1、管人的真理讀書筆記【篇一：管人的真理讀后感】管人的真理讀后感-王麗鴿管理大師羅賓斯的管理的真理，這本書基本圍繞著人力資源管 理的幾大模塊展開的招聘、激勵、領導、溝通、團隊建設、績效評 估，組織結構變革，管理沖突九個方面對人力資源管理中常遇到的 問題進行了淺顯易懂的描述，對工作實踐具有直觀的指導作用，個 人認為是每一個人力資源管理者應讀的一本書。下面是每一篇小的 真理的讀后感：第一篇招聘的真理.在招聘工作中，評價一個人時，首因效應（第一印象）占較大比 重，包括申請人的行走、談話、相貌等，這些因素會影響面試官的 判斷，但第一印象不是非常準確的，所以在面試過程中要采用行為 化的面試問題印證第一印象。

2、.鑒往知來，一個人過去的行為最能夠預測未來的行為，所以在面試的過程中，要采用 star原則，即situation （情景）、task （任 務）、action （行動）和result （結果）來設計面試問題。.盡管最快的和最強的并不見得總能贏得比賽，但是我們總會把賭 注押在他們身上，在招聘工作中，其他條件相同的情況下，我們會 選擇智商最高的員工。.老子曾說： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。在選擇人才時，我們要關注人格的五個維度：外傾性，隨和性、責任心、 情緒穩定性、經驗的開放性，其中責任心與工作績效之間有最顯著 的關系。.人的快樂與否取決于基因的程度在35%-50% ,甚至80%。公

3、司的崗位接待、公關、客服人員需要積極正向的性格才能做得更好，所 以在招聘這些崗位的時候，要重視個性測試，同時要檢視應聘者的 過往工作經歷。.在與面試者最終溝通時，要坦率，要把好的、不好的工作實際情 況都告訴求職責，才更有可能留住新員工，只呈現工作的積極面，從而誘導新成員加入組織，就像一場雙方都會后悔的婚姻，造成雙 損的局面。在招聘工作中可以合理的使用冷熱水效應”促使對方的同意。 招聘工作中還要注意的是，要選擇與個性符合崗位的求職者， 要選擇與公司企業文化相匹配的求職責，好員工的行為包括：針對所在的部門或者公司，提出建設性的報 告幫助團隊中的同事志愿參加額外的工作避免不必要的沖突 愛惜公司財產尊

4、重并領會規章制度面對臨時強加的工作或者 非常麻煩的事物，不溫不怒，優雅處之。第二篇激勵的真理.在日常工作中做績效考核時，達到對員工激勵的目的，管理者或人力資源部要做好三個方面的關系，第一努力和績效的關系，第二績效與薪酬的關系，第 三績效獎勵與員工需要的關系。.在績效考核中，有一個清晰的明確的目標的時候，工作績效才會更出色，目標制定的原則：smart原則（s=specific （明確性）、m=measurable （可衡量性）、 a=attainable （可達成性）、 r=relevant （相關性）、t=time-bound ）（時限性）。.工作本身就是最強有力的激勵因素，所以在崗位設計的時

5、候，公 司管理者和人力資源部盡量要把工作任務設計的更具有挑戰性，更 具有創造性，有足夠的工作強度，有清晰的目標，有利于員工充分 發揮他們的技能。.直接上級在對員工做績效反饋時，要對事不對人，要針對員工的 行為，尤其是負面的反饋，要盡量的描述事實，而不要下判斷，多 評價。如果是批評，要確認對方的行為時可控的，當對方無力控制 其行為時，批評其短處并不會有建設性和價值。.管理者常常獎勵了他們試圖阻止的行為，卻沒有獎勵他們期望的 行為，管理中，獎勵什么，得到什么。要質量，獎質量。.員工并不僅僅看中絕對報酬，他們也看中相對報酬，他們會拿自 己對工作的投入：工作經驗、努力程度、教育水平、工作能力與他 們工

6、作的產出：薪酬水平、加薪幅度、被認可度想比較，然后再與 周圍的親戚、朋友、同事、同行，將在即的投入產出率與別人想比 較，從而得出是否被公平對待的結論。這也是造成員工離職很重要 的因素。.p=f （amo） ,p=績效，a=能力，m勵，o=機會，當一個有能力, 有意愿的員工沒有達到你預期的績效水平的時候，應該考慮工作環 境（良好的工作條件，肯出手幫助的同事，支持工作的規則和流程） 是否給了他必要的支持。第三篇領導的真理.信任是領導的本質，當員工信任一個領導時，他們就樂意接受領導 的安排，無需擔心自己的權益受損害，建立信任的方式有：公開、公正、說出你的感受、實話實說、行為一致、信守諾言、保守秘密。

