1、產(chǎn)品經(jīng)理的微觀世界產(chǎn)品經(jīng)理機(jī)制最初是由寶潔公司建立的，后經(jīng) IT 業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，最 終滲透到各行各業(yè)。偉大的蘋(píng)果締造了商業(yè)傳奇，它的掌舵人喬布斯首推被譽(yù)為最偉大的產(chǎn)品經(jīng)理，他曾說(shuō)過(guò)：“我不從市場(chǎng)占有率的角度來(lái)思考，而是從制造全世界最好的個(gè)人電腦來(lái)思考，如果我們做的到，我想我們的市場(chǎng)占有率自然會(huì)上升”。 Google 的 KenNorton 招聘產(chǎn)品主管時(shí)說(shuō)道：“SowhatdoIlookforinaPM?Mostimportantly,rawintellectualhorsep ower. “（注：我想盡辦法找什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理呢？最重要的一點(diǎn)，就是精明那些的的聰明頭腦。）同樣，產(chǎn)品經(jīng)理在中國(guó)的

2、IT 業(yè)也反派扮演了舉足輕重的角色，微信的成功，阻撓了很多人的社交方式，它的產(chǎn)品經(jīng)理張小龍也被大眾膜拜，他有一句名言“。”關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)、素養(yǎng)、修煉，網(wǎng)絡(luò)上有很多經(jīng)典的匯總，但大多數(shù)都是針對(duì)IT 行業(yè)。非 IT 的產(chǎn)品經(jīng)理共享的信息仍舊不總經(jīng)理多，在此，我以非IT 身份來(lái)聊聊產(chǎn)品經(jīng)理。行業(yè)受不同因素影響，從而實(shí)時(shí)地產(chǎn)生了兩個(gè)維度：產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)度、寬度和厚度。每家公司都可以在產(chǎn)業(yè)鏈矩陣中找到相應(yīng)的位置。在產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)度中同，你身處哪個(gè)環(huán)節(jié)：上游、中游、還是下游；在產(chǎn)業(yè)鏈的寬度中，你身處哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；在產(chǎn)業(yè)鏈的厚度中，你潛藏在哪種競(jìng)爭(zhēng)地位。按照這個(gè)正向分析模型，確認(rèn)公司的天時(shí)、地利、人和。產(chǎn)品經(jīng)理

3、的教育領(lǐng)域任務(wù)就是基于領(lǐng)域事實(shí)和公司事實(shí)，“發(fā)現(xiàn)”市場(chǎng)預(yù)期，進(jìn)而以產(chǎn)品進(jìn)行突圍，達(dá)到或超過(guò)海外市場(chǎng)預(yù)期。作為產(chǎn)品經(jīng)理，最重要的是悟性。悟性是基于知識(shí)結(jié)構(gòu)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的理性和感性的心有靈犀。對(duì)事實(shí)和圖表非常崇拜，所有事實(shí)和現(xiàn)象都要量化、數(shù)據(jù)化，作為分析的基礎(chǔ)和依據(jù)，理性到冷血無(wú)情；對(duì)愿景和直覺(jué)非常自信，對(duì)自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售充滿熱情和信念，感性到不可救藥。產(chǎn)品經(jīng)理的悟性決定了兩款產(chǎn)品的命運(yùn)聯(lián)想不是同時(shí)代最優(yōu)秀的PC商，但它的市場(chǎng)策略卻讓它的成為贏 家；諾基亞核心技術(shù)有強(qiáng)大的技術(shù)和市場(chǎng)份額，最終被微軟收購(gòu)。諾基亞高管曾說(shuō)道：“我們沒(méi)有做錯(cuò)什么，可是我們卻輸了。”太多的成功范例案例和失敗案例，讓我們知道一個(gè)

