1、.管理資源吧glzy8，海量管理資源免費下載！：.；管理資源吧管理人本人的下載網站ERP管理思想及其實施風險分析(一)ERP：現代企業管理思想 企業資源方案(ERP：Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美國著名的咨詢公司Gartner Group Inc首先提出的，它是在物料需求方案(MRP：Material Requirement Planning)和制造資源方案(MRP：Manufacturing Resources Planning)的根底上開展起來的更高層次的管理理念和方式。從MRP到MRP，再到ERP，每一次進展都是艱苦質的飛躍，卻又一脈相承，

2、前兩者已成為ERP的應有之義。Gartner對ERP的界定是：超越制造范圍的更廣的集勝利能，支持混合方式的制造環境，支持能動的監控才干、模擬分析和決策，支持開放的客戶環境。而ERP在實際中也具有了更深的內涵。首先，ERP是供應鏈管理(Supply Chain Management)的信息集成系統。第一，在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運轉的根底。它將企業流程看作是一個嚴密銜接的供應鏈，鏈上的每一環節都含有“供與“需兩方面，包括采購及外協子系統、消費方案及執行子系統、質量管理子系統、設備維護子系統、物流及庫存管理子系統、銷售及分銷子系統。實施過程中，ERP系統涉及到采購管理、銷售管理、消

3、費方案、財務管理、本錢管理、人力資源管理、客戶關系管理，甚至知識鏈管理。(知識管理將成為ERP一個新的管理內容和開展方向)詳細涉及到供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等。 供應鏈中除了“物流、“資金流、“信息流外，還有“增值流和“任務流。在加強對資金流和信息流的控制之下，供應鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質是增值鏈(Value Added Chain)，ERP要提供企業分析增值過程的功能。可以說，現代企業管理在外觀上追求利潤，內涵那么是追求企業資源的合理高效利用。 第二，ERP同企業業務流程重組(BPR：Business Process Reengineering)親密相關，兩者的結合是必然

4、趨勢。為提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必然帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的變革，而系統運用程序的運用也必需隨企業業務流程的變化而相應調整。在此種情況下，傳統MRP對環境變化的“應變性才干上升為ERP系統經過網絡信息對內外環境變化的“能動性。 第三，ERP采用了計算機和網絡通訊技術的最新成就，除了普遍采用的圖形用戶界面技術(GUI)、SQL構造化查詢言語、關系數據庫管理系統(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代言語計算機輔助軟件工程、客戶機效力器和分布式數據處置系統等技術外，還要實現不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，以加強用戶自定義的靈敏性和可配置功能。因此，在功能上，

5、除了傳統的制造、供銷、財務功能外，它還支持物料流通體系的倉儲運輸管理、在線分析處置(OLAP：On Line Analytical Processing)、售后效力及質量反響，支持消費保證系統的質量管理、設備管理，支持跨國運營管理，可滿足不同地域、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支持遠程通訊和電子商務(E-business)及數據交換(EDI)，支持任務模型的動態變化，支持企業資本運營管理及規范管理等。當然，ERP的根本運用對象仍是制造業。 因此，ERP是承載先進管理思想的媒體，是先進管理哲學、實際和方法的軟件封裝，是企業業務流和多維信息的高度集成。ERP不僅面向供應鏈，表達精益消費、矯捷制造

6、和同步工程的精神，并必然結合全面質量管理(TQM)以保證質量、使客戶稱心，結合準時消費(JIT)以消除無效浪費，結合約束實際(TOC)來定義瓶頸環節、消除制約要素。其次，ERP使企業競爭有了新的涵義。在實際中，企業和其銷售代理、客戶和供應商的關系，從簡單地業務往來對象成為利益共享的協作同伴關系。這是現代管理觀念的艱苦轉變。這種協作同伴關系組成企業的供應鏈，成為“精益消費(Lean Production)的中心思想。當企業的根本協作同伴滿足不了企業特定產品的消費要求，企業就會“同步組織一個短期供應鏈，進展“矯捷制造(Agile Manufacturing)。因此，當前企業的競爭不是企業間的競爭，

7、而是一個企業的供應鏈同競爭對手的供應鏈間的競爭。 最后，ERP給我們提供了一條明晰的任務思緒。我們在企業管理之中，首先要確定企業的運營目的是什么，而不是走一步看一步，消費什么賣什么。如今呈如今大家眼前的曾經是一個買方市場，企業必需結合這個市場來確定本人的運營目的。這里包括要認識現今的市場概念以及市場現狀，詳細到企業根據這個市場來消費什么、消費多少、什么時間消費，從而細化并表到達企業的消費方案之中。下一步，企業必需估算完成目的需投入的資源，這些資源包括物料、資金、設備、技術及信息等。接下來，對照設立的目的，企業必需對本身的資源情況作出分析，現有多少庫存、有多大的設備消費才干、有多少資金貯藏等等，