7、.在我們選領導人的時候，過去的經驗是一個重要的參考因素，但 這個問題要一分為二的看待，經驗的質量和工作的時間量不一定是 一回事，情景的差異性也會影響到經驗的可轉移性。.有效的領導者要知道如何心理定格，領導者選擇那些自己想讓人 們關注的方面或部分，而忽略掉那些自己不想讓別人看到的部分。.魅力型領導是可以通過訓練獲得的：表現處于強有力、信心十足 的，活力四射的氣質；明確有力的表達一個總體遠景，并且實現遠 景的路徑應該新穎適用；讓他人了解你對團隊的高期望值，一起確 定他們有能力實現這個期望。.領導的有效性不需要領袖魅力，領導魅力也有其黑暗的一面，在觀 念、環境不確定、壓力的情況下，魅力領袖才管用。.

8、領導者影響他們或團隊做他們本來不會去做的事情，這種能力叫 權利。權利的來源有兩種：一是你在組織中的位置，二是你的特點， 控制重要的和稀缺的資源，讓別人依賴你。.一位將軍領導贏得了 一場原本不應該打的戰爭，而他算是成功的 領導嗎？領導要有價值觀，實現的目標是否道德，實現目標所使用 的手段是否道德。第四篇溝通的真理.每一個管理者都要做到有效的傾聽，有效的傾聽涉及到8中行為:目光接觸、顯示贊同地點頭或事宜的面部表情，避免分神的動作或 姿勢，問問題，復述，避免打斷說話者，不要說太多，在說與聽的 角色之間流暢的轉換。.小道消息是任何群體或組織溝通中的一個重要組成部分，聰明的 管理者應該承認小道消息的存在

9、并啟用它，去識別員工們認為重要 或容易引發焦慮的事情。.行勝于言，言行不一最可能損壞管理者視圖在他或他的員工之間 建立的信任，管理者是一個榜樣的角色，員工們會模仿你的行為和 態度。.關注溝通中的沉默，它可能代表思考、分歧、挫敗、懼怕、生氣、 懼怕等。.警惕工作中的數字娛樂，管理者應該考慮制定一些特定的政策來 明確在工作時間內運用計算機、智能手機、網絡、qq,微信等進行個人活動的范圍。第五篇團隊建設的真理.高績效團隊可以要從以下四個方面抓起：工作設計：員工擁有自由和自主權、有施展不同技能和天賦的機會， 有能力完成一個完整的可識別的任務，有能力完成有重大意義的任 務或項目。團隊構成：團隊需要不同個

10、性的人，解決問題與制定策略的管理者， 專業技術專長的人，有良好的聆聽，反饋、沖突處理以及其它人際 技能的人。環境：足夠的資源，有效的領導，一個能夠反映團隊貢獻的績效評估和報酬體系。 過程：團隊成員對于共同目標的承諾、團隊特定目 標的建立、有效的信息共享及團隊沖突的解決。.在團隊工作中要警惕社會惰性，社會惰性是指團隊成員的平均貢 獻率會隨著參與人數的增加而減少。什么導致了社會惰性，如果一 個團隊成員認為團隊中其他人是懶惰的，笨拙的，他會通過減少努 力來保持公平感。.當一個團隊在個性，性別，年齡，教育，專業分工，經驗等方面 存在差異時，完成任務的可能性增大，多樣化促進了沖突，沖突激發了創造力，工作

11、質量 和工作決策可能會更好。.我們依然生活在一個本質上有階級差異的社會，一個響亮的頭銜、 一間大辦公室、甚至一個令人印象深刻的名片都可以對員工起到很 大的激勵作用。.不是每個人都是團隊合作的料，有些員工本身就是影響團隊合作 的阻力，管理者可以通過以下步驟把組織中的員工變成團隊的成員， 首先甄選具有很好的人際交往能力的隊員，培訓個體表現出色的人， 提高員工解決問題，溝通合作，處理沖突以及指導工作的技能；獎 勵團隊合作成果。第六篇管理沖突的真理.在團隊工作中，沖突不一定是壞事，沖突會挑戰現狀，從而促進 新觀念的產生，促進管理層重新評估組織目標和組織活動，提高群 體對變革的響應能力。沖突有三種類型，

