1、萬科的人力資源管理案例1998年初萬科公司發生的一件事。萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業務中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發生了集體受賄事件，導致萬科對上海公司進行大換血。1997年末萬科從總部派出新的三駕馬車，分別任命為上海分公司的正副總經理和市場 部經理，接管已嚴重受損的上海業務。年輕的新領導班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日， 重整業務，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領導班子差點解體。1997年陰歷30日，勞累了一年的萬科人力資源部總經理解凍，剛處理完年底最后一點 活，興沖沖準備度假時， 上海分公司一個銷售主任，飛抵深圳

2、總部，向解凍投訴一上海分公 司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當地的銷售主任同總部剛派過去的銷售經理，發生了嚴重的工作沖突，以至于工作不能正常進行下去。在會上，這個銷售經理當場表示要炒掉這個主任。會后，他征得一同派來的正副總經理同意后，第二天解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為： 上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。另外，公司職員手冊 在炒人的程序上明確規定，要辭退一個員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共 同同意、并征詢職委會（工會）的意見下方可進行。因此，僅憑他因工作問題

3、與上司發生沖 突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴謹的上海人，一氣之下，大年三十向萬科總部討“說 法”來了。解凍接到投訴后，抄起電話調查此事。 調查過程中了解到： 上海公司堅持認為該員工不 服從管理，應該予以辭退；同時銷售經理也表示，如果萬科總部要撤消這個炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經出了公告。讓 上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級管理人員，而且對新管理層的士氣影響巨大。兩權相害， 取其輕吧！為了維護上海公司管理層的權威和尊嚴，解凍還是決定 維持原判，同時告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會。本來這個事件到此可以

4、告一段落了。可是，職委會收到事件調查報告后，對此立即提出了異議，認為既然職員手冊 是公司員工應該遵循的規章大法，為什么不遵照執行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。于是官司打到了董事長王石的臺面上。不愧是萬科這個賦予理想主義公司的領頭人，王石經過同上海公司新的領導層充分溝通之后，說服他們收回成命。于是上海銷售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車變成了兩架，銷售經理辭職了。作房地產生意的都知道，地產行業是地域性特點最強的行業，很難在異地取得成功。而萬科

5、恰恰能把她在深圳取得成功在中國其他城市復制成功，從而成為中國目前最成功的房地產公司。萬科地產跨地區取得成功的原因之一，就是萬科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說白了，萬科的公司制度是真制度，因為萬科公司的大部分人能執行它。因此，萬科的 外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個國家的法律一樣，大部分人能執行的法律才是真法律；而真的法律才能規范人的行為。萬科為什么能有這樣的文化？就是因為在萬科公司的發展過程中，積累了許多向本文這樣的小故事。這本來這是一個很簡單的案例，因為它無非說明了保證制度和程序的正確要比達到具體 目的重要，因為大多數人對制度和程序的尊重，才能使整個組織的長治久安效率最

6、大?？僧斘野堰@個案例分別講給北大的學生和深圳民營企業家協會的老板們時，卻的到了全然不同效果。北大的學生大部分都支持王石對這個問題的處理；而老板們都贊成上海公司和解凍的意見。當我把這個案例講到第三遍時，我明白了：學生和老板對這個案例的不同反應，正代表著理想與現實的沖突。維護制度和程序是有成本的，當這個成本是你所承擔不起時，作為以利潤最大化為唯一目的投資者和為投資者打工的職業經理人還能維護制度和程序嗎？可是不維護合理的制度和科學的程序， 企業又怎能真正長大？梁啟超100年前就說過：抓到罪犯，跑了法律不行！可是維護了法律，抓不到罪犯，企業是活不下去的。如果這三駕馬車都要辭 職，王石還會這樣做嗎？這就

