1、泓域/注射劑公司治理評估注射劑公司治理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112312885 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112312885 h 2 HYPERLINK l _Toc112312886 二、 復雜注射劑簡介與優勢 PAGEREF _Toc112312886 h 2 HYPERLINK l _Toc112312887 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112312887 h 3 HYPERLINK l _Toc112312888 四、 聲譽與決策質量 PAGEREF _Toc112312888 h 4 HYPERLIN

2、K l _Toc112312889 五、 投資人認知差異 PAGEREF _Toc112312889 h 9 HYPERLINK l _Toc112312890 六、 決策權威 PAGEREF _Toc112312890 h 15 HYPERLINK l _Toc112312891 七、 領導崗位需求 PAGEREF _Toc112312891 h 18 HYPERLINK l _Toc112312892 八、 群體極化的影響因素 PAGEREF _Toc112312892 h 21 HYPERLINK l _Toc112312893 九、 群體極化的解釋機制 PAGEREF _Toc1123

3、12893 h 24 HYPERLINK l _Toc112312894 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112312894 h 26 HYPERLINK l _Toc112312895 十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112312895 h 28 HYPERLINK l _Toc112312896 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112312896 h 28 HYPERLINK l _Toc112312897 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112312897 h 30 HYPERLINK l _Toc112312898 十三、 發展規劃 PA

4、GEREF _Toc112312898 h 41產業環境分析到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。復雜注射劑簡介與優勢特殊/復雜注射劑是一類復雜的載藥系統，包括微球、脂質體、乳劑、混懸性注射劑等。特殊注射劑是一類“高”、“精”、“尖”藥品，這些產品設計的初衷是解決藥物先天性的不足，通過劑型的改良使臨床需求得到的釋放，從而產生的市場效益。微球是一種粒徑在1-300m之間的生物物理靶向載藥制劑聚丙交酯-乙醇酸共聚物(PLGA)和聚乳

5、酸(PLA)是當今應用最廣的注射微球骨架材料。通過采用合適的制備工藝和處方，制備的載藥微球可在幾周或幾個月時間內以一定的速率釋放藥物，減少給藥次數，增加患者順應性。對于蛋白和多肽藥物而言，微球是相當理想的載藥系統。脂質體是一種脂質微囊，由兩性脂質雙分子層（單層）和（或）一系列多個兩性雙分子層所分隔的一系列同心不連續水性隔室構成。在脂質體藥品中，藥物是包含在脂質體中的，一般情況下，水溶性藥物常常包裹在水性隔室中，親脂性藥物則包裹在脂質體的脂質雙分子層中。因為獨特的釋藥機制，脂質體不但是一種良好的增溶手段，脂質體還具有潛在的緩釋或靶向特性，廣受研發人員的青睞。和普通注射劑相比，復雜注射劑具備明顯的

6、臨床優勢和市場優勢。和普通注射劑相比，復雜注射劑具有如下優勢：能夠減少給藥次數，從而提高患者依從性。復雜注射劑可通過對藥物載體的設計，控制藥物在體內的釋放速率，減少體內血藥濃度波動，讓人體獲得平穩有效的血藥濃度。在保證治療效果的同時，減少給藥次數，以提高患者的順應性；具有靶向作用，減輕藥物的毒副作用。復雜注射劑能夠利用載體將藥物通過局部給藥或者通過全身的血液循環，選擇性地將藥物濃度集于靶組織、靶器官、靶細胞或者細胞類結構中，進行靶向治療，在提高藥物生物利用度的同時，降低藥物可能對其他器官組織的傷害；能夠延長藥品市場生命周期。藥企可通過對原產品進行劑型改良和制劑技術改進，推出復雜注射劑產品，持續

7、占有市場份額，避免原研產品專利到期帶來的專利滑坡。由于擁有獨特的臨床優勢和市場優勢，具有高技術壁壘、高附加值的特點，復雜注射劑目前已成為我國生物醫藥領域創新研發的主流方向之一。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市

8、場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。聲譽與決策質量對一個組織而言，戰略決策將產生重大影響，并對組織提出相應的資源需求。所以，組織的業績很大程度上依賴于戰略決策制定的質量和決策的實施情況?！皼Q策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執行決策的承諾?！皼Q策承諾