4、悲慘的事實(shí)：僅僅依靠認(rèn)真、努力、聰明遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。產(chǎn)品市場(chǎng)總監(jiān)的素養(yǎng)是什么呢很多人說(shuō)溝通能力、協(xié)調(diào)本事、知識(shí)結(jié)構(gòu)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、邏輯思維等等，以我看來(lái)這些都是產(chǎn)品經(jīng)理必備的，而這些基本概念素養(yǎng)錘煉出兩大殺手锏：動(dòng)態(tài)平衡能力和感知能力。產(chǎn)品主管通常被認(rèn)為是無(wú)授權(quán)高級(jí)顧問(wèn)的產(chǎn)品CEO可以和不同不同職能的團(tuán)隊(duì)打交道。一件產(chǎn) 品從無(wú)到有，從有到賣(mài)，從賣(mài)到不賣(mài)的過(guò)程，產(chǎn)品經(jīng)理始終存在。如果不平衡能力，產(chǎn)品終將成為“木桶理論”的“短板效應(yīng)”，淪為平庸或曲高和寡；如果沒(méi)有感知能力，無(wú)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理憑什么推動(dòng)不同的團(tuán)隊(duì)工作？憑什么打動(dòng)客戶申請(qǐng)加入接受你的產(chǎn)品？因?yàn)槲抑滥愕母惺埽叶媚愕耐纯嗪涂鞓?lè)。我和你不是對(duì)立，

5、而是站在一起。項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常被人拿來(lái)進(jìn)行比較。兩者的差異點(diǎn)在那里？我項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理像兩條直線，有明確的方向，輸入和輸出界定非常清晰；而產(chǎn)品經(jīng)理則像一個(gè)銳角，沒(méi)有明確的方向，只有愿景和預(yù)期。不同公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定義和期許不同，從而分配的教育資源和機(jī)會(huì)不一樣，影響力也不有點(diǎn)一樣。創(chuàng)業(yè)型公司需要知識(shí)結(jié)構(gòu)非常完整的全能型產(chǎn)品經(jīng)理，而成熟型公司專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的產(chǎn)品經(jīng)理。無(wú)論可以選擇哪種公司，無(wú)非是基于對(duì)個(gè)人情況，對(duì)時(shí)間、空間、機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃。很多中小型公司都是老板充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的前述角色，即使公司設(shè)置了產(chǎn)品高級(jí)經(jīng)理的產(chǎn)品線職位，其職位充其量是履行產(chǎn)品高級(jí)經(jīng)理職位空缺的附屬職能。我個(gè)人認(rèn)為

6、這種設(shè)置基于某些情況下，效果非常好。對(duì)于市場(chǎng)明確，客戶需求清晰的行業(yè)，那些規(guī)模不大或產(chǎn)品線單一的公司，由老板偽裝成產(chǎn)品經(jīng)理的角色可以有效地解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)的幾大弊端： 1. 任務(wù)執(zhí)行的思路變短； 2. 資源調(diào)派更加集中高效； 3. 團(tuán)隊(duì)合作比較緊密。對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)界定模糊，客戶需求不明朗或變化不定的行業(yè)，那些規(guī)模較大或產(chǎn)品線比較復(fù)雜的公司，必須設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，并且充分授權(quán)，這樣可以發(fā)揮產(chǎn)品高級(jí)經(jīng)理的職能優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)品進(jìn)行突圍，獲取市場(chǎng)認(rèn)可，從而為公司盈利。經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的打壓和影響產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品生命周期的價(jià)值鏈管理者。如果產(chǎn)品有生命，那么產(chǎn)品同樣有氣質(zhì)和靈魂。產(chǎn)品基本分為四個(gè)階段：策劃提案階段、研發(fā)實(shí)現(xiàn)階段、上市銷(xiāo)售階段、退出市場(chǎng)階段。策劃提案階段：這決定了產(chǎn)品的斷然基調(diào)和未來(lái)的摸樣，如同每個(gè)人攜帶的基因。這個(gè)階段需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、需求報(bào)告、競(jìng)品分析、SWOT可行性分析、立項(xiàng)等等；研發(fā)實(shí)現(xiàn)階段：根據(jù)前面確立的子項(xiàng)目，接下來(lái)整合相應(yīng)資源把這個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)，由 idea 變成現(xiàn)實(shí)；上市銷(xiāo)售階段：把研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，這是檢驗(yàn)前面策劃提案階段是否合理的終極手段；退出市場(chǎng)階段：產(chǎn)品正在或即將被市場(chǎng)拋棄，