7、是所有受過教育，再去當經理人的人，初期所面臨的困惑。企 業管理說簡單了就是人的管理，說難也是人的管理。當個人的利益與企業的制度發生沖突時， 如何合理合情解決，相信是每個管理者頭痛的問題。解析人力資源管理案例：為什么高工資沒有高效率F公司是一家生產電信產品的公司。在創業初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕 苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發展到幾百人， 業務收入由原來的每月十來萬發展到每月上千萬。企業大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關成功企業經 營管理

8、方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資 。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松 下先生提倡高薪資、高效率時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪 資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。”他想，公司發展了，確實應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環境 進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，

9、公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個 月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？分析F公司出現的這種情況是一個普遍現象，很多企業都經歷了這樣一個過程，在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是, 只要企業一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態度也不見了， 關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會這樣呢？原因有三：首先，那就是企業大了，老板或忙于企業發展的大

10、事，或忙于社會上各種應酬， 與原來創業的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創業初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當企業真的做大之后， 老板（或許忘了）并沒有兌現這些諾言，因而老員工便產生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業成長到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺 總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創業的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了， 一切 都要按級別來，按公司規定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠

11、什么呢？遺憾的是，我們很多企業把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現這樣的文字：“位子加權力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？”言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代 表了不少企業的想法。美國行為科學家弗雷德里克-赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的 激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿， 但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和 工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵， 給予表揚和

12、認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯系，同業績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩穩當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ 下面兩個小故事很能說明問題。國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵， 而幾年以后，鹿群非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。經專家分析，主要 是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質

13、日益增強， 數量也迅速地增長著。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其愛買活鮮的。漁民們為了避免沙丁魚在運輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯨魚。鯨魚滑溜無鱗，常愛四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚十分緊張，不得安生，也只好跟著鯨魚一起游動。這樣，不但避免了沙丁魚因窒息而死亡，而且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱這種現象為“鯨魚效應”。美國“硅谷中的坦丁姆計算機公司的激勵制度美國加州北部硅谷(Silicon Valley)地區有一個飛速發展的計算機公司即坦丁姆計算 機公司(Tandem Computers)。該公司是詹姆士 特雷比格(James Treybig) 1970年創建的，1980年，它每年的銷售量已達到 3億多

14、美元。1985年它的銷售量已達到 10億美元以上。人 們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。坦丁姆公司地處加州硅谷”高科技地區，來自各方面的有力競爭相當激烈， 由于激烈的 競爭環境使公司面臨著生存與發展嚴峻的挑戰。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐， 他創造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。他為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池， 圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各

15、種意見和建議；除此之外， 他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。詹姆士很注意利用經濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前， 幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學會和掌握公司內部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓和進修、發展的五年戰略計劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結合培訓和進修學會和掌握公司及本行業中先進的科學技術。為此，大家對公司都有強烈的感情和責任心，平時用不著別人來監督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關心公司的利益和發展前途。因為公司的絕大多數員工都擁有公

16、司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關心。詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又 由于他在公司內對廣大管理人員、技術人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數人都極為贊成他的做法，公司絕大多數員工都把自己的成長與公司的發展聯系起來，并為此而感到滿意和自豪。當然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環境下維持這樣一批傾心 工作的員工隊伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發展， 而隨著公司的擴大， 它的生產增長速度相應放慢，也會出現一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，又應如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員

17、所共同關心的問題?！舅伎碱}】坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制度，說明其為什么能起激勵作用的原因。寶馬：以人為本人力資源激勵機制2005年6月2日，“向歐洲學習管理”高峰對話會在北京京城俱樂部舉行。以下為會議 實錄：高昱：謝謝楊教授，尤其楊教授的比較，對于美國、歐洲和日本三種管理模式的比較， 總結分類和評價，以及最后總結中國企業應該學什么，這對所有聽眾來說都是非常精彩的學習機會，接下來邀請的是寶馬公司中國代表處首代孔安德先生。剛才楊教授說寶馬車是嚴格完美品質的代名詞，今天孔安德先生從另外一個角度討論 寶馬公司另外一方面努力， 剛才兩位教授都談到的， 在社會責任和以人為