9、”是指決策小組成員接受并同意戰略決策的實施，本篇主要指管理者的決策承諾。決策質量和決策承諾共同反映決策制定的質量。公司治理與戰略決策密切相關，根據公司的戰略規劃，高層管理者都有一套決策規則，并根據此規則進行戰略選擇。公司治理關注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策，因為管理者制定的決策不一定總能產生所有者所期望的結果。委托代理理論認為，所有權和經營權的分離導致管理者和所有者的目標是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定決策而損害股東的利益。在中國的國有企業中，所有者的缺位可能導致這種現象更加嚴重，所以如何提高公司的治理效率從而提高公司的決策質量，仍然是中國企業公司治理研究的重點。

10、目前，國內關于公司治理的研究基本聚焦于以董事會為核心的內部治理機制和企業績效的直接關系。例如，杜瑩等（2002）研究股權結構和公司治理效率的關系，研究結論是股權集中度與企業績效呈倒U曲線關系；浦自立等（2004）分析了董事會領導結構和公司績效的關系，得出董事長和總經理兩職合一和公司績效負相關。上述這些研究，一方面對完善公司的治理結構有一定的啟示意義，但同時也說明了中國企業以董事會為核心的公司治理結構經常處于“失靈”狀態。如何彌補以董事會為核心的內部治理機制的不足，實際上已經吸引了國內外學者越來越多的關注。從社會學的角度研究戰略管理的相關問題在這種背景下逐漸成為戰略管理研究的主流，以關系契約理論

11、為基礎，關注社會交往的相關因素，如聲譽、信任等對企業戰略決策的影響逐漸成為許多學者研究的焦點。代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制定有損于股東價值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現金流分布和公司價值。在股權分散的大公司中，管理者和股東在風險承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資本都專用性地投資在一個公司，轉移成本很高。如果沒有一個積極有效的監督系統，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的項目上，以降低自己的風險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控制一個組織的戰略方向和業績表現

12、與各利益相關者之間的關系。董事會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業的業績聯系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司低迷的業績和高層管理者的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考（希特等，2005）。在中國，企業雙重代理問題普遍存在，在董事會監督和激勵機制經常失靈的情況下，引入更多的外部社會因素加強對管理者行為的約束是必然的選擇。經濟學從理性人的角度出發，研究了聲譽的價值，認為經營者追求良好的聲譽是為了長期利益的最大化，是長期動態重復博奔的結果。因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程并且以信任為前提，而信任需要通過多次的交往才能發生，聲譽也就是由在這種長

13、期交往過程中表現出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有經營者的職業聲譽。而企業聲譽是顧客對企業是有能力企業的事先預期，有能力企業通過選擇高的努力程度來將自己區別于低能企業。本書認為，這種對企業聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管理者聲譽。管理者的聲譽是外界（特別是股東）對管理者是有能力的事先預期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區別于低能的管理者。所以，管理者在關注自己在人才市場的聲譽的同時，實際上也在通過努力提高所在企業的戰略決策質量來提高財務業績。承諾在心理學中被定義為“一種個人對與其有聯系的組織的態度或定位”，交易理論認為，承諾是與某種行為相聯系的一種語言形式。休謨

14、對承諾作過這樣的經典論述：“為了區別那兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐任何某種行為?！边@種語言形式就構成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為（周禎祥，1994）。企業管理者對戰略決策的承諾，意味著管理者同意已經制定的戰略決策，并將為戰略決策的實施盡最大努力。企業的高層管理者對企業戰略決策的承諾非常重要，因為高層管理者是企業的主要決策者和決策實施者，決策者所制定的決策的質量和決策實施的效果會影響企業最終的業績表現。在所有權和經營權分離的世界里，管理者的決策權是股東授予的，為了降低

15、管理者的機會主義行為，股東通過董事會對管理者的行為實施監督和約束，目的不僅是要提高決策的質量，也要提高已經制定的決策的實施效果。在董事會監督機制失靈或不利的情況下，尋求外部社會因素，如聲譽機制對管理者承諾的補充約束，是一種非常必要的選擇。Holmstrom（1982）考察了經營者對聲譽的關注是如何影響經營者行為的，研究結果表明，聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經營者努力工作。法馬的研究表明，在競爭的經理市場上，經營者必須對自己的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵的合同，經營者也會努力工作，因為這樣做可以改善自己在經理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市場聲譽機制說明，市場上的聲譽可以作為顯性

