1、泓域/存儲芯片公司績效目標管理存儲芯片公司績效目標管理xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112239231 一、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc112239231 h 2 HYPERLINK l _Toc112239232 二、 目標管理的含義 PAGEREF _Toc112239232 h 4 HYPERLINK l _Toc112239233 三、 薪酬運用理論 PAGEREF _Toc112239233 h 5 HYPERLINK l _Toc112239234 四、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc112239234

2、 h 9 HYPERLINK l _Toc112239235 五、 工資決定理論 PAGEREF _Toc112239235 h 11 HYPERLINK l _Toc112239236 六、 幫助員工明確工作目標 PAGEREF _Toc112239236 h 17 HYPERLINK l _Toc112239237 七、 薪酬管理的內容 PAGEREF _Toc112239237 h 19 HYPERLINK l _Toc112239238 八、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc112239238 h 23 HYPERLINK l _Toc112239239 九、 報酬與薪酬的關系

3、 PAGEREF _Toc112239239 h 25 HYPERLINK l _Toc112239240 十、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc112239240 h 26 HYPERLINK l _Toc112239241 十一、 確定關鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc112239241 h 29 HYPERLINK l _Toc112239242 十二、 項目簡介 PAGEREF _Toc112239242 h 30 HYPERLINK l _Toc112239243 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc112239243 h 34 HYPERLINK l

4、 _Toc112239244 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112239244 h 35 HYPERLINK l _Toc112239245 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112239245 h 35 HYPERLINK l _Toc112239246 十四、 發展規劃 PAGEREF _Toc112239246 h 35 HYPERLINK l _Toc112239247 十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112239247 h 39 HYPERLINK l _Toc112239248 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc11

5、2239248 h 48 HYPERLINK l _Toc112239249 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112239249 h 50目標管理的過程從程序上看，目標管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標設置；第二階段為目標執行；第三階段為目標評價與獎懲。（一）目標設置階段目標設置階段是制定組織總目標、分解總目標以及協調目標體系和組織體系的過程。制定組織總目標是推行目標管理的出發點，只有總目標確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標的協商與分解就是管理者和目標執行者在共同參與和平等協商的基礎上，將組織總體目標層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標的

6、過程，其結果是組織的總體目標被分解成一個方向一致的目標體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標執行者的參與和平等協商都是必須堅持的原則。目標評價與獎懲階段是在目標實施過程結束后，評價主體將目標執行者所取得的工作成就與原先確定的標準進行比較，確定目標執行者的績效水平，并以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰的過程。在這個階段需要完成目標結果評價、反饋總結和獎懲三項任務。目標結果的評價通常首先由目標執行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執行者和直接主管無法達成一致的內容則需要由評價仲裁人員來協助完成。在這個過程中，以目標執行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人

7、員考評為輔，這突出反映了目標管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結是指管理者和員工雙方分別對自己在目標管理過程中的經驗和教訓進行總結和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標管理循環中的授權、協作、指導和協調等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎；另一方面可以幫助管理者改善目標管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據績效評價結果來進行，包括對員工薪酬、職務等進行調整，滿足員工對物質、職業發展等方面的需求。是一張基于目標管理的員工崗位績效考核樣表。目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一

8、書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事。”德魯克認為，古典管理學偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業的目標也同時實現，這樣就可以把工作和人的需要兩者統一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代

9、替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組

10、織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了。”薪酬運用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統性活動。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為

11、，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。激勵水平越高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅動力，由此激發了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規律的。人的行為的這種規律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足

12、的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結，240基礎1主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎或根據什么才能激發調動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產生、怎樣向一定方向發展、怎樣保持下去以及何時結束的整個過程，代表理論主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體

13、外在的行為表現，強調人的行為結果對其后續行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因為洞悉企業所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導所有權和經營權分離，企業所有者保留剩余索取權，而將經營權利讓渡。委托代理理論現已成為現代公司治理的邏輯起點，同時也是企業高層管理者和核心員工薪酬設計的理論基礎。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關系當中都存在代理風險。委托代理關系和剩余索取權問題的產生與發展與企業的發展過程是一致的。

14、企業發展的最初階段為業主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權問題。當合伙制的企業制度取代了業主制的企業制度時，就出現了局部委托一代理問題和局部剩余索取權問題。在公司制企業階段，出現了委托一代理問題和剩余索取權問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發代理問題出現，代理人為風險規避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權、績效股、股票

15、增值權、虛擬股權獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經營者的行為。（三）戰略薪酬理論傳統薪酬是對勞動者和經營者給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造所給付的相應回報或答謝。戰略薪酬則是從戰略角度來理解薪酬，從企業戰略角度出發來定義薪酬，使薪酬為企業戰略服務。戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段及組織贏得和保持戰略優勢的重要工具。戰略薪酬必須服從和服務于組織發展戰略，設計戰略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發展戰略相吻合或相兼容。同時，戰略薪酬的選擇

