的含義項目選擇確實是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。投資者和企業可能面臨多個能夠選擇的方案,需要對項目進行分析和評價,確定最佳的投資對象。.1.2 文化項目選擇的要點：(1)創新性(2）文化項目的長期效益(）文化項目的社會效益（4）談判與合作問題文化項目的選擇過程中,會涉及到與風險投資商、合作伙伴的合作問題。項目洽談會、項目招商推介會方式。中介機構。.2可行性研究 .2.可行性研究的概念和作用（）可行性研究的作用3.2 可行性研究的時期劃分:機會研究；初步可行性研究;詳細可行性研究3.2.3 可行性研究報告的編制(）可行性研究的程序（2)可行性研究的三大要緊內容市場分析；

21、技術分析;效益分析(3)可行性研究報告的編制思路(4)可行性研究報告的具體內容：總論項目背景和進展狀況市場分析與建設規模建設條件與地址選擇技術方案環境愛護與勞動安全企業組織與勞動定員項目實施進度安排投資估算與資金籌措財務效益、經濟效益和社會效益評價可行性研究結論與建議. 項目的啟動.1 項目啟動的步驟一個項目的啟動一般包括以下三個步驟:（1）項目發起(2）項目核準(3)項目啟動項目正式啟動的標志包括:任命項目經理，開始組建項目團隊;頒發項目章程。4.2 項目啟動的工具或方法（或者可行性研究的方法)定性分析方法；定量分析方法：確定性分析方法；不確定性分析方法:實踐作業（1)實踐目標:依照所學的理

22、論知識,學習撰寫項目策劃書、項目建議書或者可行性研究報告。(2）組織形式：分組進行,各小組自行推舉項目經理，由項目經理帶領整個團隊分工協作完成。依照小組的興趣自行選題。最好選切合大學生現實的題目。結合文化創意學等課程,運用頭腦風暴法,集思廣益，體現本組的創意特色。一.效益分析法 效益=（收益,成本) 表1 技術方案經濟效益評價體系例題現有A、B兩個項目方案，A項目的收益為60萬元,成本為2萬元；項目的收益為12萬元，成本為60萬元。運用效益分析法如何選擇?資金的時刻價值1.資金時刻價值的含義表2 方案丙與丁的投資和收益數據表單位:元2.衡量資金時刻價值的尺度在確定一個系統的現金流量時,要注意以

23、下幾點：每一筆現金流出和現金流入都必須有相應的發生時點。現金流量強調的是“現金”兩字,在系統內部和外部轉移的現金不作為現金流量。一項經濟活動的現金流量因研究范圍的不同、立足點的不同會有不同的結果。表2-3 單利法期末本利和推導過程表 表2-4 復利法期末本利和推導過程表二、凈現值法(t Pesent ValueMhod)（1）凈現值的概念(Concept ofNetesent Value)凈現值（Net reent Vlu, 縮寫為NV）是指方案在壽命周期內收入現值總額（PR）與支出現值總額（PC)的差額。（2）經濟含義（EoomicConnation) 反映方案的純經濟效益,事實上質可視為凈

24、收益的現值總額。（3）計算公式(lclati Fomua)（)應注意的問題 各方案的壽命期相同，凈現值最大的方案為最優； 各方案的壽命期不同,則必須采納一些假設，使各方案具有相同的研究周期,以保證方案的可比性。（6）壽命期不等方案間的比較最小公倍數法(heess Cmmo Multiple) 最大壽命期法（LongstLifetime Apoh) 例題3-1 某廠預備從A、B兩種型號的機床中選擇一種機床來生產某產品，有關數據如表3-。標準收益率為8%，試用凈現值法分析方案的優劣。一般復利公式1、一次支付終值公式2、一次支付現值公式、等額支付終值公式4、等額支付序列積存基金公式5、等額支付序列現

