1、招聘與配置第1章員工配置解釋員工配置的重要性了解內外部環境對員工配置的影響了解如何選擇與公司實際相適應的配置戰略了解我國員工配置的歷史、現狀、發展趨勢學習目標CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢組織員工配置員工配置的環境員工配置概述第1節員工配置概述5一、員工配置（一）員工配置的概念員工配置（staffing）是一個比較寬泛的概念。本書認為，員工配置是為了實現創造組織效能的有利條件而從事的獲取、運用和留任足夠質量和數量勞動力隊伍的過程。蕭鳴政（2005）。卡魯思（2009）。赫伯特G.赫尼曼（2005）。第1節員工配置概述6一、員工配置（二）員工配置的內涵任何組織

2、必須擁有員工配置系統，用以指導獲取、運用和留任勞動力隊伍。1.獲取獲取活動包括外部員工配置系統，它管轄的是組織新進入人員的最初入口。2.運用運用活動指的是新雇傭員工在他們將要從事的實際工作崗位上的安置。3.留任留任系統試圖管理不可避免將要流出組織的員工流。第1節員工配置概述7一、員工配置（三）與員工配置相關的概念員工配置是組織人力資源管理活動之一，是組織獲取、運用和留任勞動力的職能，是一個比招募、甄選等詞匯更為寬泛、系統的概念。招募（recruitment）包括搜尋和獲得足夠數量的合格的職務候選人，以便組織能夠從中挑選出最合適的人員來填補職務空缺的需要（諾伊，2005）。甄選（selectio

3、n）是為了決定應該雇傭誰來填補組織出現的長期或短期的職位空缺，獲取求職者的信息并對其加以運用的過程（諾伊，2005）。與員工配置相關的概念還有人力資源配置，人力資源配置可以從宏觀角度和微觀角度理解。第1節員工配置概述8一、員工配置（四）員工配置：一個系統或過程員工配置不是一個簡單的招聘或甄選的活動，而是一個過程。它不僅包括人員的獲取，還包括人員的運用、開發和留任管理。第1節員工配置概述9二、員工配置的基礎匹配（一）人與職業匹配人與職業匹配（person-vocation fit，P-V fit）的研究包括職業選擇理論，目的是使人與符合他們興趣的職業相匹配；工作適應理論，強調適應和滿意是職業環境

4、滿足員工需要的結果。第1節員工配置概述10二、員工配置的基礎匹配（二）人與組織匹配很多研究者把人與組織匹配（person-organizations fit，P-O fit）寬泛地定義為個人與組織之間的相容性。（三）人與群體匹配人與群體或人與團隊匹配（person-group fit，P-G fit），著重于個體與他們工作群體之間人際關系的相容性。第1節員工配置概述11二、員工配置的基礎匹配（四）人與工作匹配人與工作匹配（person-job fit，P-J fit）研究得最好的類型是人與具體工作之間的相容性。（五）人與人匹配人與人匹配（person-person fit，P-P fit）強調

5、在工作情境中特殊的兩個個體之間的相容性。第1節員工配置概述12三、員工配置的重要性（一）人力資本是組織的核心競爭力擁有和創造知識與智力資本的人是構成組織核心競爭力的源泉。組織的競爭就是人力資本的競爭。組織的發展根系于人的發展，人才質量成為衡量組織整體競爭力的標志。（二）員工配置是一個組織人力資源形成的關鍵員工配置可以幫助組織獲得人力資源，而且是最直接、最有效的手段。員工配置是開展其他人力資源工作的輸入和前提。第1節員工配置概述13三、員工配置的重要性（三）員工配置決策對組織和員工的影響重大做出正確的員工配置決策與錯誤的決策將導致截然不同的后果。第1節員工配置概述14三、員工配置的重要性（四）員

6、工配置狀況會影響組織績效人力資本理論認為人力資源活動可直接影響組織績效（Youndt et al.，1996）。基于該理論，員工配置工作為組織提供了最核心的要素人力資源。第1節員工配置概述15四、員工配置與其他人力資源管理活動（一）員工配置與工作分析工作分析是員工配置的基礎，員工配置又可以通過實踐驗證工作分析的適用性，并為工作分析結果的調整提供基礎信息。第1節員工配置概述16四、員工配置與其他人力資源管理活動（二）員工配置與績效管理績效考核結果可以反映員工配置是否合適，并發現新配置員工在工作上的差距，以此來判斷員工配置的質量。（三）員工配置與薪酬管理員工配置的質量將會影響企業薪酬管理制度執行中

7、的公平合理性。第1節員工配置概述17四、員工配置與其他人力資源管理活動（四）員工配置與員工培訓新配置的員工的素質將直接影響培訓費用的投入、培訓的效果及培訓的合格率。（五）員工配置與職業生涯規劃新配置的員工如果與崗位的匹配度高，能夠勝任工作，也有利于發揮他們的特長，在崗位上有良好的表現，做出突出的業績，從而會有更多的晉升與發展機會，有利于其職業發展。CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢組織員工配置員工配置的環境員工配置概述第2節員工配置的環境19員工配置環境總體上可以劃分為外部環境和內部環境兩類。影響企業員工配置活動的外部因素主要有政治、經濟、文化、法律等，內部環境