16、也必須追求組織實力與外界環境的綜合平衡。戰略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統薪酬相比，戰略薪酬更強調薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。戰略性薪酬體系提高了組織的戰略競爭力.它既有助于吸納企業外部對企業發展具有戰略價值的人力資源，又有助于留住企業內部的戰略人才。同時，戰略性薪酬體系還可幫助優化企業內部人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木板”，激發員工不斷提升自己的潛質。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛李嘉圖（Da

17、vidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應當等同于或者略高于能夠維持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數總體上不增不減地延續后代所需要的生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現實從長遠看，在工業化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調節的主要理論依據，基于此理論，世界上很多國家都制定有統一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經濟學家約翰穆勒（John

18、S.Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數量的資本和工人人數。一個國家在一定時期內的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎是一定數量的工人的工資基金是預先確定而不可變動的，因此，從長遠看，工人的總人數越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數量與人口數量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎，是最低工資論的翻版。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個

19、因素：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數量。19世紀后半葉，人們普遍認識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現實生產中支付。20世紀初期，邊際生產力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資決定理論（一）邊際生產力工資理論19世紀后期，美國經濟學家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際生產力工資理論。邊際生產力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產量，即邊際物質產品，克拉克認為，工資決定于勞動的邊際生產力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產量勞動的邊際產品。在假定其他生產

20、要素的投入不變的條件下，當勞動的投入增加時，其所增加的產量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分攤的機器設備、原料等逐漸減少，會出現技術供應不足。因此，如果繼續增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產出來的產品必然少于前一單位勞動所生產的產品。這就是邊際生產力遞減規律。他就是用邊際生產力概念來解釋工資水平的。克拉克認為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產的產量來決定。如果工人所增加的產出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產力工資理

21、論可以說是現代工資理論的先驅，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設的，這與現實情況并不完全一致，再加上企業中各種復雜的因素，使得工人的邊際勞動生產力難以計算。事實上，工資并不是簡單地決定于勞動者的邊際生產力，而是在一個較長的時間內，圍繞著邊際生產力擺動。但該理論建立起工資和生產力之間的本質聯系，開創了工資問題研究的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋學派的著名領袖、新古典經濟學派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經濟學原理中以供求均衡價格理論為基礎，提出了供求均衡工資理論，從生產要素的需

22、求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認為，工資是由勞234基礎1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產力，即取決于邊際勞動者生產的產品。他還提出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替代的關系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業理論，是當時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學派的有關分配理論的思想，也汲取了邊際學派

23、的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產貢獻聯系起來，這在經濟學上是一大貢獻，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀以來，包括亞當斯密在內的一些早期經濟學家就一直很關注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經濟學家還對此有過研究。但是由于當時工會的規模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰前后，工會勢力在美國等發達資本主義國家迅速增長，工會會員人數達到產業工人總數的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在

24、工資決定中的作用引起了高度關注，集體談判工資理論也就應運而生。對該理論有重要貢獻的經濟學家主要有英國經濟學家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經濟學家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。集體談判工資理論是工會發展的產物。該理論認為，短期工資水平決定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業化發展的初期，工資談判是在企業主和勞動者個人之間個別進行的由于工人無

25、法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業和企業集團，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規模日益擴大的集團化方式。集體談判的主要特點是工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關廠，

26、這兩者都將導致企業停產。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業停產是比較常見的現象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應用廣泛的有效理論，當前經濟生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達成的。但是，經濟因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經濟力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價格，從而降低了產品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產力恢復一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關失業的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產效率之間的關系，是主流宏觀

27、理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構成中的固定部分，即國家規定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產力與其所獲得的報酬呈正向關系。該理論認

28、為，工資與生產率之間是相互依賴的，企業中每個工人的生產率（產出或利潤等）a是企業支付的薪酬率w、其他企業支付的薪酬率w，以及失業率的函數，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應，即高工資會改進勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養和健康，從而提高生產率；其次是逆向選擇效應，即工資可以對求職者的潛在生產率進行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會倫理效應，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產率。效率薪酬理論比以完全信息和同質勞動力市場為假定前提的傳統理論現實得多，事實證明，效率工資已經成為企

29、業吸引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業忠誠的個人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業的監控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀從勞動力供給角度出發，研究勞動力市場的重大貢獻之人力資本投資理論是美國著名經濟學家西奧多舒爾茨（TheodoreSchulz）20世紀60年代提出的，該理論認為，人力資本是由投資形成的凝聚在勞動者身上，能夠推動國民經濟和社會發展的智力、知識、能力、體力和態度的綜合體。人力資本投資就是通過增加人的資本而影響未來的貨幣和物質收入的各種活動。與物質資本相似，人力資本的增長來自人力資本投資的增加。從某種

