1、泓域/連鑄連軋鉛帶公司企業管理方案連鑄連軋鉛帶公司企業管理方案xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111625446 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111625446 h 3 HYPERLINK l _Toc111625447 二、 深入推進綠色低碳轉型 PAGEREF _Toc111625447 h 6 HYPERLINK l _Toc111625448 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111625448 h 7 HYPERLINK l _Toc111625449 四、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc1116

2、25449 h 8 HYPERLINK l _Toc111625450 五、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc111625450 h 11 HYPERLINK l _Toc111625451 六、 企業使命與宗旨 PAGEREF _Toc111625451 h 16 HYPERLINK l _Toc111625452 七、 企業戰略的分類 PAGEREF _Toc111625452 h 16 HYPERLINK l _Toc111625453 八、 方法和一般戰略 PAGEREF _Toc111625453 h 20 HYPERLINK l _Toc111625454 九、 風險

3、投資公司的投資原則 PAGEREF _Toc111625454 h 20 HYPERLINK l _Toc111625455 十、 制度創新 PAGEREF _Toc111625455 h 20 HYPERLINK l _Toc111625456 十一、 管理創新 PAGEREF _Toc111625456 h 23 HYPERLINK l _Toc111625457 十二、 社會和文化環境 PAGEREF _Toc111625457 h 26 HYPERLINK l _Toc111625458 十三、 政治和法律環境 PAGEREF _Toc111625458 h 31 HYPERLINK

4、l _Toc111625459 十四、 組織結構柔性化、扁平化 PAGEREF _Toc111625459 h 32 HYPERLINK l _Toc111625460 十五、 人是管理的重心 PAGEREF _Toc111625460 h 33 HYPERLINK l _Toc111625461 十六、 員工教育培訓 PAGEREF _Toc111625461 h 33 HYPERLINK l _Toc111625462 十七、 人力資源開發的基本要素 PAGEREF _Toc111625462 h 35 HYPERLINK l _Toc111625463 十八、 崗位評價 PAGEREF

5、_Toc111625463 h 36 HYPERLINK l _Toc111625464 十九、 員工績效考評 PAGEREF _Toc111625464 h 38 HYPERLINK l _Toc111625465 二十、 人力資源規劃的任務及內容 PAGEREF _Toc111625465 h 40 HYPERLINK l _Toc111625466 二十一、 人力資源規劃的綜合平衡 PAGEREF _Toc111625466 h 41 HYPERLINK l _Toc111625467 二十二、 設備的選擇與使用 PAGEREF _Toc111625467 h 42 HYPERLINK

6、l _Toc111625468 二十三、 設備的維護與修理 PAGEREF _Toc111625468 h 45 HYPERLINK l _Toc111625469 二十四、 基礎設施的維護 PAGEREF _Toc111625469 h 50 HYPERLINK l _Toc111625470 二十五、 基礎設施可能引起的環境問題 PAGEREF _Toc111625470 h 51 HYPERLINK l _Toc111625471 二十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111625471 h 52 HYPERLINK l _Toc111625472 二十七、 項目概況 PAGE

7、REF _Toc111625472 h 54 HYPERLINK l _Toc111625473 二十八、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc111625473 h 57 HYPERLINK l _Toc111625474 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111625474 h 57 HYPERLINK l _Toc111625475 二十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111625475 h 59產業環境分析制造業是長沙經濟的基礎支撐，也是長沙參與區域競爭的比較優勢。制造強則長沙強。“十三五”期間，長沙要搶抓工業4.0發展機遇，以智能制造為統領，堅持產品裝備智能

8、化和工藝流程智能化齊頭并進，進一步筑強制造業“骨骼”、壯實制造業“肌肉”，推動“長沙制造”向“長沙智造”升級，實現制造業由大變強的新跨越。著力實施新型工業化“13518”工程，構建一個現代工業新體系，形成三個梯次發展層級，圍繞五大發展目標，完善一個政策支撐體系，制定八大專項行動計劃，推進新型工業化進程，加快邁入全國制造強市先進行列。到2020年，全部工業總產值達到1.8萬億元，規模工業增加值達到5000億元以上。1、打造具有國際競爭力的先進制造業基地。全面對接“中國制造2025”，引導制造業朝分工細化、協作緊密方向發展。大力實施制造業強基工程，支持企業在核心基礎零部件(元器件)、先進基礎工藝、