18、本的人力資源激勵 機制方面的工作。孔安德：非常感謝，同時也感謝我今天能參加這個會，Malik教授和楊教授。我們今天談的主要是寶馬集團的情況， 我們這個集團在100多個國家有分支機構， 我們這集團當中有 十一萬人，我們有不同的語言，我們是一個整體的，我們在不同地方不同國家有不同體系， 但是要適應不同的體系， 適應不同的文化，適應不同的社會。 我現在首先講一下我們的人力 資源的領導，最近接受了一次采訪，我們人力資源總監說我們要承諾我們能做的任何事情來 保證長期人的工作和就業。 我想這是我們當前很多人都忘記了的一點，他的意義是什么？我們做這個承諾在歐洲主要基于歐洲的文化，還是歐盟的文化來做的， 我們

19、寶馬集團是一個罕見的公司在德國，我們在過去的四年當中提供了11萬份工作，我們在來比西還開設了一個工廠，我們還開了一些最新的工廠，我們帶寶馬集團想的是什么？我們想這是長期的事業， 我們有90多年的事業，這是很重要的，但同時為了成功，當今社會要成功必須要有一個高 度的靈活，你還必須要尤其靈活，因為我們有不同市場，我們可以真正保證我們工作，從長遠提供我們工作，最后這是公司最為重要的提供長期工作，當然我們也需要利潤。我們也不能緊緊依靠利潤而放棄其他因素，我想舉三個例子傳遞寶馬的信息，我認為 寶馬與最珍貴的資產聯系緊密，我們很早就開始在七、 八十年代開始做一些事情，當時在歐洲我們開始了靈活工作制的做法了

20、，我們引入了三班倒的做法，這在歐洲是很率先的。我們和工會建立了密切的關系，所有這些實踐使得我們七、八十年代在市場上取得很大成功，這些做法使得我們生產上很大靈活程度，使得我們研發方面有很大進步，即使今天在汽車工業領域我們也是最靈活的制造商，我們比豐田公司更加靈活，雖然豐田公司認為他們是最好的汽車制造商同時想告訴大家一點我們經常和豐田進行競爭，當然也相互學習，我們經常進行變革我們還引入了剛才楊教授說過的高度的競爭資質審查體系，這是一個做法，這做法非常重要，我認為這是一個長遠的任務， 對于中國公司來說這也是一個很有用的做法，質量需要不斷的加以檢查，不要在生產的最后一個環節檢查，質量是在開始做一件事情

21、的時候，投入的時候就要進行檢查， 要有高質量投入要一步一步檢查要一遍一遍檢查，這是很重要的，對于生產是如此，對于任何一個流程也是如此， 如果你進行財務控制工作， 進行人力資源工作， 做營銷工作，或者銷售工作，你第一件事情就是要控制質量，注重質量，你必須要不斷檢查質量從開始到結束。還有一個就是我們公司要不斷地培訓，不斷敦促員工自己進步，我想大家都知道寶馬公司工資并不是最高的，實際上在德國我們最近才稍稍把工資提高了，我們在工資排行榜上第十四位，但是我們員工保留度是最高的。這是為什么？是因為我們有非常強的公司文化， 有非常強的公司認同感，我們的產品，我們公司的歷史，是員工非常珍視的，還有在公司發展機

22、會也是員工非常珍視的，我們開始工作制變革的時候也就是七、八十年代到現在我們成長為全球化公司了， 我們有非常靈活的變化， 我們在不同文化背景下進行靈活的變化，我們靈活的在美、英、歐、日式，還有現在中式的，這也是為未來發展而做的，如果公司有未來，你要給不同文化下的員工提供機會。如果把員工當成公司最珍貴的資產你就要不斷給他們機會，在公司不斷發展，能夠在職業生涯有所進步，他們就盡心盡力為公司工作，這是我們 BMW的體會.松下電器人力資源管理案例分析前言做HR的最高境界莫過于成為 CEO的左膀右臂，但在信息技術（IT）充分滲透到人力 資源管理系統之前，淹沒于繁雜事務的HR對這個愿望只是可望而不可及。隨著