16、激勵契約的替代物，因為代理人現期的努力通過對產出的影響，改進了市場對代理人經營管理能力的判斷。投資人認知差異不同類型投資者的進入增加了企業潛在利益沖突和認知差異，同時也帶來了更高的代理成本和認知成本。新創企業投資者和創業者的關系不同于成熟企業，現有的公司治理體系忽視了新創企業的創業者與不同類型投資者關系中認知差異及治理的問題。關于創業者與投資者關系的治理問題的相關研究基本都是以代理理論為基礎，研究問題主要集中在通過規則和制度減少代理成本進而提升企業的業績，如以董事會權力為核心的投資者保護問題，基于所有者結構的契約及激勵問題。但Graebner&Eisenhardt（2004）的實證研究表明，外

17、部投資者在新創企業公司治理中扮演的角色更多是提供支持性戰略的合作者，而不是委托代理關系中的“監控者”投資人及創業者在企業戰略制定及業績實現過程中所發揮的作用取決于雙方各自的認知背景（如經驗、教育、理念、決策制定方法等）及相互影響（如學習、認知過程等）。認知問題在新創企業中至關重要，基于認知視角的創業者與投資者間關系的公司治理研究對以代理理論為基礎的主流公司治理研究提出巨，大的挑戰。雖然傳統的公司治理機制在創業者及投資者關系的治理中扮演著重要的角色，但在新創企業的早期成長階段，認知問題的治理可能更為重要。目前，分析投資者與創業者關系的主導理論框架是代理理論。Jensen&Meckling（197

18、6）提出，在一個創業企業中，由于個人，資金的約束，創業者為了持續創造價值，會選擇對外銷售股票，此時的創業者有動機為了自身的利益而損害新的所有者的利益。而外部投資者在投資過程中可能面臨四種風險，包括投資前創業者的逆向選擇、投資后創業者的道德風險、投資后被創業者“敲竹杠”、風險投資者與創業者再投資后的沖突等，從而在企業內部產生代理成本。公司治理充當制約的角色，當外部投資者意識到代理風險增加時，他們傾向于強化這些代理機制，恰當的監督及激勵機制可以減少代理成本。在最初的代理模型中，外部股東對構建投資機會本身沒有發揮任何作用，投資機會是給定的，外部股東的作用局限于提供金融資本和幫助承擔剩余風險，同時通過

19、保證信息流的透明化來控制他們的投資用在不偏離其投資目的的領域。在這樣的模型中，外部股東的治理行為局限在監督和合同的執行。代理理論關注于信息不對稱情況下，利益沖突導致，的成本控制，投資者通過實施適當的監督減少信息的不對稱，激勵將創業者與外部股東的利益連接起來，進而提升企業價值。但是，Jensen（1993）提出，創業者與投資者關系中代理理論分析框架的一個重要缺陷在于它對創造價值的機會來源及識別的模糊假設。代理理論認為，戰略機遇的來源和識別是外生的，要想實現價值最大化，外部投資者必須激勵創業者盡可能多地獲取關于好項目的信息。但是，戰略管理方面的研究很早就認識到制定一個有競爭力的戰略不僅需要信息，決

20、策者的認知和難以模仿的能力同樣重要。已有研究顯示，企業家獨特的受教育背景和工作經歷可能導致其發現不同于常人理念的商業機會，并影響其決策制定過程；Hambrick&Mason（1984）的高階理論也將公司戰略和業績看作決策者認知基礎的反映，任何關于價值創造的信息的解釋依賴于決策者接收到相關信息時的思維模式和知識結構，創業者的特定思維模式和知識結構對企業的戰略制定及最終的業績有很大的影響。但企業家也許缺乏必要的管理能力來開拓已經察覺的商業機會，并維持高水平的增長。戰略形成過程的認知特征說明，市場機會不是獨立存在于特定環境下的，也不是單單依賴于控制利益沖突的能力，而是與發現者密切相關，是在個人和組織