9、關鍵基礎材料、產業技術基礎等“四基”領域加強突破，進一步提升產業核心競爭力。支持互聯網、云計算、大數據等信息技術在企業全生命周期和全產業鏈的綜合集成應用，著力提高工藝流程的穩定性，促進工業設計的自動化，推動產品質量的大提升。推進產業鏈細分，實現制造業企業由加工制造環節向研發設計、品牌營銷等上下游延伸。健全國產首臺(套)重大技術裝備市場應用機制，支持企業研發和推廣應用重大創新產品。到2020年，制造業重點領域智能化水平顯著提升，試點示范項目運營成本降低30%以上，產品生產周期縮短30%，形成先進裝備制造、汽車及零部件、食品加工、煙草工業、智能家電等優勢產業集群，培育30家制造業領軍企業、30個具

10、有較強影響力的制造業知名品牌。2、打造全國重要的戰略性新興產業基地。把培育發展戰略性新興產業作為我市產業結構升級、提升經濟長遠競爭力的關鍵抓手，集中力量發展壯大新材料、電子信息、新能源與節能環保、生物產業、移動互聯網等基礎好、潛力大、帶動強的戰略性新興產業，加快推動產業規模化、集群式發展。大力優化新興產業發展環境，依托國家戰略性新興產業區域集聚發展試點優勢，充分發揮產業政策導向作用和產業投資基金作用，創新財政資金支持方式，構建符合戰略性新興產業發展需要的信貸制度，加大對新興產業關鍵技術攻關、重大項目建設、收購兼并等方面的支持力度。推進重點園區硬件設施和服務體系的專業化升級，突出抓好移動互聯網、

11、節能環保、生物醫藥、電子信息等省級特色“園中園”建設，顯著提升集聚戰略性新興產業的能力。到2020年，戰略性新興產業增加值占地區生產總值比重達20%。3、打造中部地區未來產業發展的先行區。瞄準未來科技革命和市場需求，著眼有質量的穩定增長和可持續的全面發展，著力發展北斗導航、航空航天裝備、3D打印、機器人等一批有優勢、有潛力的未來產業，構建梯次發展的產業結構和新一輪產業競爭的先發優勢。大力支持未來產業強化自主創新能力，加快突破關鍵核心技術。支持組建未來產業聯盟，鼓勵提供公共技術研發、檢測認證、知識產權與標準化等服務，積極推動未來產業新技術、新產品的示范應用，鼓勵有條件的企業積極向未來產業領域轉型

12、發展。“十三五”期間，未來產業增加值年均增速達20%。4、提升傳統產業市場競爭力。以品牌建設為重點，大力推動技術進步、聯合重組和特色發展，讓符合產業發展政策、有生命力的傳統產業“老樹發新芽”，形成新的市場競爭力。支持煙花爆竹產業向安全、優質、環保方向發展，鼓勵新工藝、新技術的研發和產業化，建立較為完整的機械化、自動化標準體系，創建國家級出口煙花爆竹質量安全示范區。推動建材化工產業大力發展符合綠色建筑要求的新型建材及制品。支持服裝家紡產業瞄準國內中高檔市場和國外新興市場，大力拓展高端設計、個性化訂制等領域，進一步拉長產業鏈，建設中部地區重要的服裝家紡制造和貿易基地。深入推進綠色低碳轉型加快綠色安

13、全發展。有序推進輕工業碳達峰進程，繪制造紙等行業低碳發展路線圖。加大食品、皮革、造紙、電池、陶瓷、日用玻璃等行業節能降耗和減污降碳力度，加快完善能耗限額和污染排放標準，樹立能耗環保標桿企業，推動能效環保對標達標。推動塑料制品、家用電器、造紙、電池、日用玻璃等行業廢棄產品循環利用。在制革、制鞋、油墨、家具等行業，加大低（無）揮發性有機物（VOCs）含量原輔材料的源頭替代力度，推廣低揮發性無鉛有機溶劑工藝和裝備，加快產品中有毒有害化學物質含量限值標準制修訂。推動企業依法披露環境信息，接受社會監督。統籌發展和安全，指導企業落實安全生產主體責任，規范安全生產條件，提升本質安全水平。全面建設綠色制造體系