8、有企業戰略、企業生命周期、企業文化等。第2節員工配置的環境20一、員工配置的外部環境（一）影響員工配置活動的經濟因素1.經濟制度2.經濟形勢3.國家經濟政策（二）影響員工配置活動的政治因素1.政治環境2.政府管理方式和方針政策第2節員工配置的環境21一、員工配置的外部環境（三）勞動力市場對員工配置活動的影響1.勞動力市場的供求變化直接影響員工配置活動的質量2.勞動力市場的不完善將影響員工配置活動的成本3.其他市場因素（四）文化對員工配置活動的影響文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此會對人力資源管理活動中的員工配置產生重要的影響。霍夫斯泰德（Geert Hofstede）所研究的文化理論顯

9、示，文化背景與招聘具有很強的相關性。第2節員工配置的環境22一、員工配置的外部環境（五）技術進步對員工配置活動的影響1.技術進步引起招聘職位分布以及職位技能要求的變化2.技術進步對招聘數量產生影響3.技術進步對招聘質量產生影響（六）國家政策法規對員工配置活動的影響員工配置是企業人力資源管理行為中的重要環節，按照相應的法律法規及合法的程序錄用員工，不僅可以為企業選擇合適的人才，而且可以避免日后勞動爭議事件的發生。在應對外部環境時，企業可以選擇事前反應（proactive response），也可以選擇事后反應（reactive response）。第2節員工配置的環境23二、員工配置的內部環境（

10、一）企業戰略1.成長戰略、穩定戰略、收縮戰略與員工配置成長戰略穩定戰略收縮戰略內部成長戰略外部成長戰略企業的著眼點不斷增強自身力量兼并/收購公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動員工配置雇傭和晉升人員重新配置內部調整留住核心員工培訓開發多樣化的培訓沖突的解決提高現有技能態度和士氣的提高薪酬管理目標激勵管理實踐的統一內部公平與公司業績相聯系績效管理結果導向管理實踐的統一強調工作的質量行為導向第2節員工配置的環境24二、員工配置的內部環境（一）企業戰略2.波特競爭戰略與員工配置當企業采用成本領先戰略時，員工配置活動注重效率。當企業采取差異化戰略時，員工配置活動主要是以高報酬吸引本領域中的高端人才。

11、當企業采取集中戰略時，所配合的人力資源戰略是二者的綜合。第2節員工配置的環境25二、員工配置的內部環境（二）企業生命周期企業的生命周期可劃分為創業階段、聚合階段、規范化階段、協作階段。第2節員工配置的環境26二、員工配置的內部環境（二）企業生命周期在創業階段，員工配置工作沒有明確的標準。進入聚合階段，員工配置工作需要用更為成熟的招聘和甄選方法獲取符合企業要求的員工。在規范化階段，員工配置工作要建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略。在企業進入協作階段以后，員工配置工作需要從外部招聘新的管理人員，給企業注入新的血液，帶來新的活力。第2節員工配置的環境27二、員工配置的內部環境（

12、三）企業文化1.企業文化不同，招聘的對象不同2.企業文化不同，員工配置的方式和途徑不同3.企業文化不同，員工配置的策略不同（四）組織結構組織結構是員工配置工作的一項重要的考慮因素。組織在招聘員工時，必須考慮到應聘者的個體特點是否與組織結構相適應。第2節員工配置的環境28二、員工配置的內部環境（五）企業的形象和地理位置企業是否在應聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有較大的號召力，將從精神和行動兩方面影響組織的員工配置活動。企業所處的地理位置在很大程度上影響求職者的意向。（六）企業的管理水平和人力資源管理政策企業的管理水平對企業員工配置工作的影響體現在：首先，員工配置過程實際上也體現著企業的管理水

13、平的狀況。其次，招聘過程中招聘人員的形象也會影響招聘的質量。企業的人力資源管理主要通過用人政策、報酬及福利待遇等來影響員工配置活動。CONTENTS04030201我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢組織員工配置員工配置的環境員工配置概述第3節組織員工配置30一、員工配置戰略（一）員工配置戰略戰略性員工配置活動通常包括：（1）定義員工配置數量（員工配置水平）和將來需要放在特定崗位上的以有效實現組織規劃的員工的類型（能力），通常包括員工如何組織和配置。（2）明確現在可用的組織員工配置資源。（3）預計組織將來可能需要的才能，并對這些需求進行定義。（4）識別預測需求和預期供給之間的差異。（5）制定和實

14、施員工配置計劃，包含明確人才缺口和消除冗余。第3節組織員工配置31一、員工配置戰略（二）員工配置戰略選擇1.獲取、發展或替代戰略2.滯后戰略或領先戰略3.具體素質戰略或一般素質戰略4.杰出人才戰略或合格人才戰略5.外部招聘戰略或內部招聘戰略6.核心勞動力戰略或彈性勞動力戰略7.積極多元化戰略或被動多元化戰略第3節組織員工配置32一、員工配置戰略（三）員工配置戰略的制定企業在制定員工配置戰略之前，需要考慮下列問題。與組織使命和愿景有關的。與組織文化有關的。與組織經營戰略有關的。其他有關問題。第3節組織員工配置33一、員工配置戰略（四）幾種典型的企業戰略及其對員工配置的影響1.低成本戰略2.差異化

15、戰略或者創新戰略3.多元化戰略第3節組織員工配置34二、組織員工配置模型（一）組織人力資源靜態配置模型人力資源靜態配置模型是將人力資源配置看作一個孤立的系統，由人崗配置過程中的各管理環節鏈接而成。第3節組織員工配置35二、組織員工配置模型（二）組織人力資源動態配置模型人力資源動態配置模型認為需求與供給的均衡狀態是組織人力資源配置的最優狀態。而均衡是相對的。第3節組織員工配置36二、組織員工配置模型（三）赫尼曼的組織員工配置模型赫尼曼（2005）的組織員工配置模型（如圖1-10所示）描述了組織使命目標以及從組織與人力資源和配置戰略中得出的目標任務，它們是相互作用的。CONTENTS0403020

