1、泓域/動力電池材料公司公司治理分析動力電池材料公司公司治理分析xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112036258 一、 經濟風險 PAGEREF _Toc112036258 h 2 HYPERLINK l _Toc112036259 二、 政治風險 PAGEREF _Toc112036259 h 4 HYPERLINK l _Toc112036260 三、 戰略管理的過程 PAGEREF _Toc112036260 h 5 HYPERLINK l _Toc112036261 四、 戰略管理的層次 PAGEREF _Toc112036261 h

2、 10 HYPERLINK l _Toc112036262 五、 國際化戰略的歷程 PAGEREF _Toc112036262 h 14 HYPERLINK l _Toc112036263 六、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc112036263 h 16 HYPERLINK l _Toc112036264 七、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc112036264 h 17 HYPERLINK l _Toc112036265 八、 外部治理 PAGEREF _Toc112036265 h 20 HYPERLINK l _Toc112036266 九、 內部治理 PAG

3、EREF _Toc112036266 h 21 HYPERLINK l _Toc112036267 十、 公司治理的戰略意義 PAGEREF _Toc112036267 h 24 HYPERLINK l _Toc112036268 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112036268 h 26 HYPERLINK l _Toc112036269 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112036269 h 27 HYPERLINK l _Toc112036270 十三、 副產品橡膠助劑提供增值 PAGEREF _Toc112036270 h 28 HYPERLINK l _To

4、c112036271 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112036271 h 28 HYPERLINK l _Toc112036272 十五、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112036272 h 29 HYPERLINK l _Toc112036273 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112036273 h 32 HYPERLINK l _Toc112036274 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112036274 h 38 HYPERLINK l _Toc112036275 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112036275 h

5、39經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國

6、有公司掌控。恐怖主義也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資

7、本的監管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題，包括政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性，以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區的

8、政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業的執行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧

9、慮。戰略管理的過程戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果豐田公司發現美國人對汽車的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果

10、豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰略管理過程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。（一）戰略分析戰略分析包括企業使命、愿景和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，也是戰略制訂的基礎。2、外部環境分析外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對

11、宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以幫助企業發現某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量

12、和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰略選擇戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略。總體戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。戰

13、略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。2、評估備選方案企業擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；二是選擇的戰略是否能使企業在競爭中獲得優勢地位。3、選擇方案在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情

14、況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰略實施戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。3、資源分配企業的資源是有限的，如何在不同層次和部

15、門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰略評價由于企業內外部環境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施結果與預期的戰略目標不一致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行

16、糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變

17、計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。戰略管理的層次由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是

18、合二為一的。1、公司層戰略公司層戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的

19、需求？確定了經營范圍后，公司戰略就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，企業的總體戰略目標才有可能實現。綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化

20、、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是屬于公司層次的戰略決策。2、業務層戰略業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃

21、、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。3、職能層戰略職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如

22、確定生產規模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。國際化戰略的歷程國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業的經營視

23、野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發展來看，現代企業的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發展過程中，國際化經營所面臨的環境日趨復雜，對企業經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富。縱觀這一發展歷程，大致可以區分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰之前。這是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現代公司國際化的帷幕。當時，企業國際化經營活動主要以進口

24、貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。第二階段是“二戰”以后到20世紀80年代。這是現代公司國際化經營活動空前大發展的時期。隨著科技的迅猛發展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業，都以更為主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式，其發展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業絕大多

25、數為發達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規模的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業化國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰略和錯綜復雜的網絡結構，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化，現代公

26、司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數企業發展的歷史就是從區域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節主要研究企業特別是中國企業國際化經營戰略問題。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和

27、其他貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性

28、，從而最終維護公司各方面的利益。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現最大化。例如，一個從事化工業的企業，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規模。而政府出于環保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現了利益目標不一致的問題。為此，企業所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定也就是雙方博弈的結果。分析企業

29、中不同的利益主體，我們可以發現，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司治理中大股東對于企業的決策具有

30、相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優勢就有可能轉變為大股東為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業的績效緊密相關的，高層管理者們為了追求短期利益的動機相當大，而企業的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層管理層之間的博弈過程中，必須要

31、妥善地處理企業長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現，就會立刻被發現，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發揮了其獨立監督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發揮。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，

32、給企業以競爭壓力，迫使企業要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業的顧客，他們對于企業的生存和發展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業實行“優勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發現，它們一般都具有高度發達的市場經濟，金融市場也相當成熟。企業的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業

33、，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發現企業經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發展還不夠成熟，企業的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業經理人市場，而企業高層管理者的任用大多來自企業內部，甚至有些國有企業的高層管理者

34、還是通過行政任命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業的公司治理起到一定的作用。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業間相互持有法人

35、股，股權集中的程度較高，股權結構也相對較穩定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業間的相互約束。以內部治理為主的企業同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業的利益；其次，這種模式下企業管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業經營管理的不到位，也說明了企業監管體制的不完整性。從企業的內部治理來看，我國的企業普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業中，“一股獨大”的現象還比較嚴重。（2）法人治理結構不