14、。加強持久性有機污染物、內分泌干擾物、鉛汞鉻等有害物質源頭管控和綠色原材料采購，推廣全生命周期綠色發展理念。完善綠色工廠評價、節水節能規范等標準，建設統一的綠色產品標準、認證、標識體系。積極推行綠色制造，培育一批綠色制造典型。鼓勵企業進園入區，引導企業逐步淘汰高耗能設備和工藝，推廣使用綠色、低碳、環保工藝和設備，推進節能降碳改造、清潔生產改造、清潔能源替代、新污染物環境風險管控、節水工藝改造提升，提升清潔生產水平、減污降碳協同控制水平及能源、資源綜合利用水平。引導綠色產品消費。加快完善家用電器和照明產品等終端用能產品能效標準，促進節能空調、冰箱、熱水器、高效照明產品、可降解材料制品、低VOCs

15、油墨等綠色節能輕工產品消費。引導企業通過工業產品綠色設計等方式增強綠色產品和服務供給能力。完善政府綠色采購政策，加大綠色低碳產品采購力度。鼓勵有條件的地方開展綠色智能家電下鄉和以舊換新行動。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領

16、先戰略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰

17、略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同

18、。采取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特

19、殊市場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶

20、價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，

21、而不是競爭這一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行

22、業內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識

23、別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于

24、實行差異化戰略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效

25、地采取專一戰略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一

26、細分市場的產業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，

27、而且決定企業內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實

28、施系統一體化戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。企業使命與宗旨企業使命應該是為滿足需求而存在，是企業產生、生存和發展的基礎。就具體企業而言，企業使命反映了兩個方面的內容：企業哲學和企業宗旨。企業哲學，是企業為其經營活動方式所確立的價值

29、觀、信念和行為準則。企業哲學對于一個企業而言是至關重要的，它提出了企業的價值標準（價值觀），確保企業內部對企業目的能夠達成共識。它影響著企業的全部經營活動和企業中人的行為，決定著企業經營的成功與失敗。它的重要性還體現在不論管理者是否認識到了這一點，也不論管理者是否采用了準確的文字來描述它，它都是客觀存在的，且與其他任何企業都是不同的，它決定著企業的活力，左右著企業的前途。企業宗旨是關于企業存在的目的或對社會發展的某一方面應作出的貢獻的陳述，有時也會被等同于企業使命。事實上，因為企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。盡管企業的宗旨陳述千差萬別，但它必須要回答兩個基本問題：企業是干什么的和按

30、什么原則干的？企業應該樹立什么樣的社會形象以區別于同類企業？企業戰略的分類企業戰略是有層級和類別的，可以分為總體戰略、競爭戰略、公司層戰略、職能戰略、業務層戰略。1.企業總體戰略安德魯斯教授認為，企業總體戰略決定和揭示企業目的和目標，確定企業重大的方針與計劃、企業經營業務類型和人文組織類型以及企業應對職工、顧客和社會作出的貢獻。總體戰略主要是決定企業應該選擇哪類經營業務，進入哪些領域。2.企業競爭戰略企業競爭戰略又稱企業經營戰略，主要解決企業如何選擇其經營的行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位的問題，包括行業吸引力和企業的競爭地位。換句話說，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求

31、、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。行業吸引力指由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引力，一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的一個重要因素。同時在一個行業中，不管其平均盈利能力怎樣，總有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益，這就是企業的競爭地位。行業吸引力和企業競爭地位兩者都可以由企業加以改變。競爭戰略就是一個企業在同，一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。通過競爭戰略的選擇，企業可以在相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著

32、地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且是企業從對自己有利的角度去改變環境。常見的競爭戰略為：總成本領先戰略；差異化戰略，又稱別具一格戰略；集中化戰略，又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略。3.企業公司層戰略公司層戰略包括發展戰略、穩定戰略和緊縮戰略。發展戰略是指采用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展后勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。穩定戰略是采取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為無增長戰略（維持產量、品牌、形象、地位

33、等水平不變）、微增長戰略（競爭水平在原基礎上略有增長）兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。緊縮戰略是采取保守經營態度的戰略形態，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇，可分為轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。此外，制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。4.企業職能戰略企業職能戰略是為實現企業總體戰略和經營戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。企業的職能戰略包括財務戰略、人力資源戰略、研究與開發戰略、生產戰略、營銷戰略等，職能戰略應特別注重