23、 IT技術變革人力資源管理方案的日漸成熟，從束縛中解放出來的 HR可謂是開始了飛翔的歷程。而這一天的到來，特別是在中國成為現實，無疑還需要一段時日。然而，正象在PC時代人們由于 OFFICE軟件的強大功能而淘汰傳統工具一樣，隨著全 球經濟一體化，網絡和人才經濟的到來，處在復雜競爭環境中的以CEO為核心的管理層為了企業的生存和發展， 越來越需要一套專業的、集成的并且是協同化、網絡化的工具來進行人力資源管理、構建核心競爭力團隊，從而支持企業的日常運作和戰略發展，這樣的功能要求顯然不是OFFICE軟件和人事部的人海戰術能夠勝任的。需求帶動供給，隨著中國對人力資源信息系統需求的增加，基于 Intern

24、et/Intranet的人 力資源管理軟件系統的應運而生，將使OFFICE軟件逐步退出人力資源管理主流工具的舞臺，鉗金公司咨詢部為松下電器（中國）有限公司實施的“鉗金人力資源管理系統 +PowerOLAP在線數據分析處理系統”人力資源管理解決方案即是一個標準的案例。公司背景松下電器（中國）有限公司（簡稱 CMC）是支持松下在華企事業活動的合資公司。為 了加強中國用戶和松下企業集團之間的關系，它在科學、工業、貿易”三個領域開展綜合性業務。公司總部設在北京，目前在國內共有11家分公司、15個代表處，業務范圍遍及全國， 員工包括本地及外方派駐等共計1000余人。CMC典型需求及鉗金解決方案系統和技術

25、需求系統可以支持數據集中存放維護、異地遠程漫游操作、異地打印。由于CMC集團式遍布全國的組織機構，為實現集中管理，系統采用了遠程登錄技術以支持CMC異地人事專員對位于北京總部HR系統的實時操作。所有服務器（遠程登錄服務器、應用服務器、數據庫服務器）集中部署在 CMC總部，各分公司數據均存儲在中心數據 庫系統上。在使用中，本地用戶通過LAN訪問HR系統，異地用戶或總部出差移動用戶通過DDN或撥號上網方式登錄（經授權）總部服務器，再通過服務器訪問HR系統，從而實現了數據集中、漫游操作的網絡化 HR管理功能。這樣，總部可以實時、全面的掌握全公司人力資源數據，異地分公司通過網絡協同參 與管理，顯著地提

26、高了 HR工作的時效性和數據質量，從而有力地支持了CEO管理團隊對全公司的人員進行部署和規劃，配合相應業務的開展。人力資源/薪資管理需求系統必須能處理多地區薪資福利政策多樣性問題；并且對總部下派員工，系統必須能 處理“人員歸屬、工資發放、社會保險”分處三地的情況。鉗金人力資源管理系統特有“類別設置”（Class）功能，用戶可根據公司實際情況，自定義的將全體員工劃分成為若干不同地區的、或不同級別、性質的小群體，而后為每一個群體設置不同與其它群體的相關政策，該功能適用于基本薪資、津貼、獎金、社保四金、個人所 得稅、年假、加班薪資等項目，使得 CMC的多地區政策問題迎刃而解。系統能對全公司各種屬性的

27、員工進行多角度人員統計、人員預算。CMC總部下分11家分公司、15個代表處，同時按照業務屬性劃分為若干事業部，事 業部與分公司、代表處為兩個不同的組織劃分原則，人員歸屬存在交叉情況； 在合同類型上，員工分為本地正式雇傭等 4種類型；針對CMC多角度組織機構劃分，多屬性合同類型的現 狀，鉗金提出PowerOLAP解決方案，實現了任意角度的人員數實時統計。PowerOLAP是一套商務智能分析系統，可在集成系統中訪問多種數據源，并進行動態 在線的分析，生成各種分析報告。PowerOLAP與Excel無縫鏈接，用戶可使用Excel電子表 格隨心所欲地獲取實時數據，以多種維度查看這些數據，并進行動態的編