16、1我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢組織員工配置員工配置的環境員工配置概述第4節我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢38一、我國員工配置的歷史與現狀（一）員工配置制度的起步階段（19781984年）1978年以后，我國的勞動人事制度逐步走上正常的發展軌道。1980年，中共中央政治局討論通過了黨和國家領導制度的改革。1982年，勞動人事部制定了吸收錄用干部問題的若干規定。第4節我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢39一、我國員工配置的歷史與現狀（二）員工配置制度的發展階段（19841997年）1984年，本著“管少、管活、管好”的原則，政府開始把一部分干部管理權交給企業。1986年，國務院發布了國營

17、企業招用工人暫行規定。1988年，中華人民共和國全民所有制工業企業法通過。1992年，全民所有制工業企業轉換經營機制條例通過。1995年，中華人民共和國勞動法正式生效執行。第4節我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢40一、我國員工配置的歷史與現狀（三）員工配置制度的繁榮階段（1997年至今）1997年，黨的十五大報告強調要“深化人事制度改革，引入競爭激勵機制，完善公務員制度，建設一支高素質的專業化國家行政管理干部隊伍”。2002年，中共中央頒布黨政領導干部選拔任用工作條例。第4節我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢41二、我國員工配置的現實問題與對策（一）員工配置的現實問題1.員工配置的公平性2.

18、員工配置的計劃性3.實施過程的標準化與規范化4.甄選工具的可靠性5.招聘人員的專業性6.對于招聘的評價與分析第4節我國員工配置的歷史、現狀與發展趨勢42二、我國員工配置的現實問題與對策（二）員工招聘與配置的對策1.做好招聘的準備工作2.推行實施過程的標準化與程序化3.提高招聘工具的可靠性4.提高招聘人員的專業素質5.注重招聘的評價與分析6.改善招聘環境招聘與配置第2章員工配置的基礎（上）了解測量中變量的屬性及適用范圍定義信度并了解影響信度的因素定義效度并了解影響效度的因素，區分信度和效度描述人力資源規劃的內容學習目標CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信

19、度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第1節員工配置的基礎：測量47一、測量的主要概念與內容（一）測量的定義測量可以被理解為給被測量對象打分的過程，用來表示測量對象的某個屬性的特點。一般可以分為4個步驟：1.選擇和定義測量的屬性2.為該屬性開發測量3.確定測量的分數4.評估第1節員工配置的基礎：測量48一、測量的主要概念與內容（二）測量標準化一個標準化的測量具有三個基本的特征：測量的內容對于被測量對象來說都是相同的；測量方法、形式都是相同的；事先確定計分規則，并且達成一致。1.測量水平在測量中常用的方法就是將某一變量歸入四種測量水平中。（1）名義變量。（2）順序變量。（3）等距變量。（4

20、）等比變量。第1節員工配置的基礎：測量49一、測量的主要概念與內容（二）測量標準化2.客觀測量與主觀測量對于客觀測量，測量的規則是事先確定的，并常常通過某種計分方法或者系統傳達和應用，大多數紙筆測驗都被認為是客觀測量。主觀測量中的計分系統常常被認為是難以捉摸的，通常由一位計分者或者評估者來記分，面試官就屬于這一類角色。第1節員工配置的基礎：測量50一、測量的主要概念與內容（三）分數分數即屬性的數字指標。一旦得到了分數，就可以對它們進行多種處理，并賦予它們更多的意義。1.集中趨勢和變異量2.百分位數3.標準分數第1節員工配置的基礎：測量51一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性通常，對兩組

21、分數關系的考察通過散點圖和計算分數之間的相關性來進行。1.散點圖第1節員工配置的基礎：測量52一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性2.相關系數通常兩組分數之間的相關性可以通過相關系數來表示。相關系數的符號是r。r的取值范圍為-1.01.0，r的絕對值越大，表明兩者的相關性越強。但是：（1）相關并不意味著比例或者百分比。（2）r的值會受到每組數據實際變異程度的影響。（3）兩組分數之間存在線性相關的假設并不總是正確的。（4）相關并不代表因果。第1節員工配置的基礎：測量53一、測量的主要概念與內容（四）分數間的相關性3.相關系數的顯著性（1）實際顯著性。r越大，實際顯著性越高。（2）統計顯著

22、性。群體在多大程度上能代表總體，總體中是否存在類似的相關，可以通過統計顯著性加以說明。第1節員工配置的基礎：測量54二、測量的方法（一）預測工具1.背景信息在收集有關應聘者背景信息的時候，一般要用到申請表、材料核查、描述性或傳記性的數據問卷等。2.面試招聘甄選過程中的面試環節也被用來收集應聘者的信息。3.測驗包括能力傾向測驗、成就測驗、人格測驗等。第1節員工配置的基礎：測量55二、測量的方法（二）效標效標是一種研究工具，用于檢驗預測工具是否真的測量了計劃測量的變量的某些方面。效標測量的結果有助于評估預測工具的預測效果。第1節員工配置的基礎：測量56二、測量的方法（三）測量在人力資源配置中的重要