12、任務型沖突，關系型沖突、 過程型沖突。任務型沖突和工作內容和工作目標相關，過程型沖突與如何完成工作相關，關系型沖突在團隊和組織里總是消極的。存在 一定知識沖突的團隊是最富有成效的。.在群體壓力下，個體的思維效率和對現實的判斷力會下降，在群 體思維中，如果某個人保持沉默，大家往往會認為他贊成大多數人 的觀點，群體思維不是壓制反對者的抑制機制，而是群體保護自身 正面形象的一種手段。3,越來越多的人在工作和個人生活之間的平衡作為主要的職業目標 之一，那些不幫助員工實現工作和生活平衡的管理者將會發現，吸 引和留住有能力和積極性的員工變得越來越困難。所以企業管理者 可以給員工一些彈性和選擇性。4.在工作

13、中，不論是目標設定或者團隊加薪，談判時針對各種問題 達成一致的最實用和最強大的管理工具之一。成功的談判開始于細 致的計劃，談判前要獲得關于對手利益和目標的盡可能多信息，利 用一個積極的序曲來開啟一個實際的談判，談判過程中對事不對人， 如果別人覺得受到威脅，那么他們會集中精力維護自尊而不是解決 問題。要盡量保持理性，目標導向性心境，達成一個雙贏的談判方 案，有利于建立長期的合作。第七篇工作設計的真理1,不是每個人都想得到一份有挑戰性的工作，個體差異是指個體在 工作中的個體成長和自我導向需要的強度。很多員工在工作之外滿 足了自己的高級需要，例如釣魚，與朋友在一起，與家人在一起， 在酒吧。2.管理者

14、應該尋求改進工作設計來提高生產率的方法，1,把現有的分開的任務合并起來，形成一個新的，更大規模的工作。這樣可以形 成一個可以識別和有意義的整體，還可以增加員工對于工作的主人翁意識 2.建立客戶關系：建立與員工和客戶之間 直接的聯系，這樣會使員工的工作更加有趣和多樣化，另外員工可 以直接得到客戶對于他的反饋，并給與員工更大所有權的感覺。3.縱向擴展工作：縱向擴展帶給員工更很多管理層才擁有的責任感和控 制權。縱向擴展的目標是減少執行和控制之間的缺口，同時增強員 工的自主權。4.開通反饋渠道：績效反饋應該是持續性的并在員工工 作時就能接收到。第八篇績效評估的真理.績效評估中遇到的三個問題：管理者通常

15、不愿意直接與員工討論 他們在工作中表現出來的缺點，不想傷害感情。當員工的弱點被指 出來時，他們會傾向于變的具有防御性。他們沒有將績效反饋視為 建設性的，也沒有將其作為提高績效的基礎，而是以此批判管理者 或責怪他人的方式對評價結果進行駁斥。通常員工傾向于高估自己 的績效。一個有效的績效評估是這樣的：員工感到評估時公平的， 管理者是真誠的，氛圍是建設性的。.在我們判斷他人時，要盡量避免出現過度自信偏見、近因效應， 暈輪效應。.為了提高績效考評的信度，在設計績效考核制度時，我們可以采 用360度反饋評價的形式，讓員工的同級、客戶、上級、下級參與 到績效考核中。第九應對變革的真理.在企業變革中，會造成

16、大多數人抵制，抵制的原因為，變革改變 了大家的習慣，對組織沒有安全感，經濟因素及對未知的恐懼，減 弱這些阻力，企業可以通過員工參與、培訓等方式。.員工離職不一定是壞事，離職可以清理出低效率的工作者，離職 會增加晉升機會，新員工的到來可以提高崗位的創造性，靈活性和 實用性。.在企業裁員的過程中，我們不僅要關注被裁員者，也要關注幸存 者，因為幸存者會有以下的癥狀：包括工作的不安全感，感到不公 平，失落，忠誠度和承諾的缺失，冒險意識和動力下降，滿足于工 作的最低標準和害怕被隔絕，對高層失去信心等，在裁員前，要做 到塑造組織系統減弱對組織的依賴程度，引導員工從對組織的依賴 轉向自我導向的職業發展。.管

17、理者，像所有的人一樣，容易受時尚的影響，一個新的管理理 念并不能讓一個平庸的管理者變得優秀，也不能讓一個平庸的管理 者變得優秀，也不能讓一個管理糟糕的組織迎來轉折點。管理所面 臨的復雜工作，是沒有捷徑的，你需要把新的觀點和觀念當成額外 的工具來幫助你更有效的工作。【篇二：管人的真理讀后感】管人的真理讀后感管院陳倩蓉2011040173管理之難莫過于管人，管人之難莫過于管心。在21世紀的市場競爭中，人才將成為決定企業在激烈市場競爭中的表現和最終地位的關 鍵因素。企事業單位的領導者如何擺脫繁雜的日常事務，實現高效的人才管理，把更多的時間和精力放在發展戰略和整合資源上，成 為當今管理世界最大的難題之