25、值公式、等額支付序列資金回收公式三、內部收益率分析法(Intrnalat feun)(1)內部收益率的概念 內部收益率是指方案在壽命周期內收入現值總額等于支出現值總額時，即PV=0時的收益率。(2）經濟含義 反映方案在整個壽命周期內所投入資金的平均盈利能力，即動態投資收益率。(5）注意的問題 內部收益率法要緊適用于“常規投資項目”，即滿足條件: 投資項目的凈現金流量滿足Fo0, F（t=0,1，2，n）僅改變符號一次， 且 例3-9當=5%時，NPV380；當i1=16%時,NV1=120.2;當i2=17%時,V2=129.6。因此方案的內部收益率為：求方案的內部收益率，NPB =1500+

26、(7000-30)(/A，10);當i1=12%時，N1=5;當i=13%時，NP2=-349。例3-1()E方案的符號改變三次,講明其正實根的數目不超過三個,由圖-1可知這三個內部收益率分不為20%,50%和100%；（)F方案的t符號盡管變動兩次，但圖3-11表明該方案卻只有唯一的內部收益率，即IRRF=10.3%。PBP(3)推斷規則(Judg Rus) PBPTo（標準投資回收期),方案可行;PPTo，方案不可行。標準投資回收期國家頒布的標準(見附表2）五、要素加權分析法該方法也叫選優矩陣法，是一種基于多種標準進行項目選擇的系統方法。步驟：首先識不出企業選擇項目的若干重要的指標；接著對

27、各個指標給予權重;然后,就上述每一個指標對候選項目進行評分。一般公司都會規定最低得分，大于最低得分的項目才會被選擇,綜合分值最高的項目即為最好的方案。 二、不確定分析方法 1.盈虧平衡分析盈虧平衡分析的定義（理解) ： 在成本性分析和變動成本法的基礎上,依照項目的成本、業務量(產量或銷量)與利潤之間的關系,確定盈虧平衡點(保本點),進而選擇最佳方案的一種分析方法。盈虧平衡分析的種類 : 線性盈虧平衡分析;非線性盈虧平衡分析（2)盈虧平衡分析的假定條件生產量等于銷售量,統稱為產銷量（Q)。成本可分為固定成本和變動成本，即總成本是產銷量的線性函數。在一定時期（或一定的產銷量范圍內)產銷售價不變,即

28、銷售收入是產銷量的線性函數。盈虧平衡點生產能力利用率是反映投資項目抗風險能力和企業經營狀況的重要指標。保本點開工率+安全邊際率=1。安全邊際率越大,盈虧平衡點生產能力利用率越小,講明虧損的危險越小。假設某公司投入成本2000元，門票可能銷售價格為每張元,折合變動成本每張門票為6元，請計算該活動的盈虧平衡點和保本銷售額。 敏感性分析敏感性分析： 在確定性分析的基礎上,進一步分析各種不確定性因素變化一定幅度時,對方案經濟效果的阻礙程度。 敏感性因素:這種因素的小幅變化就能導致項目效果較大變化的因素。例題4-解：本題以凈現值作為經濟評價指標,設總投資額、產品價格、貼現率三個不確定性因素分不為T、P、

29、iNV-+(P10100）（/A, ,12)+85(P/F, i,)其中基準方案的凈現值為：NPV0-1000+（030-10)（PA,0%,1）+85 （PF，10,1)=3892萬元對t、p、i逐一按在基準值基礎上變化0%，2%,30%取值,所對應的方案凈現值結果如表4-3和圖4-5所示。例題4-4假設某公司投入成本2000元,門票可能銷售價格為每張10元,折合變動成本每張門票為6元，假設可能銷售門票可達100張，試以利潤為指標,對單價和門票這兩個因素進行敏感性分析。解 : （1）單價的變化: 單價下降到一定程度會使利潤為,這是企業能夠忍受的最小值。 1000（P-6）-00000 8元