23、性測量是組織人力資源配置的關鍵要素和工具之一，組織的人力資源配置在很大程度上依賴于測量的可取性與使用。人力資源招聘與配置中測量對于幫助甄選人員做出精確的預測起決定性作用。測量能夠給決策者一個依據，讓其決定是否錄用應聘者。第1節員工配置的基礎：測量57三、測量方案的制定制定和設計測量方案需要8個步驟：（1）挑選要使用的測量方案。（2）制定測量方案的說明書或計劃。（3）在挑選和編輯題目、問題和測量方法中的其他要素時要用到的統計程序。（4）擬定測量草案，選擇題目、問題。（5）草案預測驗。從測量的目標人群中抽取一個樣本，進行預測量。（6）對草案進行修訂，糾正草案中明顯的缺陷和不足。（7）確定修訂的方案

24、對于所研究的職位的信度和效度。（8）在人力資源體系內實施測量并進行監督。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第2節測量的信度59一、信度概述（一）測量誤差測量誤差是指在測量過程中由那些與測量目的無關的變化因素導致的一種不準確或者不一致的測量效應。誤差有兩種：一是系統誤差；二是隨機誤差。系統誤差只影響測量結果的準確性，不影響測量的穩定性；隨機誤差既影響準確性又影響穩定性。第2節測量的信度60一、信度概述（二）信度的概念和內涵信度是指測量結果的準確性和一致性程度，也就是說測量工具能夠穩定測量的程度。信度的高低是評

25、價一個測量工具好壞的重要指標。隨機誤差越大，信度越低。第2節測量的信度61二、信度的測量估計信度的方法有許多，主要有再測信度、復本信度、分半信度、內部一致性信度和評分者信度等。（一）信度系數的解釋采用測量系統的主要目的是使我們能夠對被測量者做出準確的判斷。第2節測量的信度62二、信度的測量（二）信度系數的意義信度系數是基于一定的計算方法和被測量的個體或者群體的；信度是效度的必要而非充分條件；信度系數以一組人的反應為基礎；信度用程度來表示。（三）信度系數的標準一般對信度系數的采用遵循以下原則：要做出的決策越重要，作為決策基礎的測量系統就需要具有越高的精確性，即有越高的信度系數。第2節測量的信度6

26、3三、影響信度的因素（一）估計信度的方法復本信度通常比其他方法得到的信度系數更保守一些；立即實施的再測信度會過高地估計信度系數；居于二者中間的分別是分半信度、有時間間隔的再測信度以及內部一致性信度。（二）被測量者個體以及群體的差別影響信度估計的另外一個因素是被測量者在測量屬性上的個人差別或者方差的大小。第2節測量的信度64三、影響信度的因素（三）測量系統的長度測量系統的長度越長，其信度就越高。不過，測量過長是得不償失的。（四）測量試題的難度當測量的分數分布范圍縮小時，測量的信度就必然降低。第2節測量的信度65三、影響信度的因素（五）答題樣式任何系統地導致測量得分出現差別的因素都會提高測量的信度

27、。（六）測量的實施各種因素導致的測量誤差會影響一個系統的信度。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第3節測量的效度67一、效度概述效度具有相對性。與信度一樣，效度也是一個表達程度的概念。效度是測量的隨機誤差和系統誤差的綜合反映。二、信度與效度的關系信度是效度的必要條件而不是充分條件。信度和效度很難同時獲得提高。第3節測量的效度68三、效度的測量方法（一）效標關聯效度效標關聯效度又稱統計效度，就是以某一種測量分數與其效標分數之間的相關程度來表示的效度,可以分為同時效度和預測效度兩類。（二）內容效度1.內容效度的

28、概念內容效度是指測量的題目代表所要測量的內容的程度，反映的是測量題目所要測量的內容范圍取樣是否充分和確切。2.內容效度的分析第3節測量的效度69三、效度的測量方法內容效度的分析主要是對包括在測量范圍內的測量項目是否具有代表性、代表性的程度如何進行分析。藍圖對照分析法。專家比較判斷法。比較法。（三）構想效度心理學家用到的構想通常是指認為一個測量工具能夠評價的假設性概念、品質、特性或者素質。第3節測量的效度70四、效度系數的解釋一個效度系數有兩個重要的要素，一個是符號，一個是大小。效度系數的符號（+或-）表明相關的方向；效度系數的大小表明相關的強弱。效度系數本身介于1.00-1.00之間。第3節測

29、量的效度71五、影響效度的因素（一）效標和預測工具的信度效標或者預測因子的任何一個不可靠都會降低二者之間的相關性、系數或者效度系數。（二）范圍限定范圍限定被用來描述甄選測量分數的方差被降低的這樣一種情況。預測分數和效標分數都有可能發生范圍限定的情況，任何形式的限定都會降低效度的計算結果。第3節測量的效度72五、影響效度的因素（三）測量的內容與長度測量項目能否較好地代表所測量的素質的內容與結構，直接影響測量的內容效度與結構效度。（四）效標污染如果效標分數受到預測變量以外的變量的影響，那么，效標的分數就會被污染，污染的結果就是效度系數的大小會發生改變。第3節測量的效度73五、影響效度的因素（五）測

30、量過程中測量者以及被測量者的差異測量效度是對隨機誤差和系統誤差的綜合反映，因此，這些不可預期的偶然因素引發的隨機誤差如果失控，對測量效度的影響也是極大的。對于被測量者來說，他們的心理、生理、動機、情緒以及態度等因素都會影響心理特質水平的穩定性導致出現隨機誤差，影響測量的信度與效度。樣本的同質性或者異質性也是一個重要的影響方面。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第4節員工配置的基礎：人力資源規劃75一、人力資源規劃概述人力資源規劃是指在組織發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發展時期