21、的互動與學習過程中被創造出來的。外部投資者的進入對新創企業戰略機會的識別、獲取和開發的過程有重要影響。即使外部環境信息對決策團隊成員來說是對稱分布的，如果創業者與外部投資者對價值創造機遇的認知不一致，投資者的監督和激勵等措施并不一定能夠增加企業價值并支持其增長。創業者和投資者之間不是簡單的投資關系，而是一種要通過相互學習來實現價值創造的社會關系。正如Conner&Prahalad（1996）所說的那樣：“真實的人事實上可能會在未來進行的業務活動中存在分歧，分歧通常來源于在意見不一致情況下不能完全傳遞給別人的個人知識?！彼麄冊谂袛嗄膫€是最優戰略方面存在沖突，因而對創業者和投資者之間關系的理解應該

22、基于認知的不對稱，而不是單純的信息不對稱。這種認知的不對稱可能導致創業者和特定外部股東之間相互誤解，進而引起沖突。對新創企業而言，外部投資者的引進不僅導致所有權結構的重大變化，而且不同類型的投資者與創業者間的認知差異成為影響企業持續成長的重要因素。強調認知差異和代理沖突，具有根本上的不同是很重要的。事實上，代理沖突總是會降低價值，只要監督和激勵的邊際成本低于剩余損失的邊際減少，剩余損失的最小化就會實現價值的最大化。而認知差異卻不是這樣，其可能會起到價值提升的作用，因為它開辟了新的戰略選擇視角，并且使得持續的學習和創新過程得以維持。認知差異不是根植于相互間不一致的利益，無法通過傳統的代理理論所提

23、出的單純的利益聯合方法加以解決。真正的解決方案取決于利益相關者的初始技能和知識，以及他們學習的意愿和能力。代理理論聚焦于代理矛盾的解決而不是認知沖突的影響，外部投資者主要通過積極的監督和合約條款的設計等治理機制減少代理風險，增強對企業的控制，限制負面風險和激勵創業者創造價值。外部投資者的認知特征不同于創業者，這不僅帶來了認知成本，也可能為企業帶來新的視角和寶貴經驗，進而產生認知價值，具體作用取決于他們認知特征與創業者的匹配程度。如果一個特定的投資者與創業者間的認知差異很大，嚴重誤解會導致雙方關系遭受巨大破壞，而客觀信息的缺乏不再是關系破壞的主要原因。具有創業背景的天使投資者與創業者在認知過程和

24、知識方面存在很多相似之處，但是這種相似性也是不完全的，雖然有很多共同點，他們仍然有不同的思維方式和知識基礎。真正的解決方案取決于創業者和外部投資者間的團隊進程、關系互動及行為整合的意愿和能力。陳闖等（2010）對風險投資者與創業者之間信任影響因素的不對稱性進行的跨案例研究表明，創業者與投資者之間力量的不對等、風險的不對等及不同角色定位等關系特征對雙方合作過程會產生重要影響。在投資者與創業者的關系中，信任不僅能夠降低交易費用，而且可以通過促進互補資源融合，提高團隊士氣來為企業創造價值。對天使投資者投資過程的研究發現，他們更多依賴自己的判斷和可信來源的信息，而不是廣泛的盡職調查。天使投資者通常在投

25、資以后與創業者建立信任和積極的關系互動，他們認為可以通過事后參與實現積極的結果。天使投資者通過積極深度參與和與創業者的密切互動，能以相對較低的認知成本分享他們的創業經驗，提供指導并填補現有決策團隊能力上的不足。天使投資者與創業者間的互動通過學習可以產生高的認知價值，創業者能從天使投資者以往的創業經驗中獲得更多的益處。然而，如果新創企業與天使投資者距離很遠，與創業者保持密切的互動可能產生非常高的成本。相對而言，因為風險投資者與創業者間知識基礎、經驗、認知過程不同，在新創企業成長的早期階段，風險投資者與創業者間認知的差距可能大于天使投資者與創業者間的差距。在決定投資前的階段認知差異可能很明顯，風險