30、講明當單價低于8元的時候,企業就會由盈利轉為虧損。 (2)門票售量的變化： Q =000/ (10-6)000 張 講明當銷售門票少于500 張時企業就會由盈利轉為虧損。 綜上所述,單價下降0%就會使企業由盈轉虧，而銷售門票下降50才能夠達到同樣效果。因此,單價使最敏感因素。3. 概率分析 概率分析的定義:又叫風險分析，是利用概率分布值定量研究不確定性的一種方法。他通過計算項目目標值(如凈現值）的期望值及目標值的累計概率來定量預測項目風險大小,為投資者決策提供重要依據。概率分析的指標：（1)經濟效果的期望值（)經濟效果的標準差評價標準：當方案經濟效益指標的期望達到某種標準時,如E(NV)0或（

31、IRR）io,則方案可行；多方案比較時，效益類正指標的期望值越大越好，逆指標的期望值越小越好。 例題-7解:方案一銷路好的凈現值為:NP11000+500(P/A,10%,12)=25萬元方案一銷路不行時的凈現值為:PV2= -000-100(P/A,0%, 12) =-681萬元方案一凈現值的期望值為：1(PV）=07NP1+0.3NPV220503（1681) =1179.2萬元課堂總結什么緣故要進行不確定性分析？不確定性分析包括哪些方法?什么是盈虧平衡分析？如何進行盈虧平衡分析?什么是敏感性分析?如何進行敏感性分析?如何確定敏感性因素?什么是概率分析?如何進行概率分析?第四章文化項目范圍

32、治理項目治理的知識領域（PMI定義）:打算過程；輔助過程項目范圍治理概述1.1項目范圍和項目范圍治理的概念（1)項目范圍：為了成功地實現項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。 注意區分兩個范圍概念: 產品范圍 項目范圍 (2)項目范圍治理：對項目所要完成的工作范圍進行治理和操縱的過程和活動。12 項目范圍治理的作用（1)為項目實施提供工作范圍框架（2）提高資金、時刻、人力和其他資源估算的準確性。(3)確定進度測量和操縱的基準,便于對項目的實施進行有效的操縱。（4）有助于清晰地分派任務。13 項目范圍治理的要緊步驟：把客戶的需求轉變為對項目產品的定義;依照項目目標與產品分解結構,把項目產品的定

33、義轉化為對項目工作范圍的講明;通過工作分解結構，定義項目工作范圍;項目干系人認可并同意項目范圍;授權與執行項目工作,并對項目進展進行操縱。項目治理的過程.項目范圍的打算項目范圍打算（PjtScop Pnnin）： 以項目的實施動機為基礎，確定項目范圍并編寫項目范圍講明書的過程。項目范圍講明書(roject ScopeStaeent) : 講明了進行該項目的目的、項目的差不多內容和結構，規定了項目文件的標準格式，其形成的項目結果核對清單既能夠作為評價項目各時期成果的依據，也能夠作為項目打算的基礎。項目范圍打算的要緊工作2.1 項目范圍打算的依據項目范圍打算的依據確實是項目啟動的結果。項目章程;項

34、目講明書；項目經理選派；項目制約因素的確定；項目假設條件的確定.2 項目范圍打算的工具和方法成果分析;項目方案識不技術;專家推斷法2.3 項目范圍打算的結果(1）項目范圍講明書：項目的合理性講明;項目的可交付成果；項目成果的定量標準；項目目標的實現程度；輔助講明。(2）項目范圍治理打算：講明如何操縱項目的范圍以及項目范圍的變更;講明如何識不項目范圍變更并對其進行分類；對項目范圍的穩定性進行評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度。項目打算編制時應注意的問題(1)要意識到打算的重要性和首要性。(2）項目打算要從整體上考慮問題。（）項目打算的范圍要適中。(4）項目打算要具有動態性。(5）項目打算要