31、對人員的需求，為組織的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。通過人力資源規劃，要能夠回答或者說解決下面幾個問題：（1）組織在某一特定時期內對人力資源的需求是什么？（2）組織在相應的時期能夠得到多少人力資源的供給？（3）在這段時期內，組織人力資源供給和需求比較的結果是什么？組織應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡？第4節員工配置的基礎：人力資源規劃76二、人力資源規劃的作用（一）有利于組織戰略、目標、遠景的實現首先，人力資源規劃可以幫助組織識別戰略目標。其次，人力資源規劃有助于創造組織實現戰略目標的內部環境。最后，人力資源規劃能為戰略目標提供人力資源保障。第4節員工配置的基礎：人力資源規

32、劃77二、人力資源規劃的作用（二）有利于人力資源管理工作的開展和提升1.確保企業生存發展過程中對人力資源的需求2.使人力資源管理活動有序化3.有助于組織降低人工成本的開支4.為其他人力資源活動提供重要依據第4節員工配置的基礎：人力資源規劃78二、人力資源規劃的作用（三）有利于組織員工制定個人發展計劃和實現其長期利益人力資源規劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求。這就為個體設定了一個目標，可以指導個體設計自己的職業生涯發展規劃。第4節員工配置的基礎：人力資源規劃79三、人力資源規劃的內容（一）人力資源總體規劃人力資源總體規劃是指對計劃期內人力資源規劃結果的總體描述，包括：預測的需求

33、和供給分別是多少。做出這些預測的依據是什么。供給和需求的比較結果是什么。組織平衡供需的指導原則和總體政策是什么。第4節員工配置的基礎：人力資源規劃80三、人力資源規劃的內容（二）人力資源業務規劃1.人力資源晉升規劃2.人力資源補充規劃3.人力資源培訓規劃4.人力資源流動規劃5.人力資源補償規劃6.人力資源職業生涯規劃7.人力資源縮減規劃第4節員工配置的基礎：人力資源規劃81三、人力資源規劃的內容（二）人力資源業務規劃規劃名稱規劃目標政策實施步驟預算總體規劃總目標：人力資源總量、素質、績效政策：分配政策、生活待遇、人事制度主要步驟：第一年：第二年：總預算：萬元第一年：元第二年：元人力資源晉升規劃

34、完善人力資源結構，提高人力資源使用效益人力資源選拔標準、資格、晉升比率、未晉升資深人員安排確認晉升方案、考核晉升對象、晉升對象試用、晉升方案確認晉升材料處理費用、晉升人員工資變化導致的人工成本增加數額人力資源補充規劃滿足企業對人力資源總量、素質、專業結構的需要人員標準、來源、起點標準每年實施步驟：月擬定招聘標準，月廣告宣傳，月招聘，月簽約招聘費用人力資源培訓規劃提高人力資源的素質、提供后備人力資源、轉變員工工作態度培訓時間的保證、培訓效果的保證（待遇、考核、使用）擬訂培訓計劃、安排培訓場所和培訓教師、確定接受培訓員工條件、員工自我申請、部門批準、主管部門批準、高層領導批準培訓場所和教師費用、員

35、工脫產培訓對業務處理影響造成的損失人力資源流動規劃優化企業組織結構、優化部門人力資源配置、提高業務處理效率、后備人力資源職務輪換上崗條件、職務輪換規定、任職時間各部門提交崗位需求計劃，根據總體規劃審核計劃選擇合適人選，部門審核人選，與候選人交流意見，完成流動人員崗位變動以后工資福利待遇的變化等人力資源補償規劃保持關鍵人力資源、提高員工士氣、增加員工績效工資政策、獎勵政策核算補償總額、評估補償效果、擬訂補償方案、實施方案工資和獎金增加額人力資源職業生涯規劃開發人力資源、保留人力資源員工晉升政策、員工培訓政策公布企業及部門人力資源需求目標、員工考核與潛能評估、員工職業生涯研討、員工職位安排預測研討

36、會費用、員工評估費用、輔導員補貼人力資源縮減規劃降低人工成本、提高生產率退休政策、解聘政策和程序、壓縮工時規定部門提交降低勞務成本解聘計劃、審核解聘計劃、確定解聘人員、與解聘人員交流意見人員解聘安置費用第4節員工配置的基礎：人力資源規劃82四、人力資源規劃的基本過程在諸多的人力資源規劃過程模型中布蘭漢姆的模型是最有影響力的模型之一，皮爾比姆和科布里奇（Pilbeam and Corbridge，2002）對這個框架模型進行了繼承。戴維萊恩（David Lane，2000）總結了人力資源規劃的主要內容，形成了一個系統框架。人力資源規劃的步驟主要包括調查分析、預測、制定人力資源平衡計劃和計劃實施、

37、評估與反饋四個階段。第4節員工配置的基礎：人力資源規劃83四、人力資源規劃的基本過程第4節員工配置的基礎：人力資源規劃84四、人力資源規劃的基本過程（一）調查分析階段本階段主要是調查收集有關人力資源計劃所需要的信息資料并進行分析研究，為后續的人力資源狀況的預測分析做準備。（二）預測階段這一階段的主要任務是在充分掌握信息的基礎上，選擇使用有效的預測方法，對組織未來一段時期的人力資源供給和需求做出預測。第4節員工配置的基礎：人力資源規劃85四、人力資源規劃的基本過程（三）制定人力資源平衡計劃階段在預測出來供給和需求以后，組織就要根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規劃和業務規劃，制定并實施平