34、不同的職能部門如何更好地為各級戰略部門服務以提高組織效率的問題。概括地說，企業的總體戰略和競爭戰略分層次地表明了企業的產品、市場、競爭優勢和基本目標，規定了企業的核心任務和總的方向，而企業要實現這樣的戰略設想，必須通過有效的職能活動來運用資源，使企業的人力、物力和財力與其生產經營活動的各個環節密切結合，與企業的總體戰略和競爭戰略協調一致才有可能成功。5.企業業務層戰略業務層戰略是針對企業中能夠獨立運作的單個分部或戰略業務單元而言的戰略業務。總體上，業務層戰略考慮的是協調和合并單位戰略，使它們與公司層戰略協調一致；開發有特色的競爭能力和每個單位的競爭優勢；確定產品市場的恰當位置，并開發每項產品的

35、競爭戰略；監督產品和市場，以使戰略在當前的發展階段中適應產品市場的需要。方法和一般戰略一個公司大概由幾個職能部門組成：生產部門、銷售部門、財務部門、管理部門、技術部門和顧問。根據每個職能部門的工作性質，針對不同情況可以構筑戰略任務矩陣。風險投資公司的投資原則風險資本家有著各自的投資原則，創業者必須要有所了解。有的風險資本家可能投資于公司形成或者產品開發出來之前的階段，這種投資稱為“種子投資”；有的風險資本家可能投資于公司第一次或者第二次發展的創業階段，這種投資稱為“早期階段的投資”；有的風險資本家可能投資于公司的成長階段，這種投資稱為“擴張期的投資”；有的風險資本家可能投資于公司發展后期階段，

36、通過投資使得公司能夠上市公募資金。因此，在了解不同風險投資公司的投資范圍和原則以后，創業者才能根據自身企業的特點有針對性地尋找和選擇風險投資公司進行洽談。制度創新企業制度創新就是企業內部的體制機制的創新，是企業商業模式創新的重要內容，也是重新整合和優化資源配置的重要創新活動。企業制度是一個多層次制度體系，它包含企業，產權結構、組織結構和管理結構，是企業順利運轉的產權規范、管理規則之集合，是調節人與人、人與物的關系以及現代企業在生產經營過程中的行為關系的重要規范與準則。企業制度的核心是產權制度，企業組織形式和經營管理制度是以產權制度為基礎的，三者分別構成企業制度的不同層次。通俗化理解的企業制度創

37、新，是指引入新的制度安排。企業制度創新有狹義和廣義之分：狹義的制度創新，亦稱組織創新，是指隨著生產的不斷發展而產生的新的企業組織形式；廣義的制度創新不僅包括組織創新，還包括管理創新和市場創新。一般而言，企業制度創新主要包括產權制度創新、管理體制創新和利益分配體制創新三方面的內容。1.產權制度創新所謂企業產權制度；簡單地說就是圍繞企業財產權利的運營而發生的相關主體間權、責、利關系的制度安排。它規定著企業內所有者、經營者、生產者在一定條件下的地位、相互關系以及各自的作用。它的實質在于說明企業通過何種權利框架和組織方式來實現自己的目的。從歷史角度來看，企業財產組織形式經歷了由個人業主制到合伙制再到現

38、代公司制的演進。企業產權制度的這一演進是一個自然的歷史過程，即它反映著生產力進步的要求，并總是向著更有效率的方向進行調整。2.管理體制創新企業的管理體制決定了企業資源的配置方式以及資源的利用效率。從整個社會的角度來看，在不同的經濟體制下，企業的管理體制也各不相同。在計劃經濟體制中，政府直接干預企業的資源配置，國家的宏觀經濟政策決定了企業的資源利用率。企業管理體制在很大程度上表現為一種所有權與行政權的統一，企業的資產管理依靠龐大的行政管理系統直接進行。在市場經濟體制中，市場通過價格機制來調配資源，理論上企業的資源可以得到充分的利用。與此對應的企業管理體制以市場的運作為導向，以企業自身效益的最大化