35、考慮風險。(6)讓具體實施工作的人員參與打算的制定。(7）項目打算要具有可操作性。清晰的理念結構“電梯測驗”在0秒之內（10-5層電梯的時刻)清晰而準確地向客戶解釋清晰自己的理念案例:隆中對“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情。” 3.項目范圍的定義. 項目范圍定義的工具和技術(1）工作分解結構 (WS, Work BeakdwnSuctre) : 由項目各部分構成的、面向成果的樹形結構。該結構定義并組成了項目的全部范圍。“包餃子”項目的工作結構分解工作分解結構3.工作分解結構的作用:(1)保證項目結構的系統性和完整性。()通過結構分解,把項目分解開來，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確

36、、清晰、透明。（3)建立完整的項目保證體系。(4)項目結構分解能明確地劃分各單元和各項目參加者之間的界限，能方便地進行責任的分解、分配和落實。（)方便網絡的建立和分析，可用于進度操縱。()為項目報告系統的對象。（）方便建立項目組織和相應的責任體系。()方便目標的協調,使項目的形象透明,方便操縱。.1.工作分解的步驟:總項目;子項目或主體活動；要緊的活動；次要的活動；工作包。工作分解結構框架圖31.4工作分解結構的編碼第1 層編碼為1000 ； 第2 層編碼為1100 、1200 、1; 第3 層編碼為1110 、110 ;11; 第層編碼為1111、112 、13。 3.2 責任分配矩陣責任分

37、配矩陣(RA,ResponsibilitAsignmen ma）是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人,并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具。責任分配矩陣是一種矩陣圖。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。節日項目責任矩陣3. 項目范圍定義的工作結果：項目工作分解結構（S)項目工作分解結構字典:包括工作細節、前期工作投入、工作產出、人員聯系、持續時刻、需要的資源、緊前工作和緊后工作等。能夠用項目行動打算表來表示。例:項目的行動打算表假如你是班長,要組織一次班級旅游，列出所需的工作內容,并寫出

38、工作分解結構。項目范圍項目范圍 ：為了成功地實現項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。項目范圍治理的過程4項目范圍確認項目范圍確認的概念；指項目干系人最終認可和同意項目范圍的過程。5項目范圍變更操縱5項目范圍變更操縱的概念指當項目范圍發生變化時對其采取糾正措施的過程以及為使項目朝著目標方向進展而對某些因素進行調整所引起的項目范圍變化的過程。.2 項目范圍變更的緣故項目的外部環境發生變化；在項目范圍打算或定義時出現錯誤或遺漏；項目團隊提出了新的技術、手段或方案;項目實施的組織本身發生了變化;客戶對項目或項目產品的要求發生了變化。上海環球金融中心建設從項目批準到全面開工,已歷時年。早在995年1

39、2月,上海環球金融中心就取得了土地使用權。然而，突如其來的東南亞金融風波,讓森海外株式會社停止推進該項目。2003年2月2日，上海環球金融中心曾進行復工儀式。這次投資方一改197年設定的高達4米的方案，增加到492米。然而，新的設計方案遭到社會各界的廣泛質疑，工程再次擱淺。25年10月份,上海環球金融中心有限公司召開中外記者新聞公布會，宣布最終確定的功能設計方案,原先頗多爭議的大廈頂部的圓形空洞設計已改為方形設計。2007年月14日上午10時，上海環球金融中心正式封頂，008年8月9日竣工。是中國目前第二HYPERLINK N:整理后http:bake.iu.cmview24948.htm高樓

40、、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓， 項目范圍變更操縱的要緊工作5.項目范圍變更操縱的方法和技術(1)項目范圍變更操縱系統 范圍文件系統;項目執行跟蹤系統;偏差系統;項目范圍變更申請;審批系統 （）績效測量偏差分析;績效審查;趨勢分析（3)范圍打算調整:依照范圍的變動隨時調整、補充原有的工作分解結構圖54項目范圍變更操縱的結果（）范圍變更文件(2)糾正措施文檔3)經驗教訓文檔(）調整后的基準打算案例分析: 小李是國內某知名企業的項目經理，負責西南某省的一個企業治理信息系統建設項目的治理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作,據此小李自己制訂了項目的范圍講明書。 甲方的有關工