38、衡供需的措施，使組織對人力資源的需求得到正常的滿足。（四）計劃實施、評估與反饋階段人力資源規劃的最后一個階段就是人力資源平衡計劃的執行以及對平衡計劃整體有效性的評估。CONTENTS04030201員工配置的基礎：人力資源規劃測量的效度測量的信度員工配置的基礎：測量05人力資源預測與平衡第5節人力資源預測與平衡87一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測的步驟人力資源需求預測分為現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三個部分。第5節人力資源預測與平衡88一、人力資源需求預測（二）人力資源需求預測的定性方法1.現狀規劃法2.經驗預測法3.德爾菲法第5節人力資源預測

39、與平衡89一、人力資源需求預測（三）人力資源需求預測的定量方法1.趨勢預測法2.多元回歸預測法3.勞動定額法4.趨勢外推法5.生產函數模型法6.比率預測法7.計算機模擬法第5節人力資源預測與平衡90二、人力資源供給預測（一）人力資源供給分析1.外部供給分析2.內部供給分析（1）現有人力資源的分析。（2）人員流動分析。（3）人員質量分析。第5節人力資源預測與平衡91二、人力資源供給預測（二）人力資源供給預測的步驟組織的人力資源供給預測包括兩個部分，一是內部人力資源現狀盤點，二是影響外部供給的因素分析。最后將組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測匯總，即得出組織人力資源供給預測。第5節

40、人力資源預測與平衡92二、人力資源供給預測（三）人力資源供給預測方法1.技能清單2.人員核查法3.崗位接替模型4.馬爾可夫模型第5節人力資源預測與平衡93三、人力資源供需平衡分析一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關系：（1）供求平衡人力資源需求和人力資源供給相等。（2）供不應求人力資源需求大于人力資源供給。（3）供過于求人力資源需求小于人力資源供給。（4）結構失衡某類人員供不應求，其他類人員又供過于求。第5節人力資源預測與平衡94三、人力資源供需平衡分析組織常常處于人力資源的供需失衡狀態，大體有以下幾種情況。組織發展狀態組織人力資源表現狀況組織人力資源供需狀況擴張時期人力資源需求旺盛

41、，供不應求供給不足穩定時期人力資源數量穩定，有退休、離職、晉升、降職、職位調整、補充空缺等情況結構失衡衰退時期人力資源需求量小，離職人員多于補充人員供大于求第5節人力資源預測與平衡95三、人力資源供需平衡分析當企業面臨人力資源富足或短缺時，一般可以采取如下措施解決。如果需求超過供給增加外部供給 改變招聘和甄選的標準 改變招聘和甄選活動 改變條件和環境增加內部供給 培訓和開發現有員工 改變內部流動模式 提高保持力 減少曠工減少需求 重新設計工作 用不同的方式利用現有工人 轉包工作 對工作重新定位 自動化操作第5節人力資源預測與平衡96三、人力資源供需平衡分析當企業面臨人力資源富足或短缺時，一般可

42、以采取如下措施解決。如果供給超過需求減少供給 提前退休 自愿冗員/崗位分享 季節性的雇傭/提供（其他崗位）培訓 暫借、休假和職業暫停不鼓勵持續就業 短期合同 兼職合同增加需求 擴大產品和服務的市場 多樣化第5節人力資源預測與平衡97三、人力資源供需平衡分析上述平衡供需的方法在實施過程中具有不同的效果。方法速度員工受傷害的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓慢低方法速度可以撤回的程度供給小于需求加班快高臨時雇傭快高外包快高培訓后換崗慢高減少流動數量慢中等外部雇傭新人慢低技術創新慢低招聘與配置第3章員工配置的基礎（下）描述冰山模型和洋蔥模型了解

43、崗位勝任力模型的設計方法了解工作分析的內容和設計方法學習目標CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎：工作分析員工配置的基礎：勝任力模型第1節員工配置的基礎：勝任力模型102一、勝任力概念對于勝任力的研究與應用最早可追溯到泰勒的“動作-時間研究”。約翰弗萊納根。戴維麥克利蘭。理查德博亞特茲。萊爾M.斯潘塞和塞尼M.斯潘塞。理查德J.馬洛比利。第1節員工配置的基礎：勝任力模型103第1節員工配置的基礎：勝任力模型104二、勝任力模型常見的勝任力模型有冰山模型（The Iceberg Model）、洋蔥模型（The Onion Model）和勝任力辭典等。（一）冰山模型與洋蔥模

44、型第1節員工配置的基礎：勝任力模型105二、勝任力模型（二）通用勝任力模型通用勝任力指能夠使管理者完成杰出業績的那些管理類行為。管理類通用勝任力模型涵蓋了幾種特征：成就導向。影響力。團隊合作。自信。演繹思維。第1節員工配置的基礎：勝任力模型106二、勝任力模型（三）分層級勝任力模型全員核心勝任力專業勝任力關鍵崗位勝任力團隊結構勝任力敬業精神團隊合作誠實守信積極主動溝通協調銷售人員專業勝任力：服務意識客戶導向市場洞察力關系管理財務人員專業勝任力：數字敏感誠實謹慎分析決斷力人力資源人員專業勝任力：人際洞察力組織敏感度高層管理人員勝任力：管理變革、創新精神、領導力、教人育人能力團隊結構勝任力：決策能