39、為目標。混合經濟體制中的企業管理體制，介于上述兩者之間。企業管理體制的建立既受企業自身的效益影響，又受到社會的整體利益的約束。在實踐中，其實既沒有純粹計劃經濟體制下的企業管理體制，也沒有純粹市場經濟體制下的企業管理體制。從歷史的角度來看，企業的管理體制經歷了以自由經濟為指導到以政府宏觀調控為主，再到重新審視宏觀調控下的企業管理體制這樣一個過程。管理體制的每一次創新都是以更合理地配置資源、實現資源的有效利用為目的的。3.利益分配體制創新企業的制度創新實質就是要改革人與人之間的利益關系，企業利益分配體制的創新就是要通過新的利益安排實現企業整體利益的最大化。在利益的調整中總會有人利益受損。這主要是由

40、以下三方面的原因造成的：一是由于制度變革導致一部分人失去舊體制下的種種既得利益，又不可能在新體制下獲得相應的替代物，因而發生了實際收入水平的絕對下降；二是由于改革雖說最終能使社會上絕大多數人獲利，但人們最終獲益相對多少是不同的，只要有人在社會收入結構中與他人相比收入的相對水平下降，他們就會反對制度創新；三是即使把補償因素也考慮進來，人們可以用改革所帶來的高額收益對受損者進行一定的補償，也不能解決問題。因為“完全補償”不可能實現。人們的相對收入水平總要發生變化，否則舊的利益格局不會變，制度創新也就失去了意義。因此企業利益分配體制的創新必然會遇到各種各樣的阻力。克服阻力、實施企業利益分配體制的創新

41、是保證企業制度創新順利進行的關鍵。管理創新由于經濟發展、技術進步和市場競爭，企業的生存與發展過程將會不斷地出現亟待解決的問題，由此需求推動了企業的管理創新。管理創新的成功實施可以使企業的制度創新、組織創新、技術創新和市場創新的功效得以更好地發揮。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節性的、局部性的管理。管理創新在現代企業發展中所起的作用主要體現為：提高企業經濟效益；降低交易成本；穩定企業、推動企業發展；拓展市場，提高競爭力；有助于企業家階層的形成，等等。企業的管理創新有五個

42、重點。1.構建共同愿景企業的共同愿景是指企業所有員工共同的愿望和共享的景象。這種景象是企業中所有成員所共同發自內心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的、能夠激發所有成員為組織的這一愿景而奉獻的任務、事業或使命，它能夠創造巨大的凝聚力。企業的共同愿景包含企業的發展藍圖、價值觀、使命和組織目標。構建企業共同愿景的基本途徑主要有培養組織成員的共同語言，進行團隊學習、深度會談以及實現自我超越等。2.把握產業先機現代企業若想在市場上獲勝，那么首先是選擇那些能夠為企業提供長期盈利可能的產業，然后才是在市場上、在企業資源的整合上如何努力的問題。現代企業應該努力在把握人，類基本需求欲望的條件下創造人

43、類未來的需求，由自己來開創一個新興產業從而在產業演化更替中獲得領先。3.開展資產運作資產運作是指運作資產以達到一定目的的過程。這里所說的資產不同于資本的概念。資產是指企業由于過去的活動所形成的、現在擁有或掌握的、能夠以貨幣計量的、在未來能夠產生效益的經濟資源或財產。企業的資產在運作的過程中能更快地得到增值，從而使得資產的配置效率更高。在企業的經營實踐中，戰略目標的變動、企業所處環境的變動等都要求企業的資產作相應的運作。4.再造工作流程美國管理學家哈默認為流程再造是：根本性地重新思考，徹底地更新作業流程，以便在衡量當前關鍵的要素表現上，如成本、質量、服務和速度等方面獲得顯著（戲劇性）的改善。這一

44、定義中包含了四個關鍵詞：根本性、徹底性、戲劇性和流程。流程再造的概念目前已經被廣泛應用，包括政府部門。5.回歸人本管理人本管理作為管理創新的重點之一，一方面是因為人力資本將在企業眾多資本要素中扮演越來越重要的角色；另一方面是因為人本身的發展將呈現很大的空間與需求，也就是說人們將對自己本身的發展更加重視了。人本管理概念是建立在對人的基本假設之上的，實際上就是把人看做是一個追求自我實現、能夠自我管理的社會人。人本管理是指以人的全面的、自在的發展為核心，創造相應，的環境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以企業共同理想為引導的一整套管理模.式。顯然，回歸人本管理有助于人力資源能量的釋放，是企業創

