1、質量功能展開（QFD）質量功能展開QFD（Quality Function Deployment）是把顧客或市場的要求轉化 為設計要求、零部件特性、工藝要求、生產要求的多層次演繹分析方法，它體現了以 市場為導向，以顧客要求為產品開發唯一依據的指導思想。在健壯設計的方法體系中， 質量功能展開技術占有舉足輕重的地位，它是開展健壯設計的先導步驟，可以確定產 品研制的關鍵環節、關鍵的零部件和關鍵工藝，從而為穩定性優化設計的具體實施指 出了方向，確定了對象。它使產品的全部研制活動與滿足顧客的要求緊密聯系，從而 增強了產品的市場競爭能力，保證產品開發一次成功。質量功能展開是一種結構化的方法，用這種方法把顧

2、客要求轉化為產品開發和生 產的每一階段適當要求，在 TS標準的6.2.2.1產品設計技能,7.3.3.1產品設計輸出， 改進中的策劃措施，解決問題均不同程度提到或涉及質量功能展開。對于特定產品,QFD技術可以用作質量策劃過程的一個組成部分，特別是QFD第 一階段-產品策劃將根據顧客要求（即顧客呼聲）轉化為相應的控制特性或設計要求,Q FD提供了將通用的顧客要求轉化為規定的最終產品和過程控制特性的方法QFD作用質量展開-將顧客要求轉化為產品設計要求功能展開-將設計要求轉化為合適的 部件，過程，和生產要求QFD益處增加滿足顧客的呼聲的保證減少由于工程知識引起的更改數量識別相沖突的設計要求將各種公司

3、的活動集中于以顧客為主的目標上縮短產品開發周期減少工程，制造和服務的成本QFD的四個階段QFD最早被日本提出的時候有27個階段，被美國引進后簡化為四個階段。質量屋的展開有以下幾點注意事項:質量屋的結構可以剪裁和擴充從圖中可以看出，質量屋的結構要素，各個階段大體通用，但可根據具體情況， 每個階段可以適當剪裁和擴充。QFD的四階段可以剪裁和擴充并不是所有的質量功能展開都需要嚴格的按照上述四個階段。根據具體的情況， QFD的四個階段可以進行剪裁或擴充。例如，若“產品計劃”階段質量屋中關鍵的工程措施不夠具體和詳細，可能需要在 進行零部件展開前增加一層質量屋。反之，若產品計劃階段工程措施對于過程計劃階

4、段已足夠詳細，則可省略產品設計階段。質量屋的規模不宜過大質量屋的規模不宜過大，以便于操作。QFD各階段質量屋的建造要遵循并行工程的原則要特別指出，四階段的質量屋必須按照并行工程的原理在產品方案論證階段同步 完成，以便同步地規劃產品在整個開發過程中應該進行的所有的工作，確保產品開發 一次成功。QFD作為一種強有力的工具被廣泛用于各領域。它帶給我們的最直接的益處是 縮短周期、降低成本、提高質量。更重要的是，它改變了傳統的 質量管理思想，即從 后期的反應式的質量控制向早期的預防式質量控制的轉變。你還會發現，他能幫助我 們沖破部門間的壁壘，使公司上下成為團結協作的集體，因為開展QFD決不是質量部門、開

5、發部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精 神QFD步驟1、關鍵顧客需求一產品特性2、關鍵產品特性一部件特性3、關鍵部件特性一過程特性4、過程特性一生產特性QFD成功的要素1、讓客戶決定問題2、好的QFD設計團隊來自不同客戶群的客戶3、收集客戶數據的資源和軟件4、把數據轉換成信息的方法5、客戶反饋表（VOCT）QFD對需求的分類1、常規需求。也稱普通需求，包含客戶對項目的最基本需求，是客戶對整個項 目最為關心的部分。2、期望需求。客戶可能沒有表達明確或沒有明確提出的需求，但是會讓客戶提 升對項目的滿意度。3、以外需求。也稱興奮需求，如果實現會給客戶帶來驚喜，但是如果無法

6、實現 也不會受到客戶責備。全面生產維修（TPM）英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維修，又 譯為全員生產保全。是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基 礎的設備保養和維修管理體系。TPM強調五大要素，即：TPM致力于設備綜合效率最大化的目標；TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；TPM由各個部門共同推行；TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。（PM）其具體含義有下面4個方面：以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止