26、投資者與創業者間的認知成本很高。但風險投資者也能看到合伙投資的主要優勢：一是天使投資者在投資后的積極參與；二是其能夠填補創業團隊可能存在的能力不足。當風險投資者和天使投資者共同投資一家新創企業時，基于兩者異質性的認知資源，他們發揮著相互補充的作用。天使投資者可以在資金募集階段充當有用的角色，在付出較低的認知成本的條件下，幫助創業者向潛在的風險投資者解釋企業項目的內在價值。而風險投資者的認知特征和對業績的增強作用在企業成長過程中的后期階段體現出來，可以促進企業在推動職能專業化方面的努力。決策權威從某種意義上講，企業生存和發展的前提是適度承擔風險。風險與收益的均衡原則決定了企業的風險行為選擇，即風

27、險承擔程度的選擇。以往學者們主要從外部環境、管理者薪酬激勵以及企業股權結構等方面分析企業風險承擔的影響因素。例如，Eisenmann（2002）研究發現管理者股權以及業務多樣化都與企業風險承擔呈正相關關系；Simsek（2007）對管理者任期與企業績效間關系的研究發現高管團隊的風險承擔在管理者任期與企業績效間的關系中發揮中介作用。總之，以往對企業風險承擔影響因素的研究都將管理者看作是理性的。學者們將管理者決策權與包括兼并、債務融資選擇、企業績效在內的多個重要企業結果聯系起來，進行了大量的實證研究，驗證了決策權威對企業的重要影響。例如，Bebchuk等（2011）研究發現管理者的決策權威與公司價

28、值、盈利等企業結果負相關；Pornsit等（2011）也支持管理者權威與企業杠桿水平負相關，進而有損于企業的績效；Adam（2005）的研究支持管理者的決策權威與企業績效變動正相關；Brown&Sarma（2006）研究發現管理者決策權威與兼并正相關。根據Haleblian&Finklstein（1993）的說法，決策權威是指將個人意志施加于他人的能力，是企業正式授予權威以及管理者自身擁有的非正式權威的整合。因此只有在社會和組織情景中，決策權威才有意義。Sah&Stiglitz（1986）認為群體決策中存在多樣化意見效應，企業最終決策是群體內個人意見妥協的結果，團隊內部的權威分布影響決策的形成

29、。Hambrick&Finkelstein（1987）也認為管理者對組織成果的影響取決于其實際擁有的決策權威。Finkelstein將管理者的決策權威明確劃分為結構權威、所有者權威、專家權威及聲望權威。在此基礎上，楊繼東（2010）提出了在中國情境下管理者決策權威的分類：位置權威、所有者權威、聲望權威和地位穩固權威。管理者位置權威以組織賦予管理者的權力為基礎，是由其管理者的職位所決定的。位置權威是四種權威中被研究最多的，也是最明顯的權威。Adams（2005）以位置權威為對象，發現管理者決策權威與績效變動正相關。Boyd（1995）發現管理者兩職合一與績效變動負相關。人們對正式權威的更多順從使

30、得管理者控制了更多的資源，對他人的影響力得到增強。在這種環境下，過度自信的管理者“控制幻覺”更加明顯，傾向于認為自己有能力處理好一切問題，因而其冒險傾向得到強化。管理者所有者權威以管理者能以所有者的身份發揮作用為基礎一般由管理者持有本公司股票的比例體現。以往研究承認代理人主導的企業可能比所有者主導的企業更保守，規避風險的傾向越明顯。Eisenmann（2002）的研究表明，隨著管理者持股比例的增多，企業風險承擔傾向增強，原因在于股東從風險項目中獲取的好處比作為代理人的管理者要多得多，而風險帶來的損失對兩者都有很大影響。因此，隨著持股比例的增加，一方面，管理者愿意承擔的風險越大；另一方面，管理者

31、在股東大會及董事會中的發言權越大，從而增強了管理者在整個企業的影響力，同樣的“控制錯覺”得到強化，其冒風險傾向越明顯。管理者聲望權威與管理者的個人魅力、專業知識以及資歷相關。管理者憑借豐富的專業知識、多年的工作經驗以及正直的行為等獲得大家的認可與尊敬，從而獲得并強化了聲望權威。聲望權威賦予管理者強大的無形影響力（有時可能比正式權威更有力），從而使得管理者意志通過對別人行為的控制在企業決策中得到更多體現。在這種環境下，過度自信的管理者的“控制錯覺”同樣得到強化，追逐風險傾向更加突出。管理者地位穩固權威，指的是管理者權威的穩固程度。權威的穩固意味著管理者可以在較長時間內保持對企業資源、信息的控制，