30、意義上講，一切有利于提高勞動者素質與能力的活動、有利于提高人的知識存量的經濟行為以及有利于改善人力資本利用效率的開支，都是人力資本投資。人力資本投資主要包括衛生保健投資、教育培訓投資和遷移投資。也正是由于人力資本的這種投資特性，使得企業和員工在涉及薪酬水平決策時，會充分考慮曾經付出過的為積累人力資本而進行的投資。人力資本投資理論突破了傳統經濟學的分析框架，揭示了經濟增長中人力資本的巨大貢獻，開辟了對人的素質和能力研究的新思路。該理論不僅對經濟學中的投資經濟、公共財政等領域有重要影響，最重要的是對收入分配的影響，舒爾茨也因此獲得了1979年的諾貝爾經濟學獎。這一理論提出之后，許多經濟學家開始運用

31、該理論分析勞動者技能差異的原236基礎因、個人收入差異的原因、企業對教育和培訓的投資行為以及勞動力流動等問題。隨著知識經濟的發展，人力資本投資理論將會在工資決定領域表現出更為重要的作用.員工根據知識技能的付出獲得收益，出資者按照資本付出獲得資本收益。員工付出人力資本的積累，獲得收入即為人力資本的收益。幫助員工明確工作目標當代管理大師肯布蘭查德（KennethBlanchard）在其著作一分鐘經理中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現職業偏好病，即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由

32、于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。”這個觀點指明了員工績效管理的一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯布當查德的解決方案更具有前瞻性和戰略性。肯布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是“一分鐘目標確定”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標，更要對員工的發展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工

33、才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業的發展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的發展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理則應該從旁引導。為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIP（investinpeople，人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一個崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過IPP項目.員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬的.并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了

34、良好的基礎。薪酬管理的內容薪酬管理涉及比較復雜的企業員工之間的利益關系，必須根據企業生產經營管理實踐和企業員工現狀及結構特點進行分析和處理。其中，確定薪酬管理目標、選擇合適的薪酬政策、制訂科學的薪酬計劃、控制薪酬總額、設計和調整薪酬結構等方面的內容，是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內容。（一）確定薪酬管理目標企業薪酬戰略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開，因此，薪酬管理的首要任務是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括以下三個方面：建立穩定的員工隊伍，吸引企業發展所需要的高素質人才；激發員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和滿意度，進

35、而提升企業競爭優勢創造高績效：實現企業與員工目標的協調發展（二）選擇合適的薪酬政策企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策，關鍵是要選擇與企業發展戰略、實際情況相適應的薪酬政策。政策作為一種調整措施，與一般規律措施的區別在于具有基礎更強的價值傾向性。企業制定薪酬政策的任務是要從分配角度促進企業發展，通過薪酬政策，要增強企業投入產出效益，塑造良好的企業內部激勵機制，并且能夠有效整合企業薪酬管理措施。企業薪酬政策既要為員工提供基本生活保障，又要為提高企業效益服務，同時還要體現薪酬分配的公平性。企業薪酬政策的具體

36、內容包括：企業薪酬成本投入政策。比如根據企業組織發展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據企業的自身情況選擇企業合理的薪酬制度。比如采取穩定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策，前者多與等級和崗位工資制度相結合；后者則與績效工資制度相結合。確定企業薪酬結構及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結構，還是采取均等化或者向低工資結構傾斜的工資政策，前者加大了高級員工的比例，提高了其薪酬水平；后者則縮減了高薪人員的比例，降低其薪酬水平。此外，還包括薪酬支付形式的管理，即確定薪酬計算的基礎是按照勞動時間計算還是按照生產額、營運產值計算。（三）制訂科學的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是

37、企業薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業在制訂薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則：一是與企業目標管理相協調。企業薪酬計劃應該與企業的經營計劃相結合，需綜合考慮是否能留住優秀人才、是否符合企業的支付能力、是否符合企業的發展目標要求等。二是增強企業競爭力。工資是企業的成本支出，壓低工資有利于提高企業的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以企業既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業經營發展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的，必須在實施過程中根據需要隨時調整（四）控制薪酬總額薪酬總額是指

38、企業用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業掌握和控制人力成本的主要信息來源，對薪酬總額的控制集中體現了企業人力資源管理的價值取向，具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關系：一是固定工資與變動工資的關系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構成，前者體現的是員工的勞動力價值，在成本中列支；后者主要取決于員工的勞動貢獻，既與成本工資聯系，又與效益分享聯系。二是成本控制與員工激勵的關系。薪酬總額的確定與企業發展需要相關。在測算企業薪酬總額時，不僅要分析企業的經營成本，還要分析企業的效益來源，探討企業員工的激勵力度，據此來確定效益分享的提取比例。企業薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括：市場