36、完善。股東會、董事會、監事會、高級管理人員間相互監督、相互制衡的機制還處于發展完善中，企業的內部控制系統還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監事會，但在實際中，“兩會”的監督作用卻未得到充分的體現，甚至出現了總經理將“兩會”權力架空的現象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業治理機制中的監督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由

37、此所導致工作效率不高，增加了機會主義行為發生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發展，企業的競爭環境也在迅速地發生著改變，當然企業的經營風險意識不足，致使企業在風險管理方面還相當不足，企業抵御風險的能力也比較差。總體來看，經過改革開放后三十多年的發展，我國企業的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業的現狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有的發揮。加上法律環境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現象也時有發生。公司治理

38、的戰略意義公司治理作為現代企業制度的核心，是一種用于協調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統一的戰略決策并對戰略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中，公司治理所發揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力戰略管理的主體包括戰略計劃的提出者、戰略的制訂者、戰略的實施者、戰略實施過程中的監督者和評價者。就我國的實際情

39、況來看，在戰略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰略管理中發揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰略決策過程中的參與程度也更高，對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業戰略實施指揮權，還包攬了戰略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公

40、司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇在戰略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰略管理主體時，作為企業所有者的代表，他們更能站在企業的角度來制訂戰略目標，以有利于企業長遠的發展。當高級管理層架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權力制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。當企業選

41、擇的是內部治理模式時，這種監督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰略實施過程進行有效的控制。當企業選擇的是外部治理模式時，對戰略實施的監督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：毛xx3、注冊資本：840萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-5-267、營業期限：2013-5-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公

42、司簡介展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發

43、展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。產業環境分析綜合判斷，“十三五”時期，貧困落后是主要矛盾、加快發展

44、是根本任務的基本省情沒有變，既要“趕”又要“轉”的雙重任務沒有變，快于全國快于西部的發展態勢沒有變，可以大有作為，也必須奮發有為。必須增強機遇意識、責任意識、憂患意識，倍加珍惜加快發展的好勢頭，倍加珍惜團結和諧的好局面，倍加珍惜干事創業的好狀態，奮發圖強，勵精圖治，凝心聚力肩負起科學發展、后發趕超、同步小康的歷史使命。副產品橡膠助劑提供增值在生產負極包覆材料的過程有伴有副產品，古馬隆樹脂的生產環節主要有乙烯焦油裂解副產萘餾分，在包覆材料汽提、蒸餾等過程中伴有橡膠助劑的產生，根據信德新材歷史披露的產量數據來看，生產一噸負極包覆材料伴生1.2噸的橡膠助劑，外售橡膠助劑提供進一步的產品增值。必要性分

45、析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將

46、產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。發展規劃分析（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創

47、新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、拓

48、寬企業融資渠道鼓勵商業銀行開發適合產業特點的各類金融產品和服務，積極發展商圈融資、供應鏈融資等融資方式。支持符合條件的產業企業上市融資和發行債券。積極穩妥發展私募股權投資，完善創業投資扶持機制。支持產業企業采用知識產權、專利技術等無形資產質押以及倉單質押、商業信用保險保單質押、商業保理等多種方式融資。2、強化人才支撐建立多層次、多類型的產業人才引進、培養和服務體系。加強專業學位教育和繼續教育，支持有條件的高等學校開設應急相關專業，推動各方聯合培養應急救援專業技術人才和管理人才。制定產業專家庫，制定專家隊伍儲備機制和管理制度，打造一支有實力的專家隊伍。對引進的高層次人才，給予相應的科研經費補貼和

49、安家補貼，在簽證、社會保險、子女入學、生活保障等方面提供便利。3、優化產品結構著力延伸產業鏈，提升產業綜合競爭能力。提高產品附加值和技術含量，提升產品檔次。重點發展多功能產品，支撐戰略性新興產業發展。4、優化產業發展環境引導企業積極履行社會責任，嚴格規范市場秩序。積極發展混合所有制經濟，大力發展民營經濟，進一步增強市場主體活力。5、推動區域交流合作積極參與“一帶一路”建設，采取園區共建、技術合作、資本合作和貿易換資源等多種方式，加強與市場需求大的沿線國家開展貿易合作。加強同區域內優勢產業合作，在重點領域合作實現突破，合作取得積極成效。6、廣泛開展規劃宣傳，提高公眾參與度區域各主要媒體要大力宣傳

50、產業經濟和產業事業規劃，通過開展規劃宣傳、解讀、跟蹤報道等活動，強化規劃影響力，在全社會形成普遍關心產業、熱愛產業、支持建設產業強市的輿論氛圍。定期公布規劃落實進展情況，強化重大決策和項目的公眾參與，擴大公民知情權、參與權和監督權，主動傾聽公眾對規劃實施的意見，保障規劃的順利落實。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性

51、化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司

52、產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應

53、的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭

54、對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來

55、，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公