7、所有災害、不良、浪費的體系， 最終構成“零”災害、“零”不良、“零”浪費的體系；從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；從最高領導到第一線作業者全員參與。TPM活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”、“環境保全”、“人 才培養”這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。TPM概念從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM （全員質量管理）有以下幾點相 似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM ；（2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業；（3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時

8、間，而且使公司員 工從思想上轉變也需要時間。TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也 成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些 情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障后進 行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。TPM的起源TPM起源于“全員質量管理（TQM ） ”。TQM是W-愛德華德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。作為一名統計 學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。進而如何利用其 數據結果，在制造過程中控制產品質量。最初的統計

9、過程及其產生的質量控制原理不 久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的制 造概念最終形成了眾所周知TQM。當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現 TQM本身似乎并不適 合維修環境。這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（ PM）措施， 多數工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉 的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保 養。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好 ”。這樣 一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。而在通常的維修過程中，很少或

10、根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是 就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造 需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技 術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。現在，TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。 但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商 一Nipponde nso在20世紀60年代后期實現的。后來，日本工業維修協會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了

11、TPM在數百家日本公司中的應用。3TPM的應用在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與 TPM作 業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位 TPM協調員，由他負責培訓公司全體員 工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識并堅信 TPM能夠帶來利益，就 可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中 存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員 乃至高層管理員。團隊中的每

12、個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努 力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化并啟動修復作業程序。對一些團隊 成員來說，發現問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。盡管在 其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經驗。 TPM作業進行的順利與否，在于團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比采 用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水 準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。

13、 在TPM中，鼓勵這些團隊 從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的 要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了 TPM過程，并有了一定的解決問題的經驗后， 就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。.案例分析在一家采用TPM技術的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分 析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床 生產使用和非生產時間的對比記錄。 一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的 工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨

14、后不久 他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、 調整和更換等維護作業，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態。作為其中的一 部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作 人員負責檢查的按日維護作業清單，并由工廠代理人協助完成某些階段的工作。在對一臺設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量， 廠方會因而更加支持對下一臺設備采用 TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線 的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素， 這就是TPM的一種

15、創新。那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的 日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責 任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機 問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修 過程中扮演顯著角色。TPM協調員有幾種培訓方式。多數與制造業相結合的大型專業組織與私人咨詢 部、培訓組織一樣均可提供有關 TPM實施的信息。制造工程協會（SME ）和生產率 報業就是兩個例子，他們都提供介紹 TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產 率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關 TPM研討會，同時也

16、提供工業水準基點 的指導和培訓工作。. TPM效果成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、 柯達公司、戴納公司和艾雷布雷德利公司等。這些公司有關 TPM的報告都說明了公 司實施TPM后，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用 TPM技術 后，獲得了 500萬比1600萬的投入產出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從 原來的幾小時下降到了 20分鐘。這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值 上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過 TPM可以減少50%甚至更多 的設

17、備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減 少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求.TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。全員生產維修制度（TPM）TPM （Total Productive Maintenance）,中文翻譯為“全面生產保養”，是一種以設 備為中心展開效率化改善的制造管理技術，與全面品質管理（Total Quality Manage ment，TQM）、精實生產（Lean Production）并稱為世界級三大制造管理技術。TPM自1971年正式誕生于日本，在1989年之前主要的重點有五項，焦點放在 設備面：設備效率化的

18、個別改善（以管理者及技術支援者來進行 6大損失的對策）；建 立以作業人員為中心的5S（自主保養）體制； 建立保養部門的計劃保養體制； 操 作及保養技能的訓練； 建立設備初期管理的體制。 在1989年之后，其重點由五項 增加為八項，焦點由設備面擴增至企業整體面：設備效率化的個別改善； 自主保養體制的確立；計劃保養體制的確立；MP 設計和初期流動管理體制的確立； 建立品質保養體制；教育訓練；管理間接部門 的效率化； 安全、衛生和環境的管理。 目前TPM在世界各國各企業間都普遍在實 施，對于生產效率的提升方面，也產生了實質的幫助。日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建