41、作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理。但是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍講明書來講服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單地同意或拒絕而左右為難,他感到專門沮喪。假如不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。問題:1、該問題產生的緣故是什么？如何解決?2、假如你是小李,你如何樣在合同談判、打算和執行時期分不進行范圍治理？課堂總結： 我們能夠通過回答以

42、下問題來對治理的合理性進行推斷:(1）項目是否擁有支持項目啟動的正式文本(如合同書、授權書或其它的項目相關文件)？(2)是否有正規的項目講明文檔?(3）是否定義了工作分解結構WB?是否有正式的項目范圍變更程序?第五章 文化項目時刻治理1.項目時刻治理概述(Poje hedulManaement)1.1項目時刻治理的差不多概念:也叫“項目進度治理”、“項目工期治理”指在項目的進展過程中,為了確保能夠在規定的時刻內完成項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的治理過程。12項目時刻治理的要緊內容及流程2項目活動的分解與界定2.1項目活動的分解與界定（PctAivityefinition)的概念:

43、確保為完成項目目標所需要進行的所有具體活動的一項任務，是對項目范圍講明和項目工作分解結構的進一步分解和細化。 節日項目工作分解結構2.2項目活動定義的要緊工作3項目活動排序3.1項目活動排序的概念這是指識不項目活動清單中各項活動的相互關聯與依靠關系，并據此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。項目活動排序的要緊工作32項目活動排序的依據 項目活動之間的關系（1)必定的依存關系(2）組織關系(）外部制約關系3.3項目活動排序的工具與方法:（1)網絡模板法這是指使用標準網絡圖或者過去完成的項目網絡圖作為新項目網絡圖的模板，依照需要進行增刪,最終得到新項目網絡圖的方法。這種方法能夠節約時刻和關心

44、考慮。(2)單代號網絡圖法這也叫節點網絡圖法或順序圖法，它的特點是用節點表示活動,用節點之間的箭線表示各個活動之間的關系。四種依靠關系圖（3)雙代號網絡圖法又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動，用節點表示活動之間的關系。雙代號網絡圖由工作、節點和線路三個差不多要素組成。虛工作的表示方法：例：工作和能夠同時進行;只有工作A完成后,工作C才能開始；只有工作A和工作B都完成后，工作才能開始。網絡圖的繪制網絡圖中常見的各種工作邏輯關系網絡圖的繪制規則網絡圖中常見的各種工作邏輯關系相關概念: 緊前工作;緊后工作;平行工作；先行工作；后續工作 網絡圖中常見的工作邏輯關系;網絡圖的繪制規則例2：網絡圖的畫法 表

45、5 某項目的活動關系表依照上表，畫出該項目的網絡圖(單代號和雙代號）例3：某項目包括八道工序,有關資料見下表例4:工作邏輯關系表項目時刻治理的要緊內容及流程4.項目活動時刻估算.1項目活動時刻估算的概念 對完成項目的各種活動所需要的時刻做出的估算。 步驟： （）分不估算項目各個活動所需要的時刻；()依照項目活動的排序來確定整個項目所需要的時刻。 注意： 實際工作時刻間歇時刻項目活動時刻估算的要緊工作.2項目活動工期估算的要緊依據（）工作詳細列表、項目約束和限制條件(2)資源要求：資源數量;資源質量(3）歷史資料：項目檔案;公用的工作連續時刻可能數據庫;項目工作組的知識4.3項目活動時刻估算的方