28、輯和分析。數據可 從PowerOLAP直接轉入Excel,便于繼續使用 Excel進行報告。系統具有跟蹤員工記錄、記錄變化、員工培訓、招聘和假期等信息的功能。系統可以提供詳盡的人力資源管理和完善的人事合同檔案管理，例如招聘、培訓、員 工評估、獎懲和公司資產發放等。系統還能提供用戶自定義字段功能、多文件合并功能等， 從而跟蹤員工記錄并提供審核追蹤。另外，備忘錄功能可以提示用戶在不同的時間來完成各項工作。鉗金人力資源管理系統將 HR的合同管理、招聘與解聘、培訓、員工評估、獎懲和資產 管理職能集成在一個管理平臺，各模塊間相互關聯，信息共享，為 HR的日常管理提供了一個“無縫”工作流程，提升了工作的標

29、準化、準確性，從而協助HR部門以真正專業的工作質量支持CEO管理團隊的戰略目標。系統能跟蹤員工在 CMC內部的流動情況。系統能跟蹤和管理員工的完整過程信息，包括從試用期到退休/離職的全程，從一個部門到另一個部門的調動、晉升、休假以及組織結構內的其他流動。薪資處理必須靈活并有審核追蹤功能。鉗金人力資源管理系統能處理所有員工的工資、補貼、福利和個人所得稅等。系統的 靈活性可以實現各種工資、津貼和獎金的復雜設置和特別計算。系統可在計算薪資前自動進行審查。審核追蹤報告的生成可為薪資和財務部門減少薪資運作錯誤，提高工作效率。系統具備全面的職位管理功能。鉗金人力資源管理系統具有系統的職位管理功能，包括對每

30、一職位的薪資、工作經驗、 專業技能、培訓需求設定，以及該職位后備人才的規劃管理，以協助 CEO管理層有效地維 護、發展骨干業務團隊。系統能生成中國政府的法定報表和內部管理報告。鉗金人力資源管理系統能夠生成中國政府法定要求的個人所得稅報表等報告。鉗金公 司根據中國政府勞動人事法規的變化不斷地提供適應這些變化的系統升級版本。此外，系統提供的報表功能可生成各種內部管理報表從而協助高層管理在必要的信息 評估基礎上做出審慎而全面的人力資源和薪資管理決策。系統的外部接口需求系統必須可以與 ERP系統接口并具有數據輸出和輸入功能。鉗金人力資源管理系統能夠與大部分ERP軟件接口。系統的總帳及成本中心處理功能和

31、總部的財務系統接口，每個月財務部都可以直接獲取所需的數據。此外，系統能夠接受 Excel, Foxbase, Access格式的數據輸入并能以Lotus, Excel或ASCII等格式進行數據輸出。作為整個企業ERP系統的一個子系統，鉗金人力資源管理系統具有全面的數據導入導 出功能，將有關的原始數據導入，再根據政策公式準確地計算出薪資數據，進而整理分類追蹤至成本中心，形成數據流，完成人工成本的全面統計，為CEO管理團隊提供有力地決策依據。使用效果通過實施鉗金人力資源管理系統人力資源管理系統，CMC的人力資源信息得到有力地整合，人員信息及時準確全面，薪資福利計算實現自動化處理，迅速及時地提供各種

32、報表； 合同管理、招聘與解聘、培訓、員工評估、預算集成在一個管理平臺，人力資源管理質量得 到顯著提升，使人力資源部門真正地快速地成為CEO的戰略合作伙伴。鉗金公司的人力資源管理解決方案，為HR管理者創造了一個隨身移動、不受地域限制的HR管理平臺，極大的提高了工作效率和質量，也大大降低了系統的維護成本。經典案例分析：H公司的人力資源管理有何問題？案例回顧：某私營企業H公司,主要業務是作某著名品牌的新產品在中國區的總經銷。由于管理人 才的缺乏，公司成立之初，市場業績一直不理想。后經公司內部員工推薦，老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。副總裁