32、可以影響其他管理者的長期行為，從而在企業中樹立起“權威”的形象。在這種環境下，過度自信的管理者一方面對未來不確定性的估計更低，另一方面久居高位，自我膨脹式的自滿情緒增強。而這些都將導致管理者對企業風險的低估。領導崗位需求領導崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進入學者的研究視野。領導崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰的程度，強調管理者對工作困難或挑戰的主觀感受。領導崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎上進行的簡單推導，因為兩者的產生來源和其對企業產生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認為取決于組織內部的運營特點、任務設計等問題，很少考慮企業外部環境的影響，但

33、管理者在為企業制定戰略決策時是不可能忽略企業外部環境因素的。領導崗位需求也不同于被大家熟知的領導壓力，領導崗位需求是領導壓力的一個來源，同時領導壓力也會反作用于領導崗位需求。如果管理者感受到的領導壓力越大，那么管理者也將感受到更強的領導崗位需求。按照Hambrick等人對領導崗位需求的定義，領導崗位需求受三個因素的影響：任務挑戰、業績挑戰和管理者抱負。1、任務挑戰因素企業管理者所面臨的崗位環境是不同的，有些領導崗位的任務難度很大，將直接導致這些管理者要實現企業的業績目標變得非常困難。環境和組織是影響任務挑戰的兩個重要因素。企業所面臨的市場環境的寬松程度、不確定性和復雜性是影響管理者任務挑戰的主

34、要因素。市場寬松性是指，企業面臨的環境能夠維持企業持續增長的能力。一個寬松的市場可以讓企業獲得很多的機會和資源，這將導致企業管理者在進行戰略決策時有很多的自由空間。市場的復雜性是指企業的運營環境的競爭程度，比如企業所處的行業是完全競爭的行業，進入門檻很低，競爭者非常多，那么管理者制定決策時將面臨很大的挑戰。市場的不確定性是指企業面臨的環境是不穩定而且不可預測的，不確定性會導致信息的不穩定和不可靠，這將增加管理者實現任務挑戰的難度。組織特征也影響管理者的領導崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；如果企業可以運用的資源很少那么管理者要實現高的企業績效將感受到很多的壓力。組織戰

35、略和組織結構的復雜性也是領導崗位需求的重要來源，如大型企業中各個職能單位之間業務聯系密切而且復雜，那么就要求企業的管理者有很強的資源整合與協調能力；小而簡單的企業這方面的要求就低很多。2、業績挑戰因素企業的所有者獲得投資回報和財富增值的要求直接產生了管理者對企業業績的要求，管理者對企業業績要求的不同會導致其所面臨的業績挑戰的程度不同。當然，企業作為一個利益相關者的集合，除股東外的其他企業參與者出于不同的角度同樣也會對企業有業績要求，如員工希望有更好的報酬，客戶希望獲得更有價值的產品或服務等這些都將增加管理者的業績挑戰壓力。所有權和經營權分離的現代企業中，管理者的業績壓力主要來源于股東，在一個有

36、效的控制權市場的環境下尤為如此。管理者面臨的業績挑戰還依賴于管理者的歷史和當前的管理業績。Hambrick等（1995）的研究發現近期業績不好的管理者有更強的戰略變革傾向，而業績好的管理者往往更滿足于現狀。但是，考慮到市場環境及企業內部資源稟賦，業績好的管理者也可能將更多資源配置于研發部門，以期更加可持續地發展。3、管理者抱負因素各種不同的動機促使管理者傾向于努力實現企業的業績目標，其中管理者的個人抱負是非常重要的因素，而且管理者間的抱負存在很多差異。有些管理者的目標在于提高企業的業績，他們將更多的焦點放在對自身能力的要求上，而不是對企業運營環境的要求上；相反，有些管理者的經營目標就是維持企業

37、的正常運轉和業績水平，那么他們就更多關注企業的運營環境而弱化對自身能力的要求。上述觀點說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業績效的管理者會承擔更多的領導崗位需求，即使組織和環境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業業績表現的個人抱負，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的因素。如對成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領導任期方面的因素。Hambrick，Finkelstein&Mooney（2005）的調查發現，年輕的、在職業生涯早期的管理者有更強的欲望來證明自己的能力，而年紀大的、職業生涯相對成功的管理者的業績抱負則明顯減弱。第二，來源于企業