46、法專家評估法；類比估算;模擬法三個時刻可能法模擬法三個時刻可能法三個時刻:最樂觀時刻Ta,最悲觀時刻T,正常時刻m ； 假設條件:這三個時刻服從 分布。 方法:概率計算平均值。 示例1:某一工作在正常情況下的工作時刻是15天，在最有利的情況下工作時刻是9天,在最不利的情況下其工作時刻是18天，那么該工作的最可能完成時刻是多少呢？4.4項目活動工期估算的結果（1)估算出的項目活動時刻（2)估算依據的文檔（3)更新活動清單項目打算工作列表公路橋項目工序一覽表.項目時刻打算的制定5.項目時刻打算制定概述項目時刻打算要講明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務所需要的時刻，但最好同時也能表示出每項活動所

47、需要的人數。 作用：操縱和節約項目的時刻，保證項目在規定的時刻內能夠完成。 項目時刻打算的要緊工作2制定項目時刻打算的方法：(1)甘特圖又稱橫道圖、條形圖，由美國學者甘特發明的一種使用條形圖編制項目工期打算的方法。它通過日歷形式列出項目活動時刻及其相應的開始和結束日期,為反映項目進度信息提供了一種標準格式。甘特圖的差不多形式.甘特圖的特點甘特圖的優點:（)能清晰地表達各工作活動的開始時刻、結束時刻和持續時刻，比較直觀、形象,易理解，能夠為項目的治理人員及決策人員所運用。(2）甘特圖不僅能夠安排工期，而且能夠與勞動力打算、資源打算、資金打算進行結合使用。甘特圖的缺點:(1)不能明確的反映和表達出

48、各項工作之間的邏輯關系,在進度打算操縱過程中，不便于分析提早和拖延工作對其他工作及總工期的阻礙程度,不利于總項目的動態操縱。（2)不能明確反映出項目的關鍵工作和關鍵線路,不便于項目治理人員對總工期和關鍵工作進行操縱。（3)不能反映出各工作所具有的機動時刻，看不到進度打算的潛力所在，無法進行最合理的組織。(4)不能應用計算機進行處理,特不是對復雜的工作項目不能進行工期的計算，也無法進行優化，可應用于簡單的小的項目以及大項目的初期打算和總體打算。(2）里程碑圖關鍵日期法(3)關鍵路線法（CM, Citical Pth Mehod)關鍵路線:網絡圖中由一系列活動構成的活動工期最長的那條路線;關鍵活動

49、；關鍵節點網絡打算時刻參數:最早時刻:最早開始時刻（ES, Earl Srt ate）；最早完成時刻（E, Eay Finish Dae)計算的差不多原則：以項目可能開始時刻為參照點進行正向推算最早時刻參數計算關于一開始就進行的活動，其最早開始時刻為。最早開始時刻ESEX緊前工作的E 最早結束時刻FEF =ES+ 工作連續時刻t最遲時刻:最遲開始時刻（LS, Late Star Date）最遲完成時刻（F, Lat FinihDat）計算的差不多原則:以項目可能完成時刻為參照點進行逆向計算。最遲時刻參數計算關于最后完成的活動,其最遲完成時刻確實是項目規定的完工時刻。最遲結束時刻LF=M緊后工作

50、的L 最遲開始時刻LSS=L 工作連續時刻t最遲時刻參數計算示例(3)時差（“浮動時刻”,或“寬裕時刻”)總時差（TF,Tota Foat）的計算 總時差LFF或 總時差LE自由時差（F， Fre Flt)的計算 自由時差minES(緊后工作)EF項目網絡圖的治理精髓:利用時差來調整整個項目的進度。（）關鍵路線的確定兩種方法:“活動的時刻相加最長的路徑”;“總時差為0的路徑”關鍵路線的確定關鍵路線為:總工期為128天。例題:某項目包括八道工序，有關資料見下表(1)繪制該打算的網絡打算圖;(2）計算各工序的最早時刻和最遲時刻;(3）計算各工序的總時差并確定關鍵路線。(2)ES(A)0S（B）=0