33、來公司兩周后，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工A預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當地一日，自行湊錢買了火車票回公司。員工 A由于尚未結清參展費用，又無錢購火車票， 被滯留當地三日，才輾轉回到總部。此事情發生后，在一段時期內給公司造成了消極影響。 請問：H公司的人力資源管理有什么問題？ 案例解析：從上述案例資料上來分析，該公司引進的副總裁的表現不能令人滿意。表現如下：1、懷疑

34、該公司的員工 A與展會主辦單位有黑幕交易；2、拒絕支援并于展會結束后自己直接乘飛機回總部，3、說服老板不安排匯款；上述表現顯然有問題。該副總裁是本公司參展人員中的領導，如果是他安排員工A負責聯系，有對員工 A有懷疑，說明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應該充分信任自己的下屬這一點，他沒有做到。不過，因為他來公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工A有黑幕交易應該作充分的調查并獲得證據支持才能下結論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的懷疑有足夠的證據。即使證實員工A與展會主辦單位有黑幕交易，他后期的做法顯然錯誤，此處沒有必要做任何分析

35、?？梢哉J為，該事件的責任基本上應該有該副總裁承擔。并且，從上述事件來看，公司老板引進的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進是失敗的。可以從分析上述引進人才的方式中找出此次人才引進失敗的原因，同時，也能發現該 公司的管理上的其他問題。老板未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了.公司老板的做法錯誤之處在于：1、引進該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總裁不稱職。2、該副總裁來公司以后沒有經過系統的培訓，就獨立承擔重要的工作。任何新到公司的員工都應該做系統的培訓，包括：企業文化同化培訓，公司政策、制度培訓以及相應的技術、業務培訓等；3、該副總裁來公司后，應該

36、讓他有一個實習期過度，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態度等方面也是一個考察，可以及時發現存在的問題，找到解決問題得方法。這樣，對公司、對他本人都 有好處，有可能避免發生本案例中發生的事。公司對準備錄用的員工，在同他 /她簽訂勞動合同之前，還應該確認：1、與原公司是否解除了勞動合同？ 2、該員工同原單位有沒有簽訂 競業限制”協議3、有沒有體檢報告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴重的老板越權現象。公司老板超越人力資源 部門做了本應該由力資源部門做的事情。在一個企業內，老板不能越權做其他經理該做的事，老

37、板更不應該超越公司的制度。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權帶來的直接不良結果， 越權行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對形成該公司優秀的企業文化產生嚴重的不良影響。兩外，對該公司還有一個建議：公司的高層人才應該以內部提拔為主，適量從外部引 進。打造人力資源管理新模式一一來自國企的案例分析一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是 企業的勞動者一一人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。 但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的

38、資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司（下稱“南遠”）的成功經歷也再次證明，人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作 用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣， 市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到 1997年年底，已累計虧損 403萬元，并 有40多萬美元的應收帳款， 公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子， 當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤

39、超過400萬元，資本金也從1994 年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的 6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為 盈并取得迅猛的發展， 與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么 ？經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有 效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。 南遠在人力資源管理方面的許多成功經 驗值得其他企業借鑒，因而這也成為本文論述的重點。二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理國內外企業管理的經驗和教訓表明，人力資源開發與管理的成

40、效，對企業中長期經營 業績將產生決定性影響， 南遠就是最好的佐證。 為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理， 并因此取得了優良業績。 其創新的管理思路和經驗， 歸納為四點：（1）組建一只適應公司戰略的管理隊伍；（2）制定一個良好的培訓機制；（3）將管理部門推向市場；（4）培育優秀的企業文化。.精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速 增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平 差異