18、一。資料來自 百度知道”這本書是為經理人和那些想成為各個層次管理者的人們而寫的。我 認為你們不必通過閱讀那些人力資源和組織行為的詳細教科書去了 解工作中管人的道理，你們也不必參加著名大學中的高級經理培訓 課程。當然，你們從這本書中得到的收貨取決于你們目前已經掌握 的組織行為學知識。例如， mba們將會發現，這本書是他們幾個月 學習內容的簡要總結。而對于那些沒有了解當前組織行為的研究或 接受正規學術訓練很少的人來說，這本書可以為他們提供工作中管 人的豐富洞察力。管人的真理前言摘要1、忘掉人格特質，行為才算數；2、現實工作預覽：所見即所得；3、大腦很重要：拿不定主意時就精明人；4、不要太依賴推薦人

19、。一個好的開始就是成功了一半。我認為，招聘非常重要。它是一個 起點。要成功就要贏在起跑線上。招聘到適合的雇員，就代表我們 先別人一步出發，成功指日可待。羅賓斯說許多管理者在面試申請者的時候，通常都會考察如努力工 作、堅持不懈、自信和可靠等方面。可惜，很多證據證明這些特性 都是可以被個體所在的環境改變的。那么，我們究竟要以什么為標 準去預測雇員沒來的行為呢？羅賓斯給了我們一個答案：預測個人 將來的行為的最好指標是他（或她）過去的行為。因此，忘掉人格 特質，行為才算數。在大多數面試中，管理者幾乎毫無例外地集中介紹工作和組織的優 越之處，即使知道工作和組織存在著缺點，也會選擇謹慎地避免說 起這些話題

20、。但是，這樣只會使得申請者對組織懷有虛假的期望。 正所謂，期望越大，失望越大。當那些不適應的申請者發現了工作 和組織不如他們想象中的理想，就只會降低了他們的工作滿意度， 并且導致他們過早地辭職。那么，花在瀏覽申請人的申請資料和與 他們面試的時間就會被白白浪費掉了。而為了避免這種情況的發生, 羅賓斯為我們提供了一個方法：使用現實工作預覽，即是在面試的 時候就把工作和組織的正反兩方面都坦誠地告訴申請者。這樣的話， 申請人就會對工作持有較低以及更為現實的期望，并且能更好地面 對工作和其中的不利因素，減少不必要的辭職。因此，留住人才的 最好方法是一開始就坦誠相見。三有眾多的事實證明，更聰明的員工干得更

21、出色。許多的工作都需要 用到推理能力以及決策能力。而在這點上，智力就顯得尤其重要了。智力并不是影響工 作績效的唯一因素，但它卻經常是最重要的那個因素。可惜的是， 據說智力的70%是遺傳的。也因此，用智力作為選拔人才的方法經 常受到別人的抨擊。可是，不可否認的是在其他條件都相同的情況 下，選擇較為聰明的申請者是最好的方法。因此，我們要記住：大 腦很重要，拿不定主意的時候就選精明人。四據羅賓斯所說，推薦分為過去經驗的和個人的。第一種是指由過去 的雇主推薦。過去的雇主的評價是最能體現去申請人的質素的。可 惜，因為各種各樣不同的原因，中請人過去的雇主通常不會給出最 為中肯的評價。因此，很多時候，過去雇

22、主作的推薦都不能做參考。 而第二種是指個人推薦。其實，我認為這種推薦很多時候比上一種 還不可靠。個人推薦通常都是由申請人的朋友或者通過關系拜托的 人來推薦的。而恰恰這兩者推薦人對申請人要不就是覺得自己朋友 肯定很不錯，要不就是跟申請人不熟、不太了解申請人。那么，這 種推薦還有用嗎？肯定沒用。因此，不要太依賴推薦人了。【篇三：管人的真理讀后感】招聘的真理.在招聘工作中，評價一個人時，首因效應（第一印象）占較大比 重，包括申請人的行走、談話、相貌等，這些因素會影響面試官的 判斷，但第一印象不是非常準確的，所以在面試過程中要采用行為 化的面試問題印證第一印象。.鑒往知來，一個人過去的行為最能夠預測未

23、來的行為，所以在面 試的過程中，要采用 star原則，即situation （情景）、task （任 務）、action （行動）和result （結果）來設計面試問題。.盡管最快的和最強的并不見得總能贏得比賽，但是我們總會把賭 注押在他們身上，在招聘工作中，其他條件相同的情況下，我們會 選擇智商最高的員工。.老子曾說： 天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。在選擇 人才時，我們要關注人格的五個維度：外傾性，隨和性、責任心、 情緒穩定性、經驗的開放性，其中責任心與工作績效之間有最顯著 的關系。.人的快樂與否取決于基因的程度在 35%-50% ,甚至80%。公司的 崗位接待、公關、客服人員需要