39、薪酬水平，企業支付能力、員工生活費用以及員工現有薪酬狀況等。企業內部各類員工的薪酬水平，應以能夠實現勞動力與企業之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時，企業要建立衡量員工勞動價值的杠桿，在此基礎上確定員工業績評價方式。業績評價的方式主要包括行為測量和結果測量，行為回答了員工如何完成任務（how），結果回答了員工完成了什么（what），總之，企業薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規和有關規定，而且要有利于企業的效益提升。（五）設計和調整薪酬結構薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成，它是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結構強調的是不同職位或技能等級的數

40、量、薪酬差距及其標準。薪酬結構的內容主要包括：薪酬的等級數量、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系等。設計和調整薪酬結構，需要對薪酬結構進行科學分析，一般可從穩定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望，一是要多；二是要穩，就是希望獲得既高又穩的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預算條件下，這是不可能實現的。實際情況是，如果想獲得較高的收入，可能要冒一定的風險；如果想獲得穩定的收入，可能收入不會很高。因此，對員工而言，現實的選擇就是：是否愿意和應該為獲得較高收入承擔相應的風險。這就需要結合不同的員工情況，決定以什么樣的薪酬結構方式支付報酬更為合適。設

41、計和調整薪酬結構，還需要掌握一個基本的原則，即給予員工最大激勵的原則。薪酬的基本功能薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有以下功能：（1）激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可，是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更

42、多的尊重，從而激發其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產的基本因素。（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人

43、行為與企業期望的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業，而不會

44、輕易離開企業，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實現企業增值。報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、

45、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業發展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發其

46、工作潛力，同時對績效、創新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目

47、標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。績效評價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指

48、標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而

49、發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執行原則再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執行，KPI評價能否成功關鍵在于執行。組織應該形成

50、強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲取：（1）組織的戰略目標。首先根據

51、組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中

52、要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx集團有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約41.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積27333.0

53、0（折合約41.00畝），預計場區規劃總建筑面積53141.60。其中：主體工程33193.21，倉儲工程10160.01，行政辦公及生活服務設施6009.86，公共工程3778.52。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力

54、、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營

55、銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。隨著汽車消費升級、新能源汽車的推廣以及相關政策推動，汽車電動化和智能化將成為新趨勢。隨著智能化程度的不斷加深，汽車正逐步完成由交通工具到移動終端的轉變，同時也給存儲行業帶來新的市場機遇。當前，汽車產品中主要是信息娛樂系統、動力系統和高級駕駛輔助（ADAS）系統中需要使用存儲設備，隨著智能化程度提高，所需的存儲容量也隨之增長。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資18369.94萬元，其中：建設投資14157.27萬元，占項目總投資

56、的77.07%；建設期利息343.20萬元，占項目總投資的1.87%；流動資金3869.47萬元，占項目總投資的21.06%。2、建設投資構成本期項目建設投資14157.27萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用12089.97萬元，工程建設其他費用1778.61萬元，預備費288.69萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入37500.00萬元，綜合總成本費用27400.07萬元，納稅總額4466.63萬元，凈利潤7414.63萬元，財務內部收益率31.44%，財務凈現值15437.97萬元，全部投資回收期5.09年。2、

57、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積53141.60容積率1.941.2基底面積17493.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝329.192總投資萬元18369.942.1建設投資萬元14157.272.1.1工程費用萬元12089.972.1.2工程建設其他費用萬元1778.612.1.3預備費萬元288.692.2建設期利息萬元343.202.3流動資金萬元3869.473資金籌措萬元18369.943.1自籌資金萬元11365.803.2銀行貸款萬元7004.144營業收入萬元37500.00正常運

58、營年份5總成本費用萬元27400.076利潤總額萬元9886.177凈利潤萬元7414.638所得稅萬元2471.549增值稅萬元1781.3310稅金及附加萬元213.7611納稅總額萬元4466.6312工業增加值萬元14368.2213盈虧平衡點萬元10013.55產值14回收期年5.09含建設期24個月15財務內部收益率31.44%所得稅后16財務凈現值萬元15437.97所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：郝xx3、注冊資本：1000萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014

59、-9-277、營業期限：2014-9-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6562.515250.014921.88負債總額2673.652138.922005.24股東權益合計3888.863111.092916.64公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入23023.9018419.1217267.93營業利潤5341.334273.064006.00利潤總額4436.463549.173327.35凈利潤3327.352595.332395.

60、69歸屬于母公司所有者的凈利潤3327.352595.332395.69發展規劃（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各