51、ES(C)=max(2,)=3ES（D)=max（，3)=3ES(E)=ES（F)=8ES(G)=(H)= x(15,13)=15EF(A)02E()=0+3=3EF()=3+58F(D)=3+12EF（E)=3+7=1()=8+513EF()=8+1EF()=15+6=21L(H)=1LF(G)21F(F)=1L(E）=15F(D)=15L(C)=in(13,10）=10L(B）mn(5，3,)=（A)=in(，5)=3LS()=21-6=15LS()=28=3LS(F)=5-5=10S（)15-7=8LS(D)=5-12=LS(C)10-55S(B)3-30S(A)=3=（3)T(A）=3

52、-21TF(B)=33=TF（C)=1-8=2TF()=15=0F（）=5-10=5TF(F)=113=TF（G)=2165T（)=21-21=制定項目時刻打算的要緊方法：甘特圖;里程碑法;關鍵路線法；打算評審技術打算評審技術(Program valuation and eview echnique)打算評審技術（PRT）是一種雙代號非確定型網絡分析方法。一. ERT時刻分析的特點三種時刻可能值:即對活動持續時刻t做出o 、tm 、t 三個可能值。其理論依據是將t視為一個連續型的隨機變量。(1）樂觀時刻(ptistic time， to） （）最可能時刻(most liky time，tm)

53、(3)悲觀時刻(esimsc tim，t）項目進度打算編制方法比較表案例：進度打算編制項目背景：某企業決定采納項目治理的方式進行治理,為了有效地對項目的執行過程進行操縱,該企業決定開發一套項目治理軟件以滿足這一需要。通過分析，項目治理軟件的要緊功能包括項目及工作信息的錄入、項目網絡打算圖的繪制、項目時刻打算的安排、甘特圖打算的制定、項目執行信息的錄入與分析及各種打算報表的輸出等功能。該企業預備投入100萬元進行該系統的開發，時刻要求是10天-12天。該軟件項目的打算開始時刻為2002年6月1日，企業要求軟件正式驗收前需要試運行20天以上的時刻，并依照試運行情況進行適當修改。(2）項目分解(S）

54、（）工作排序及持續時刻估算（4）繪制網絡圖并計算網絡參數6項目的進度操縱6.1進度操縱原理系統原理；動態操縱原理;封閉循環原理;信息原理;彈性原理;網絡打算技術原理6.2 項目進度動態監測項目進度動態監測的概念在項目實施過程中，為了收集反映項目進度實際狀況的信息，以便對項目進展情況進行分析，掌握項目進展動態，應對項目進展狀態進行觀測。方法:(1 )日常觀測 (2）定期觀測 (1)日常觀測實際進度前鋒線記錄法;圖上記錄法;報告表法實際進度前鋒線記錄法圖上記錄法： 當采納非時標網絡打算時，可直接在圖上用文字或符號記錄。如用點劃線代表事實上際進度并在網絡圖中標出,如圖9-4所示。圖上記錄法關鍵點檢查

55、報告;項目執行狀態報告;任務完成報告;重大突發性事件的報告;項目變更申請報告；項目進度報告（IM);項目治理報告(IB）(）定期觀測觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便采取措施調整或保證打算工期的實現。觀測、檢查非關鍵工作的進度，以便更好地發掘潛力,調整和優化資源，以保證關鍵工作按打算實施。檢查工作之間的邏輯關系變化情況，以便適時進行調整。有關項目范圍、進度打算和預算變更的信息。.3比較分析與項目進度更新比較分析方法（1）橫道圖比較法(2）實際進度前鋒線比較法(3)型曲線比較法()香蕉型曲線比較法橫道圖比較法示例圖,實際進度前鋒線比較法，S型曲線比較圖,“香蕉”型曲線比較圖項目進