24、積極正向的性格才能做得更好，所 以在招聘這些崗位的時候，要重視個性測試，同時要檢視應聘者的 過往工作經歷，把.在與面試者最終溝通時，要坦率，要把好的、不好的工作實際情 況都告訴求職責，才更有可能留住新員工，只呈現工作的積極面，從而誘導新成員加入組織，就像一場雙方都會后悔的婚姻，造成雙 損的局面。在招聘工作中可以合理的使用冷熱水效應”促使對方的同意。招聘工作中還要注意的是，要選擇與個性符合崗位的求職者，要選擇與公司企業文化想匹配的求職責，好員工的行為包括：針對所在的部門或者公司，提出建設性的報 告幫助團隊中的同事志愿參加額外的工作避免不必要的沖突愛惜公司財產尊重并領會規章制度面對臨時強加的工作或

25、者非常麻煩的事物，不溫不怒，優雅處之。第二篇激勵的真理.在日常工作中做績效考核時，達到對員工激勵的目的，管理者或 人力資源部要做好三個方面的關系，第一努力和績效的關系，第二 績效與薪酬的關系，第三績效獎勵與員工需要的關系。.在績效考核中，有一個清晰的明確的目標的時候，工作績效才會更出色，目標制定的原則：smart原則（s=specific （明確性）、m=measurable （可衡量性）、 a=attainable （可達成性）、 r=relevant （相關性）、t=time-bound ）（時限性）。.工作本身就是最強有力的激勵因素，所以在崗位設計的時候，公 司管理者和人力資源部盡量要把

26、工作任務設計的更具有挑戰性，更具有創造性，有足夠的工作強度，有清晰的目標，有利于員工充分 發揮他們的技能。.直接上級在對員工做績效反饋時，要對事不對人，要針對員工的 行為，尤其是負面的反饋，要盡量的描述事實，而不要下判斷，多 評價。如果是批評，要確認對方的行為時可控的，當對方無力控制 其行為時，批評其短處并不會有建設性和價值。.管理者常常獎勵了他們試圖阻止的行為，卻沒有獎勵他們期望的 行為，管理中，獎勵什么，得到什么。要質量，獎質量。.員工并不僅僅看中絕對報酬，他們也看中相對報酬，他們會拿自 己對工作的投入：工作經驗、努力程度、教育水平、工作能力與他 們工作的產出：薪酬水平、加薪幅度、被認可度

27、想比較，然后再與 周圍的親戚、朋友、同事、同行，將在即的投入產出率與別人想比 較，從而得出是否被公平對待的結論。這也是造成員工離職很重要 的因素。.p=f (amo) ,p=績效，a=能力，m=激勵,o=機會，當一個有能力， 有意愿的員工沒有達到你預期的績效水平的時候，應該考慮工作環 境(良好的工作條件，肯出手幫助的同事，支持工作的規則和流程) 是否給了他必要的支持。第三篇領導的真理信任是領導的本質，當員工信任一個領導時，他們就樂意接受領導的 安排，無需擔心自己的權益受損害，建立信任的方式有：公開、公正、說出你的感受、實話實說、行為一致、信守諾言、保守秘密。在我們選領導人的時候，過去的經驗是一

28、個重要的參考因素，但這 個問題要一分為二的看待，經驗的質量和工作的時間量不一定是一 同事，情景的差異性也會影響到經驗的可轉移性。有效的領導者要知道如何心理定格，領導者選擇那些自己想讓人們 關注的方面或部分，而忽略掉那些自己不想讓別人看到的部分。魅力型領導是可以通過訓練獲得的：表現處于強有力、信心十足的， 活力四射的氣質；明確有力的表達一個總體遠景，并且實現遠景的 路徑應該新穎適用；讓他人了解你對團隊的高期望值，一起確定他 們有能力實現這個期望。領導的有效性不需要領袖魅力，領導魅力也有其黑暗的一面，在觀 念、環境不確定、壓力的情況下，魅力領袖才管用。領導者影響他們或團隊做他們本來不會去做的事情，這種能力叫權 利。權利的來源有兩種：一是你在組織中的位置，二是你的特點， 控制重要的和稀缺的資源，讓別人依賴你。一位將軍領導贏得了一場原本不應該打的戰爭，而他算是成功的領 導嗎？領導要有價值觀