45、新活動中不可或缺的內容。社會和文化環境一個社會的價值觀念、風俗習慣、社會成員接受教育的程度等因素也會影響企業的生產和經營。（一）社會環境社會是人群生活所組成的各種組織體及行為規范與態度的集合。在社會這個大家庭中，企業只是一個成員，比較重要的社會組織還有家庭、學術團體、公益團體、體育團體等，在資本主義國家，一些同鄉會、職業公會、勞動工會、宗親、宗教團體也比較發達。企業與這些組織同處共生，不得不注意相互之間的影響關系。1.家庭對于企業管理者、員工以及顧客的行為都會產生積極或消極作用。比如家族式企業，具有濃厚的家庭色彩，對于企業的發展戰略、管理體制、管理者行為以及員工的心理和行為都有影響。另外，隨著

46、三口之家的小家庭逐年增加，顧客的消費行為也發生著很大變化，企業必須看到這一現實與發展趨勢，創造機會，促進企業的生產經營和發展。2.社會團體現代社會里的各種團體形形色色、五花八門，比如有學術團體、公益團體、體育團體等。一個越開放及進步的社會，此類團體的數量和活動就越多；反之，越落后和閉塞的社會；這些團體及活動就越少。學術團體不僅在專業技術領域可以為企業技術進步提供幫助，在創造和拓展市場方面也能起到積極作用。目前，在節能環保方面，學術團體的影響力已經越來越大。體育團體對于相關產業的影響力是很大的，比如健身運動可以影響健身器材、服裝鞋帽等的生產和品牌的發展。公益團體在近幾年發展較快，特別是為關注社會

47、公益事業、具有社會責任的企業在大眾中樹立良好形象起著積極作用。3.人才觀念人力資源的發展變化對于企業的影響是很關鍵的，不僅是管理者隊伍和員工的整體素質，還有顧客的發展變化，都與此密切相關。教育水平和人才觀念是其中很重要的因素。從“讀書無用”發展到“唯有讀書高”，我國的教育發展有了翻天覆地的變化，大量的接受高等教育的人才隊伍推動了企業的發展。同時，顧客的消費觀念和行為也隨著教育水平的提高，有了很大發展。目前的問題是，在技術工人隊伍的成長方面，由于受到狹隘的教育思想影響，技術工人缺乏健康發展的土壤，造成這一類人才緊缺。（二）文化環境文化是人類社會所擁有的知識、信仰、道德、習慣和其他才能與偏好的綜合

48、體。從總體，上看，文化環境的變化是緩慢的，但就一段時間（如相隔10年、20年）比較，其變化還是明顯，的，尤其是物質文化的改變。一個40歲的人再回顧20年前的事物與人們的行為，必然會感嘆文化變化的快速。文化的不斷演進對企業而言是一項重要的影響因素。人類學家早就指出，文化的不同將反映出價值觀的差異，從而影響企業經營的方法。1.對權威及部屬的看法我國傳統文化尊重中央集權，比較講究部下的忠誠、服從，此種文化對行政管理和維護國家的統一是非常有效的；但在大型、復雜的企業組織里，效果并非最佳。從現代企業管理的發展趨勢看，大型企業更需要分權、尊重下級、民主和參與精神。2.機構間的合作精神中國傳統文化缺乏“合作

49、”的要素，這可能是中國漫長的封建社會統治，不允許人們組，織起來、中國農民祖祖輩輩養成了一家一戶的個體勞作等原因所造成的。一個有益于企業，管理的文化應該是企業組織、政府機構、教育機構及各社會團體相互密切合作，形成社會化的環境，使全國成為一個“公司”。在這方面，日本樹立了一個良好的榜樣。盡管日本的企業眾多，為了各自的利益相互競爭，但在對外貿易、涉及民族利益時卻抱成一團，如同一個公司，確切地說是一個堅實的“聯合體”。3.追求團體成就并努力工作的態度高度追求精神上的成就并努力于個人工作崗位的態度，是社會文化的一個重要方面；越是傾向于全心致力于團體成就的文化，就越有助于現代企業的經營，同時個人若能時刻思