45、力計劃能力執行能力沖突解決能力中層/基層管理人員勝任力：計劃能力、執行能力、培養下屬能力第1節員工配置的基礎：勝任力模型107二、勝任力模型（四）行業勝任力模型最常見的行業勝任力模型是行業關鍵成功因素（KSF）開發勝任特征模型。針對行業特點的勝任力模型設計的研究覆蓋：制造行業。高科技行業。人力資源管理行業。物流行業。民營企業。黨政領導人才。第1節員工配置的基礎：勝任力模型108二、勝任力模型（五）崗位勝任力模型第1節員工配置的基礎：勝任力模型109三、勝任力模型與員工招聘配置基于勝任力模型的員工招聘與配置是相對于傳統的基于任職資格與要求的員工招聘與配置而言的。特點傳統的招聘甄選基于短期的職位需

46、要開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人“過去做過什么”作為考察候選人是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。基于勝任力的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價，還要依據候選人具備的勝任力對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于勝任力的招聘甄選將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功來說最為重要的人員及其勝任力得到重視與強化。第1節員工配置的基礎：勝任力模型110三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設計

47、勝任力模型設計是指為了成功完成某項工作，通過建構勝任力模型來判斷員工哪些個人特點是必需的。勝任力模型的構建有多種方法，包括：1.行為事件訪談法2.問卷調查3.專家小組評價法4.職能分析法第1節員工配置的基礎：勝任力模型111三、勝任力模型與員工招聘配置（一）勝任力模型的設計勝任力模型的構建有多種方法，包括：5.修正的任務分析法6.才能評鑒法7.情境法/處境方法8.績效分析9.多維度法10.其他手段第1節員工配置的基礎：勝任力模型112三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程序勝任力模型的設計一般可分為準備階段、研究與開發階段、評估與確認階段、模型應用階段。第1節員工配置的基礎：

48、勝任力模型113三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程序1.準備階段在設計勝任力模型的準備階段，需要審視企業的戰略是什么，制定、實施戰略計劃的關鍵環節有哪些以及與關鍵環節相關的核心職位有哪些。2.研究與開發階段（1）定義績效標準。（2）選取分析效標樣本。（3）收集數據。（4）建立模型。第1節員工配置的基礎：勝任力模型114三、勝任力模型與員工招聘配置（二）勝任力模型設計的基本程序3.評估與確認階段模型初具規模之后，需要通過績效考評進行效度驗證。4.模型應用階段勝任力模型為構建系統化的人力資源管理系統提供了邏輯起點，保證了人力資源管理其他各環節能夠有序展開。CONTENTS03

49、0201工作分析的主要方法員工配置的基礎：工作分析員工配置的基礎：勝任力模型第2節員工配置的基礎：工作分析116一、工作分析概述（一）工作分析的基本含義工作分析是全面了解組織中一項工作的特征的管理活動，是對該項工作的有關信息進行收集、整理、分析和綜合的一個系統過程。工作分析在企業管理和人力資源管理中占據重要的地位。它一直被譽為人力資源管理體系的基石，為人力資源管理的各項活動提供基礎支持。第2節員工配置的基礎：工作分析117一、工作分析概述（二）工作分析的定義工作分析是指分析者采用科學的技術手段，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等做出規范性的描述與說明，為

50、組織特定的發展戰略、規劃以及其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。第2節員工配置的基礎：工作分析118一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語1.工作要素工作要素（element）指工作活動中不便再繼續分解的最小單位。2.任務任務（task）是一系列為達到特定目的的工作要素的集合，即完成一項具體的工作。3.職責職責（duty）就是責任，是指一人擔負的由一項或多項任務組成的活動，即個體操作的任務的總和。第2節員工配置的基礎：工作分析119一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語4.職權職權（authority）指為完成特定任務所需要賦予的權力。5.任職資格任職資格（qualificatio

51、n）是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。6.業績標準業績標準（performance standard）是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量和效果進行評價的客觀標準。第2節員工配置的基礎：工作分析120一、工作分析概述（三）工作分析中的基本術語7.崗位崗位（position）也叫職位，是在一定時間內，由一個特定的人及其所擔負的一個或數個職責組成的。8.工作工作（work）是由一組主要職責相似的職位組成的。9.工作族工作族（occupation）是指企業內部具有非常廣泛的相似內容的相關工作群，又稱職位族。第2節員工配置的基礎：工作分析121一、工作分析概述（

52、三）工作分析中的基本術語10.職業職業（profession）是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。11.職業生涯職業生涯（career）指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業。第2節員工配置的基礎：工作分析122二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘招聘與人力資源規劃和工作分析之間的關系如圖所示。第2節員工配置的基礎：工作分析123二、工作分析在員工配置中的作用（一）工作分析與人力資源招聘1.工作分析與招聘準備（1）提供招聘職位的崗位描述。（2）為溝通提供充分信息。2.工作分析與招聘計劃（1）職位不同對應聘者的要求不同。（2）工作分析結果與招聘標準