56、度更新（1)分析進度偏差的阻礙分析產生進度偏差的工作是否為關鍵工作;分析進度偏差是否大于總時差；分析進度偏差是否大于自由時差。(2)進行項目進度打算的調整關鍵工作的調整（比較實際進度和打算進度);改變某些工作的邏輯關系(串行、并行、并行交叉);重新編制打算;非關鍵工作的調整;增減工作項目;資源調整粉刷房間的項目(討論)要求:有三個房間要求粉刷，其中包括預備房間以備粉刷；粉刷屋頂和墻;漆貼面條件有三個熟練工：一個預備，一個粉刷屋頂和墻,一個漆貼面如何安排此項目呢？粉刷房間的項目安排(串行安排）;粉刷房間的項目安排(并行安排);粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)第6章文化項目成本(費用)治理項目成

57、本治理概述1.1項目成本治理的定義為保證項目實際發生的成本不超過項目預算成本所進行的項目資源打算編制、項目成本估算、項目成本預算和項目成本操縱等方面的治理過程和活動。1.2項目成本治理的理念（1)全過程項目全生命周期成本治理 a、要計算項目服務期內的所有成本,包括直接的、間接的、社會的和環境的等； b、實現項目全生命周期總成本最小化的方法,包括項目前期、項目實施期、和項目使用期。（2）全方位項目全面成本治理 R、E etney: 全面成本治理確實是通過有效的使用專業知識和專門技術去打算和操縱項目資源、成本、盈利和風險。1.3項目成本治理應考慮的因素:完成項目活動所需資源的成本各種決策對項目最終

58、成本的阻礙(機會成本、沉沒成本）考慮不同項目干系人對項目成本的不同需求1.4項目成本治理的過程.項目資源打算.1 資源的分類:能夠無限使用的資源:供給充足、價格低;只能有限使用的資源： 價格比較昂貴,如大型設備2. 項目資源打算（Projct ResorcePlannig）的定義： 確定完成項目活動所需資源(人力、設備、材料)的種類和數量,從而為項目的估算提供信息。確定：什么時刻？投入什么資源?資源的種類和數量？項目資源打算的要緊工作23 項目資源打算的依據1）工作分解結構（B）:自上而下逐層分解，資源需要量自下而上逐級累積2）項目進度打算：資源打算必須服從于進度打算，何時需要何種資源必須圍繞

59、進度打算制定3)歷史資料:作為重要的參考4）項目范圍講明書：應該或不應該做什么,從而考慮資源的需求5）項目資源講明：所需資源的類型、數量、質量、何時需要何種資源、每種資源的特性要求6)項目組織的治理政策和有關原則：企業文化、人員聘用、設備租賃與購置的規定、資源消耗量計算等。24 項目資源打算的工具)資源打算矩陣：表示的是工作與資源需求量的關系,是項目工作分解結構的直接產品,缺點是無法囊括信息類的資源。2）資源數據表：表示的是項目進展各個時期的資源使用情況和安排情況的關系，而不是對項目所需資源的統計匯總講明。3）資源需求甘特圖：表示的是資源在項目進展各個時期的耗用情況，缺點是無法顯示資源配置效率

60、方面的信息。（4)資源負荷圖5）資源累積需求曲線25 項目資源打算的要緊方法1)專家推斷法；2)資料統計法；3）資源平衡法資源平衡法: 通過確定項目所需資源的確切投入時刻，并盡可能均衡使用各種資源來滿足項目進度打算的一種方法。其宗旨確實是綜合考慮資源的成本、項目進度和職員熟練程度等相關因素對項目的制約，即資源的約束問題。資源平衡法的首要工作確實是進行資源約束分析。資源平衡法的工作原理()活動之間的技術限制分析(2)資源限制分析(3)繪制資源需求甘特圖 兩種形式：圖表型和坐標型實踐例題：資源需求甘特圖的繪制例：裝修某豪華不墅的項目網絡圖平衡資源分析平衡資源分析是指在某種特定資源的需求頻繁波動時，