50、考如何貢獻于工作崗位，而非只想靠崗位混日領薪，企業的發展也會更有希望。中國的傳統文化鼓勵個人努力于工作崗位。中國人的勤奮、耐心舉世聞名。個人工作努力也許為物質生活而為，也許為心理成就所動，但若能再培養高度追求團體成就的精神，則是一個企業乃至整個社會所追求的文化。4.社會階層及就業遷移性從貴族世襲到靠能力競爭的社會文化變遷，非常有利于企業的發展。海納百川，大批高校畢業生進入城市就業，其文化融合不僅有助于社會的發展進步、促進了市場繁榮，也推動了企業的健康成長。5.追求財富及物質享受的態度財富只是人類成就的一種表現，它是引導人們勤奮工作、發展經濟、提高生活水平的原始動力。中國政府正在引導人民奔小康，

51、先后出臺一系列發展經濟的政策，鼓勵人們創造財富，允許一部分人、一部分地區通過自己的勞動先富裕起來，并最終帶動全國人民達到共同，富裕的目的。無疑，這些做法對推進現代社會文化和現代企業發展十分有益。6.追求改變與冒險的態度現代企業成功的要素之一，就是創新、改變與冒險突破。企業是在市場競爭中求生存、求發展的。企業在競爭壓力的困境里，最佳的解圍策略就是集中力量于戰略點的突破創新，優勢是在變化中形成和發展的。在不斷擴大對外開放的我國，物質文明、精神文明和政治文明并重向前發展，東西方文，化交織在一起，互融著、碰撞著、影響著人們的心理和行為，許多人的生活價值觀念正在發生著變化，有些人的價值觀念甚至發生了方向

52、性的變化。作為現代企業管理者，應該密切注意文化變化的新趨向，因為它會影響企業的現在和將來。政治和法律環境國家的政治和法律環境直接影響企業的發展戰略。政治與法律屬上層建筑領域，它們相輔相成，互為因果關系。政治與法律環境由當權的政府構造，企業必須在既定的法律構架下從事生產和經營。從世界范圍內分析，構成一個國家政治環境的要素有：政黨多寡；執政黨的主張；政權的穩定性；政府官員的廉潔勤奮程度；行政手續繁簡；社會開放及民主程度；對工商企業管制程度；對外國投資企業管制程度，等等。政府在政治環境中扮演著重要的角色，它影響著每一個企業和人們生活的各個方面。一方面，為了促進商品的生產，政府可以制定一系列的法規、政

53、策，刺激經濟的擴張和發展。例如，對某些特定行業進行補貼，給予稅收優惠，支持研究開發工作，甚至采取更加特殊的保護政策，以促進這些行業或企業的發展。另一方面，政府有權監督企業在法律、政策允許的范圍內從事生產經營活動，為維護社會公民的合法權益而制約和規范企業經營行為。比如，在價格體系方面，為了保護勞動者、消費者和社區的利益，各國政府都采取了積極干預行動，政府除了提供定價體系外，還頒布相關的法規，加強對企業的監督和對物價波動的管制，這樣做既有利于市場的健康發展和企業的健康競爭，又有利于社會的穩定。2014年中國發改委實施大規模的反壟斷調查，揭露和打擊了眾多跨國企業憑借其資本和技術優勢，在發展中國家實施

54、長期壟斷的惡劣行徑。政治和法律給企業的生產經營創造了復雜的環境。因此，企業管理者要熟悉適用于本企業經營活動的法律上的必要條件和限制因素。有見識的企業管理者通常聘請法律和政治方面的專家當自己的顧問；請他們幫助預見和處理政治問題，預見和應對法律問題，以減少企業的決策失誤，進而減少決策損失。組織結構柔性化、扁平化一個經營良好的企業，一定有一個良好的組織結構給予支持。以著名的管理組織學家韋伯、法約爾等為代表的專家，提出了建立良好的企業組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統一，合理的專業化分工，適當的控制幅度等。這種早期的原則實際上是建立金字塔形結構的原則，適合于一個相對穩定的外界環

55、境。今天，森嚴的垂直等級制度在企業里已經被淡化，為了滿足快速反應的需要，決策的層次已經逐步放低。由此，企業的組織結構開始由金字塔形的剛性結構走向柔性化、扁平化，即減少管理層次，提高信息溝通效率，強化協同與合作，提升組織的敏捷性和決策效率。人是管理的重心從傳統管理發展到現代管理的一個重要標志，就是如何認識人在管理中的地位和作用。現代企業管理的重心已經從過去對物的管理轉移到對人的管理。世界各國企業管理在新技術革命發展過程中，都有不同程度的發展。盡管方式和內容各有不同，但在注重對人的管理上，都有許多相同之處，并形成一種新的發展趨勢。現代企業的管理者越來越認識到，最成功的企業往往是最關注人力資源作用的