41、”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的 “低成本”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低” ，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術 成本低。與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨 大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：（1）最低的人員配置。目前南遠僅有 23名管理人員（含業務員），而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過 110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近 5人的管理工作。（2）合理的人員結構。管 理人員隊伍中，本科以上（含本科）學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為 11

42、人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是 專業技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費 還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供 服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。不禁要問，人員只有同行1/5的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的管理工作 ？按照 南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措， （1）企業流程再造（BPR）、（2）企業的信息化建設。企業流程再造（BPR）。

43、在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任 務來實施業務流程再造。 在公司內部，原來由不同專業人員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如， 航運部被作為準租船人， 公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施 BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負 責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求，對業務人員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合 技能。因此高素質的人員隊伍是再造后的企業運作所必須

44、的。信息化建設。企業通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業而言，企 業信息化建設包含以下幾個方面：（1）辦公自動化（即輔助辦公管理系統或 OA系統）。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流 程自動化。（2）業務處理自動化、信息化 （即企業的 MIS系統、輔助決策系統）。實現企業業 務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內容的基礎管理業務處 理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。（3）電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過Internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，

45、還包括企業內部的商務活動，如生產、管理、財務等，以及企業間的商務活動。它不 僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到 Internet和Intranet上，將Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信 息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商 務，信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低，其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方 式，給企業提供了

46、新的贏利空間。南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力成本。其精練 的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式 離不開高素質的企業員工。 為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上管理人員中有84. 8%人員至少值得一門外語，71. 7%能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是 5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。.良好的培訓機制通常，

47、企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面（即引進人才和內部培訓）來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：（1）院校儲備；（2）市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點：科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人 員

48、需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出 現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預 測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是， 能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。多種多樣的培訓方式。主要表現在：（1）企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓；（2）鼓勵企業職工半脫產攻讀 MBA學位，

49、或者進入研究生進修班學習；（3） 目前正在爭取與南京周圍的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。嚴格的費用控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰略， 因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。 在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔培訓費用時， 各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。.將管理部門推向市場南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術 和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的

50、作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1 9月的財務報表分析， 南遠光租、融資租賃3條船僅投入 資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35. 80%,而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。 也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了 準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公

51、司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司， 消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率； 航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。.培育優秀的企業文化企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和 利益，反映企業奮斗目標、 價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、 不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和 滿足。南遠的文化建設主要有下

52、列幾點：通過文化建設提高企業形象。南遠企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。從 遠洋運輸業發展過程看， 企業的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業文化建設提高企 業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。 他們將企業比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業在發展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口號對企業員工具有極大的精神激勵作用和行為規

53、范影響。他們同時又確立了 “全員創新，持續發展”的精神標語。其含義是，南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具 有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創新”。企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理 契約”問題?！靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學家施思（E. H. Schein）教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員

54、工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工（如長期在外的船員）的思想工作已是屢見不鮮的事了。三、員工持股一激勵之本再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司

55、領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表 1顯示，職工持股占總股份不到2. 5%。機關管理人員（共23人）人均1萬股左右，而船上工作人員（共248人）基本上沒有股份。 更為不解 的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的.對員工不能形成有效激勵。表1南遠的股本結構狀況（截至 2000年12月20日）股東江海集團遠洋內部職工股份（萬股）100025所占比例（）97.562.44目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提

56、成為主。董事會每年對公司總經理進行考核， 根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施（特別是對總經理的業績提成的激勵措施）能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾（主要是利益沖突）不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這 種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的

57、發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現的薪酬機制，可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保 持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中短期必須完成的工作。四、南遠的啟迪企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業的眾多資源中，

58、人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才，留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業面臨的重要課題。 南遠的成功經驗留給我們許多啟示。.人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰 略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總

59、體戰略起著巨大的支持和推動作用。.員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經?；?制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和 各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓， 以提高員工業務技能和敬業精神。.創造新型的人力資源管理模式

60、，發掘新的利潤增長點南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。.加強企業文化建設企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明