8、在此根底上可看出企業還短少什么資源。那么就會產生另一個問題，如何保證短缺資源的供應，可詳細到采購、消費的每個環節。由此，企業可進入到執行控制以及財務核算的流程，并對照目的不斷進展調整。 一句話，經過引進ERP軟件系統，最重要的是引進了新的管理思想和改良消費方案與控制的方式。 (二)ERP風險分析 1991年起，我國企業開場引進ERP系統來進展對企業管理的改造，在目前實施ERP的約1000家企業中，勝利實施的僅占1020，約有3040的企業只是實現了系統的部分集成，完全失敗的企業占到一半左右，而1020的勝利企業大多是三資企業。因此，高報答和高風險是ERP運用的特點。 1決策風險 在戰略規劃上，

9、每個企業都應有一個長期的IT系統規劃，在此根底上明確ERP系統的實施范圍和內容，短少IT支持的ERP工程將隱含著宏大的風險。因此，在工程預備時，就應選擇好硬件和網絡方案，選擇好ERP系統和評價咨詢同伴。另一方面，運用ERP不是普通意義上的企業信息化建立，也不應只看作一個簡單的計算機硬件、運用軟件和互聯網系統的建立，否那么它的實施將缺乏戰略意義。運用ERP須結合企業本身的特點，對ERP工程進展需求分析，仔細研討ERP的作用、特點及其適用條件和范圍，就象Drucker說的，組織構造的設計需求要思索、分析和系統的研討。從市場角度看，企業普統統過“有效市場的4個P來到達競爭優勢，即：產品(produc

10、t)、分銷通路(place)、價錢(price)和市場推行(promotion)，但目前我們需求的新的元素是客戶化。在短缺經濟條件下，企業拼命爭技改、搶工程、搞基建、換設備，導致制造才干大量過剩，銷售和供應才干那么很弱。很多管理咨詢公司和軟件公司都將留意力集中在這類“腰鼓型企業的制造問題上，這雖是ERP最擅長的內容，但卻導致了國內ERP運用的許多失敗案例。因此，制定決策時，我們不能從某種預測和假設出發，否那么無法收到實效，這也成為決策風險的所在。 在決策風險中，特別應提到選擇ERP軟件的風險，我們可分為軟件選擇風險、軟件功能風險和二次開發風險。 首先，許多企業實施ERP系統只由于別的企業也在運

11、用。軟件選擇并不只是技術部門的事，必需求有業務人員和高級管理人員的參與。軟件選擇風險就源于企業沒有定義好本人的需求，也沒有恰當評價要選擇的ERP系統，當兩者不能匹配時，風險就產生了。缺乏明確的實施期望和企業目的是導致ERP實施失敗的根本緣由。其次，ERP軟件本身也存在許多缺乏。國外的ERP軟件較成熟，系統集成性好、穩定性強，容易滿足企業的需求程度，而國內的ERP軟件那么外鄉化些，較符合中國的會計制度。選擇必需求沉思熟慮。 最后，ERP系統還有一個客戶化的問題。各類企業的消費規模和類型各不一樣，特別是中國企業和國外企業相比，企業管理機制不同，人員素質差別較大，國外的ERP軟件對于中國企業就有一個

12、國情、廠情的問題。企業的變化是絕對的，ERP系統必需具備良好的柔性，可以方便用戶二次開發，否那么企業套上的就是一副枷鎖。在二次開發前，企業還要慎重思索、仔細分析，在修正軟件和改革企業現行管理制度上做出選擇。 由此可見，企業減少決策風險，就要明確企業的需求，明確管理要到達的目的，并看到實踐管理中存在的問題；軟件選擇時要思索系統的開放性及軟件對企業的適用程度，立足于企業當前和今后開展的需求；商品化軟件應有配備齊全的文檔資料，以滿足用戶化及二次開發的需求；選擇軟件時還要思索供應商的信譽和實力，應有良好售后效力的支持；同時，企業原有資源在實施ERP軟件時應能得到維護。 2實施風險 在ERP系統的實施過程中會碰到各種風險，主要有實施隊伍的組織、本錢控制、質量管理和結果評價問題。 首先，ERP工程實施小組的成員應由具有豐富管理閱歷的咨詢人員和企業中的管理人員、業務人員