56、。這包括：相信人、尊重人，尊重每個員工的人格，承認每個員工的貢獻；讓員工們積極思考和規劃自己的人生，掌控自己的命運，表現和發展自己的才干，了解企業的經營情況，感受工作的意義，體驗組織的保障，把企業當做大家庭。企業管理者要依靠共同的信念來激勵大家，而不是靠行政命令搞管、卡、壓。員工教育培訓現代社會的科學技術迅猛發展，知識更新加快，因此，通過員工教育培訓，提高員工隊伍素質，以適應現代生產技術對人力資源水平不斷提高的要求，適應激烈的國內外競爭的要求，是企業人力資源開發與管理的戰略任務之一。1.員工教育培訓的內容員工教育培訓的內容包括思想政治教育、基礎文化知識教育、技術業務培訓、管理知識培訓、法律政策

57、及制度培訓等方面。2.員工教育培訓的形式企業員工的教育培訓不同于普通教育，有它自身的特點，主要表現在以下幾個方面：（1）職業崗位針對性強。（2）可以有全員培訓，也可以是專業性的繼續教育和培訓。（3）可以是脫產、半脫產或業余形式的。（4）可以是企業內部培訓，也可以委托大專院校或社會辦學機構舉行，或是企業同大專院校等聯合舉辦等。3.員工教育培訓效果的分析評價所謂員工教育培訓的效果，是指接受教育培訓的員工所獲得的知識、技能及其他特性應用于工作的程度。通過對教育培訓的效果進行分析評價，可以不斷改進企業對員工教育培訓的組織管理。人力資源開發的基本要素1.人力需求與投入人力需求是指圍繞企業發展目標而提出的

58、對人力投入的需要，這是人力投入、人力配置、人力發展的基礎。人力投入是指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業的生產經營活動中去。勞動生產力與人力投入數量有關系。隨著人力投入的增加，企業勞動生產力呈上升趨勢；但人力投入越多，管理成本越高，企業組織的靈活性下降。最佳的人力數量區域與企業所處的行業有關。投入適量人力，以達到最佳規模經濟效益，是人力資源開發的第一個途徑，但其前提是必須有事可做，不能無目的地投入，另外還必須有相應的資金保證，使人均技術裝備水平達到一定程度。因此，各企業要根據自身條件及特點來選擇適量的人力。2.人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業中最需要又最能發揮其才干的崗位上，以保

59、持生產系統的協調。合理配置人力，就是調整和優化企業的勞動組合，使得生產經營各環節人力均衡，人崗匹配，充分發揮每個人的作用。3.人力發展人力發展是指通過教育培訓，提高勞動者素質，以更好地適應企業發展的需要。人力發展是企業最有效的人力資源開發的要素。因此，企業應重視員工培訓，舍得智力投資，并建立有效的激勵機制鼓勵員工自我發展的積極性。有了高素質的員工，就有了強大的競爭力，有了企業健康發展的基礎。4.員工激勵員工激勵是指激發員工的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發揮出來。企業激勵水平越高，員工積極性越高，企業的勞動生產力也就越高。這是許多企業管理者學習和應用組織行為學、管理心理學等理論和實踐

60、經驗的出發點。人力資源開發的這四個基本要素緊密相連，缺一不可，是保證企業人力資源數量合理、配置優化、整體素質提高、最大限度地發揮人力資源作用的基礎。崗位評價崗位評價是企業人力資源開發與管理的一項基礎性工作，其主要內容包括崗位分析、崗位規范的制定、崗位任職資格的評價和崗位相對價值的評價。1.崗位分析崗位分析是整個崗位評價程序的第一個階段，它是根據對事不對人的原則，系統地收集與工作崗位有關的情況，如崗位的任務是什么？目的是什么？方法、程序是什么？任務中使用什么設備和工具？任務在什么條件下完成？崗位對工作人員有什么基本要求等。對崗位本身特征的各種情況進行調查記錄、分析整理和確定的過程被稱為崗位分析。