53、。第2節員工配置的基礎：工作分析124二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置1.工作分析是員工配置的基礎（1）工作分析系統。（2）人力資源計劃。2.工作分析能夠協助人員配置調整計劃的貫徹執行工作分析是一個企業有效進行人力資源配置的重要前提。對工作本身的分析，也能夠給應聘者提供崗位的真實信息，讓其了解工作崗位，實現雙向選擇，提高人與崗位的匹配度。第2節員工配置的基礎：工作分析125二、工作分析在員工配置中的作用（二）工作分析與人力資源配置3.工作分析有助于對人力資源招聘與配置的效果判斷在制定好招聘配置計劃并且實施之后，重要的是還要進行后續的效果評估，而工作分析在人力資源招聘與

54、配置的效果評估中也有重要作用。（1）崗位匹配。（2）招聘與配置的持續改進。第2節員工配置的基礎：工作分析126三、工作分析的主要內容和程序（一）工作分析的主要內容1.工作描述（1）工作崗位的名稱。（2）工作活動和程序。（3）崗位關系的分析。（4）工作條件和物理環境。（5）聘用條件。（6）社會環境。第2節員工配置的基礎：工作分析127三、工作分析的主要內容和程序（一）工作分析的主要內容2.任職說明（1）一般要求。（2）生理要求。（3）心理要求。第2節員工配置的基礎：工作分析128三、工作分析的主要內容和程序（二）工作分析的主要程序1.準備階段（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。

55、（3）確定調查項目。（4）撰寫調查方案，包括時間、地點和方法。（5）確定材料準備。（6）做好員工的思想工作。（7）相關人員培訓。第2節員工配置的基礎：工作分析129三、工作分析的主要內容和程序（二）工作分析的主要程序2.調查階段這一階段主要是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中應靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位工作的各種數據資料。3.分析、總結階段本階段是崗位分析（工作分析）的關鍵環節，要對崗位調查的結果進行深入分析和全面總結。CONTENTS030201工作分析的主要方法員工配置的基礎：工作分析員工配置的基礎：勝任力模型第3節工作分析的主

56、要方法131一、訪談法（一）定義訪談法又稱面談法，是指工作分析者就某一職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。（二）操作程序1.說明訪談的目的，使員工充分理解訪談的理由2.為訪談內容設定結構3.控制訪談4.記錄訪談第3節工作分析的主要方法132一、訪談法（三）優缺點1.優點交流充分。信息全面準確。溝通及時。參與性強。2.缺點存在一定的主觀性。訪談雙方需要充足的時間進行溝通。可能導致任職者產生不誠實行為或者利己行為。第3節工作分析的主要方法133二、觀察法（一）定義觀察法是指工作分析人員通過感官或利用其他工具對員工正常的工作狀態進行觀察記錄，獲得有關工作內容、工作環境以及人與工

57、作的關系等信息，并通過對信息進行分析、匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。（二）操作程序1.明確工作分析觀察的目的2.觀察的設計3.觀察分析人員的選拔和培訓4.觀察活動的實施5.數據整理、分析及運用第3節工作分析的主要方法134二、觀察法（三）優缺點1.優點能夠提供關于工作外在特征方面最有深度的信息。靈活性大，可以根據工作分析的實際需要有選擇地收集各種不同的信息。避免二次加工帶來的失真。2.缺點耗時長、成本高。使用頻率相對低，可以參照的案例、程序、經驗較少，給觀察法的操作帶來極大的不便。任職者往往會表現出超常的工作績效，造成失真。第3節工作分析的主要方法135三、問卷調查法（一）定義問卷調查

58、法是采用調查問卷的方式，通過任職者和其他目標工作相關人員單方信息傳遞來獲取工作信息，從而實現工作分析目的的一種方法。（二）定量結構化問卷定量結構化問卷是在相應的理論模型和假設的前提下，按照結構化的要求設計的相對穩定的工作分析問卷。定量結構化問卷一般包括職位分析問卷和管理人員職務描述問卷。定量結構化問卷的最大優勢在于問卷一般經過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于工作之間的比較。第3節工作分析的主要方法136三、問卷調查法（三）非結構化問卷（1）個人基本信息。（2）工作職責。（3）績效標準。（4）工作聯系。（5）組織架構。（6）工作特征。（7）任職資格。（8）所需培訓。（9）職業生涯。第3

59、節工作分析的主要方法137四、工作日志法（一）定義工作日志法又稱工作寫實法，是指任職者按照時間順序詳細記錄下自己的工作內容和工作過程，經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法。第3節工作分析的主要方法138四、工作日志法（二）優缺點1.優點信息可靠性很高，適于勾勒整個工作活動的結構與次序。相對于其他工作分析的方法來說，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一種較為經濟、有效的工作信息收集方法。2.缺點工作分析人員無法對日志填寫的過程進行有效監控；任職者也可能不按照規定的填寫時間及時填寫工作日志；工作日志法要求有足夠的填寫時間；目標工作中部分任務發生頻率低，但是影響重大，

60、可能因其發生時間不在填寫時間區間而導致缺失。第3節工作分析的主要方法139五、文獻分析法（一）定義文獻分析法是通過對現存的與工作相關的文檔資料進行系統性分析來獲取工作信息的一種工作活動分析方法。一般用于收集工作的原始信息、編制工作任務清單初稿。（二）操作程序1.內部信息2.外部信息第3節工作分析的主要方法140五、文獻分析法（三）優缺點1.優點文獻分析法能為其他工作分析方法提供一手資料，是一種經濟有效的信息收集方法。2.缺點由于文獻分析法是對現有資料的分析和提煉、總結和加工，所以無法彌補原有資料的缺失，也無法驗證原有描述的真偽。第3節工作分析的主要方法141六、關鍵事件法（一）定義關鍵事件法又