38、對管理者設計的、與企業業績相關的薪酬激勵體系。如股票期權、以業績為基礎的薪酬體系或管理層持股等?？傮w來講，在管理者面臨的任務挑戰和業績挑戰的基礎上，管理者的個人抱負進一步增強了管理者的崗位需求。群體極化的影響因素究竟是什么觸發了群體極化，James（1968）對群體極化現象的影響因素進行了明確的闡述。群體極化之所以會發生，主要原因是所有決策問題都是與人類普遍持有的價值觀相互關聯。比如管理者的宗教信仰、道德觀念、風險態度等會影響他的國際化決策、并購決策或研發決策等。Myers&David（1976）通過實驗發現，決策者對決策問題的熟悉程度也會影響群體極化的發生。如果群體討論很熟悉的問題，那么群體

39、極化就不容易發生。反之，如果問題對群體成員來說很陌生，那么群體極化就容易發生。另外，社會參照也是影響群體極化的因素。Hogg（1990）等人的實驗發現，如果決策群體面臨冒險的外部集團，決策群體會向謹慎極化；面臨謹慎的外部集團，則決策群體會向冒險極化；而一個處于社會參照中部的，同時面臨冒險和謹慎外部集團的群體則不會極化。Shupp&Williams（2008）及Masclet等（2009）的研究表明，群體轉移會隨著風險的變化而變化：當獲利的可能性很高時，群體較個體表現得更厭惡風險（高風險情境），而在獲利可能性比較低的情況下群體傾向比較冒險的方案（低風險情境）。不同設計的博弈條件也會影響群體極化的

40、結果。Davis等（1974）通過實驗調查了雙倍賭局對個體和群體決策的吸引力，他們發現群體轉移取決于對打賭的未來期望值。若期望值為負，個人偏好分布呈正偏態，反之，則為負偏態。群體分布服從放大的個體分布。期望價值為零的賭局不能引起任何轉移效應。但是，之后的群體決策會圍繞選擇類別模型聚攏得更為緊密（對稱性的）。Asch（1956）用實驗證明從眾行為是導致群體極化現象的行為基礎，持異見的個體人數達到一定規模，從眾行為才會發生。同時，只有群體中持有相同意見的成員達到大多數時，才會發生極化行為。即當群體成員的意見分布滿足一定條件的時候，群體極化現象才會發生。決策群體中個體最初的觀點差異對群體極化的影響并

41、不明確Durham的研究支持個體最初的觀點差異性越大，討論之后，群體極化程度越高；而Swol（2009）認為持有獨特見解的成員對于團隊的討論貢獻更大，但不一定會激發極化現象。社會決策方案模型假設若存在簡單的多數人小集體，那么他們基本上可以控制群體的選擇或者（缺乏多數人小集體時）這個群體的多數人可以讓群體按他們自己的偏好進行選擇。Zajonc等（1968）進行了不斷的事項選擇，嘗試完成了類似的實驗，結論支持規模較大的團隊更可能出現風險性轉移。Cason&Mul（1997）在一個獨裁者博奔的實驗中發現，團隊決策往往由那些更關心他人的群體成員所主導，使得群體的決策比個人的決策更加利他。而Luhan等

42、（2009）重做了這一實驗，得出了相反的結論，他們發現越自私的群體成員對群體決策的影響越大，使得群體的決策比個人的決策更加自私。Ambrus等（2009）通過禮物交換和彩票選擇的游戲發現，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會出現極化現象。當有審議過程但不制定決策規則時，群體的決策會往更自私的方向偏移。Lee（2007）發現群體極化現象發生，通常需要具備以下條件：第一，必須具有群體討論的平臺：第二，成員在群體討論中自由表達意見；第三，群體規模達到一定程度。去個性化成員會導致更強的群體認同，從而提高群體極化程度。群體偏移也取決于群體采用的決策規則的類型。比如，Harrison等（2007）的研究

