1、.：.；戰略步驟的普遍原那么戰略是企業永久的話題，這一點曾經得到了中外許多戰略專家和企業的驗證，那些向來不注重戰略的企業，即使在動蕩的市場中依然可以獲得利益，除了靠的是運氣以外，筆者真實找不出理由來解釋這種背叛客觀規律的景象。同時，要告誡那些企業的是，運氣不會總是好的。有人以為戰略實施步驟也就是戰略實施方案，這種觀念不無道理。它們之間最大的區別在于步驟不僅是一種企業開展戰略的整體規劃性安排，還強調了先后順序和輕重緩急；而方案更多的只是企業開展的一種整體安排，時效性和利益性的要求能夠沒有像步驟那樣明顯。戰略實施步驟的意義在于將企業制定的遠期戰略目的經過細致和嚴厲的分解后，便于落實到每一個業務單位

2、或機構和員工的詳細任務中；分階段實施目的可使企業降低難以把控未來的風險，利于及時做出調整；目的分解后還有利于企業按照一定的先后順序和輕重緩急進展逐漸實施。總之，制定了企業的總體開展戰略，還得為總體開展戰略分解，也就是劃分戰略步驟，明確近期和遠期所要實現的目的。而制定企業戰略實施步驟就要遵照先小后大、先易后難、部分為先、為開展鋪墊和可衡量的原那么。先小后大原那么就是將企業開展戰略中確定的總目的分解后在實現的定量或定性要求上可以表達出先小后大的特點。由于，企業前期所要實現的分目的假設過小，能夠不利于今后其他目的的實現；過大那么表達不出循序漸進的規劃特點，沒有節拍。企業戰略目的體系本身就是一個循序漸

3、進的體系，它提示著各個目的之間的邏輯關系，同時也符合企業漸漸壯大的規律和表達出順應外部環境的一個過程。但是，在每個關鍵或重點目的之前或之后，能夠并不完全是先小后大，這主要是根據今后所要實現的目的要求來詳細確定的。先易后難原那么就是將企業開展戰略中確定的總目的分解后在實現的定量或定性要求上可以表達出先易后難的特點。由于，企業前期所要實現的分目的假設過于容易，能夠會使企業上下產生麻木的思想；過于困難那么容易使企業喪失實施今后目的的自信心。實現目的過程中，企業必需求認識到首戰告捷的重要性，這比用金錢堆積所產生的鼓勵作用要強上幾倍。部分為先原那么就是在所確定的戰略步驟中，首先要實現的分目的無論從范圍或

4、數量上都應該是企業總體開展目的的部分。分目的過于寬而大會使企業為之配置的資源產生效率損失。由于有些資源要提早配置或安排更多的機構和人員來實現這個寬而大的目的，使得這些資源在分目的實現以后的重新配置上存在效率損失。至于這個部分的概念究竟有什么樣的界限，這要根據企業戰略總目的來設定，沒有一成不變的定式。但需求一定的是，假設企業出于提早實現目的或其他思索，而將實現目的的市場戰線鋪得過于長和寬，勢必導致資源供應的限制，這也是根本道理。為開展鋪墊原那么就是在所確定的戰略步驟中，首先要實現的分目的應該是今后更大分目的的實現條件。由于，目的體系中各分目的之間的關系應該是一個遞進關系，也即第一個目的的實現是可

5、以促進第二個目的的實現。不能為今后開展作鋪墊的分目的對整個目的體系來說沒有意義，也證明企業曾經偏離戰略方向。基于這種思索，企業在實現第一個目的時所配置的資源，在實現第二個目的時也可以盡力反復利用。充分利用資源現實上是可以了解成擴展了企業戰略成果，這對鼓舞士氣和為實現下一個企業目的有著非常重要的意義。可衡量原那么就是戰略步驟中所要實現的一切分目的無論是定量的，還是定性的，都應該是可以衡量的。可衡量的分目的便于企業考核下屬各個業務單位或崗位和個人的業績。否那么，企業的部分精神將會被拖在無休止的爭辯當中，進而使管理失靈。同時，可衡量的目的也是考核企業整個運營團隊的業績規范，這雖然是利益導向的考核，但也是對以企業制度來考核的一種很好補充。必需指出，任何戰略的實施步驟并不用然要遵守這樣的原那么，上述原那么只是一種普遍的適用原那么。它們只是通知企業，在制