43、和大多數研究一樣，主要考察當群體采用大多數原則而非一致性原則時的群體轉移。他們的研究表明，在樂透的選擇實驗中，個體和群體的風險態度沒有明顯差異。群體極化的解釋機制不同的學者已經從多個理論視角解釋了群體極化現象的產生邏輯。社會比較理論利用社會動機和社會情感過程來解釋群體決策結果的轉移。社會比較理論認為，在團隊討論中，個體成員會通過與他人比較來對自己的觀點和能力作出評價。該理論強調個體期望獲得有利的自我感知與自我呈現，會為了維持社會期許的形象而調整自己的反應，群體討論后加強了個體原本的傾向。群體成員在作決策時，首先是將個人觀點暴露在持有不同偏好的團隊中，然后會將自己的觀點與群體其他成員的觀點相互比

44、較，在了解群體中大多數成員所接受的觀點后，個體可能會使自己的意見順從群體的偏好。而且當個體發現其他人和自己保持相同觀點時，為了得到其他人的認可和喜歡，會將自己的觀點表達得更為強烈，群體極化就會發生。Pruitt等（1971）認為，當個體發現他人比自己預期得更偏好自己所持有的傾向時，他的態度會發生偏移，可能因為他發現群體比自己想象得更偏好自己的初始傾向，也可能是因為當個體發現群體中的其他人比自己更為極端以后，為了獲得更高的群體認同，會更強烈地表達自己的觀點。社會理論認為，群體討論時所產生的新論點起不到實質作用。些學者基于說服理論，從信息影響的角度解釋群體極化現象，即個人根據從群體開始討論時獲得的

45、贊成與反對的論據，來作出自己的決策。該理論考慮信息對群體決策產生的影響。群體討論時，一開始的論據非常有限，而且容易被引導至某個特別的方向。如果群體成員已經傾向于某個方向，他們就會在這個方向上提供更多的論據，只有極小部分的論據會轉移到另一個方向。因此，與最初觀點一致的論據就會呈現出更強的說服力，進而使群體成員更加確信原來的觀點。最后，開始時的討論傾向經過群體討論后可能得到進一步放大的結果。根據以上的理論解釋，如果分別考慮社會比較與說服性論據的影響，則均能觀測到群體極化現象。但是現實中，社會比較與說服性的論據并不是各自獨立地運作的，而是通過一定的機制相互影響著。論據的表達和社會動機的影響在整個交流

46、過程中往往是同步存在的。論據清晰地表達出個人的觀點，另一方面社會動機也會影響論據的傳播。Myers（1976）通過對先前群體極化研究的總結提出了一個群體極化產生原因的概念整合框架：論據是引發溝通的起點，在假定人都是受社會情境影響且都是理性的前提下，社會動機直接促使人們以言語表達出符合社會期許且符合自己內心觀點的論據。通過提供那些快要達到自己接受程度上限的論據，個體依據他人觀點測試了自己的觀點，并且開始按照群體偏好的方向表達自己。觀點的表達會通過降低不和諧程度或自我歸因過程對個人的態度產生直接的影響。同時，觀點的表達還構成了觀點陳述者的認知復述以及其他群體成員作出反應的信息來源。由此產生的認知學

47、習和復述過程能夠顯著地導致后續態度的轉變。自我分類理論認為，成員在群體中會先定義自己的身份，再基于身份對自己的觀點進行修正。該理論認為成員在群體中共享一個群體準則，是能夠最好地定義某一群體與其他群體有所區別的內容，是群體的原型。個體會將自己與原型比較，差別越小，他與群體外個體的差異就越大，個體對所在群體的歸屬感就越強。歸屬感可以促進群體內部成員之間的互相交流，這有利于彼此認同身份。群體成員向群體一致認同的準則趨近強度越大，群體極化越有可能發生。公司基本情況（一）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與

48、消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 （二）核心人員介紹1、葉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至

49、今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。2、魏xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。3、馮xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、張xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公

50、司董事。5、孔xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。人力資源配置（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx有限公司規劃，達產年勞動定員411人。勞動定員一

51、覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位267正常運營年份2技術指導崗位413管理工作崗位414質量檢測崗位62合計411（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作

52、工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。法人治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規

53、定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。監事會、董事會收到前款規定的股

54、東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進

55、行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會

56、授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規、部門規章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5

57、、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元

58、的關聯交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、

59、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關

60、系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項