19、 了富有特色的 全員生產維修 制度TPM （Total Productive Management）。其主要內容是：（1）目標是使設備的總效率最高；（2）建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統；（3）包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等；（4）從最高管理部門到基層工人全體人員都參加；（5）加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。客戶聲音（VOC）VOC客戶聲音的意義已經從狹義演變為廣義，客戶聲音的用途也從具體的領 域拓展為普遍廣泛的領域。（一）示例1、六西格瑪的起源VOC的起步是源于企業實施六西格瑪標準的一部分。六西格瑪就是在任何流程 中消除缺陷的綜合標準，最初用于制造和

20、產品工程，之后擴展到產品設計和客戶服務。 （初級的“六西格瑪”是統計學術語，代表六個標準差，用來對變異進行測量。保持六 西格瑪運作的企業，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到 3、4個缺陷。）六西 格瑪的系統方法是DMAIC D-定義、M-測量、A-分析、I-改進和C-控制一一步 一步消除缺陷。六西格瑪我們已有所了解 一VOC在其中的作用是什么呢？理解客戶需求和認 知是定義和修正每個缺陷和提出問題的關鍵。在六西格瑪中，VOC是一個工具，用在DMAIC流程中的每一步，如下表所示：如今，VOC僅是六西格瑪幾種“聲音”之一，它還包括有體驗聲音或雇員聲音（V OE）及市場聲音（VOM）。所有這些聽起

21、來更像CEM。其實六西格瑪最初定義VOC的某些細微內涵與CE M確有相同之處。-制造與運營被囊括在VOC的焦點中，因為一線部門諸如營銷、客戶服務、技 術支持作為CEM的焦點更為平常。客戶會被問及他們對來自制造部產品的維修或安 裝的體驗。-VOC是支持高級六西格瑪流程中的一部分。最初使用六西格瑪的公司如 GE, Motorola及Honeywell，VOC是普遍的選擇，而非 CEM。VOC提出流程改善建議 來自客戶的聲音而非企業內部生產團隊的聲音。-VOC既可定性又可定量。與CEM類似，VOC包括定性數據如調查中的焦點 群體、在線論壇、開放式提問，以及根據排序的問題做出的定量調查。VOC的定性可

22、在調查之前、之后或過程中進行，之前排序并形成開放式提問：“我們如何提升你對安裝流程的滿意度？ ”同樣，客戶關注群體確定問題、決定關鍵績效標準也囊括在 客戶調查中。在線論壇有助于決策采取改善的具體措施。-VOC可為定期和不定期。獲取客戶聲音有多種方法。“定期”的VOC包括有調查、直接討論或訪談，焦點群體，注明客戶所需規格和應用位置。“不定期”的VOC包括客戶購買記錄、客戶行為觀察、保修期、現場服務人員的場地報告、電話中客戶 的音調。重要的不定期數據可以從定期數據中收集。例如，即使我們沒有問及客戶有關調 查問卷對于各種各樣績效標準的重要性，我們也可從相關分析中收集這個信息。特定 績效標準程度，如禮

23、貌、及時性、技巧和產品可信度是與 “全程滿意度”相關。“重復購 買的可能性”或“愿意推薦”是客戶對此項標準重要性的不定期指標。CEM有相似的也有不同與VOC的內涵。由于CEM關注體驗，因此通常強調用 戶界面設計和人類工程學的特性。2、最新VOC用途新興起的網絡日志 一blogs 賦予VOC新的涵義。通過網絡日志，客戶可直 抒胸臆，在世界各地發表、傳播他們的“聲音”。“口碑”（WOM）可評估客戶利用網絡 日志或其他形式所表達支持的規模和影響力。在這些領域中，VOC與WOM幾乎有異曲同工之妙。另外，VOC開始作為“有可能推薦”的代言，建立客戶忠誠度標準。“Net promo ter”可對公司的“宣

24、傳者”（客戶最有可能推薦）和“批評者”（客戶最沒可能推薦）得出 不同的比例。在統計語言中，“net promoter是根據問題得出的統計，你愿意把我們 推薦給朋友或同事嗎？3、Thermo Electron 案例六西格瑪和Net promoter同時被引進到Thermo Electron中，公司團隊以六西 格瑪方法為基準，把這兩個標準用于流程績效改善（PPI）已有10年。總部在馬薩諸 塞州的Thermo在開發客戶反饋項目中，其實驗、分析、度量和控制工具一直處于世 界領先水平，并在 Net promoter 基礎上研發了 Thermo Customer Allegiance Scor e （TC

25、AS）。他們在每個接觸點中增加一個開放式問題，征求采取具體措施的建議， 確保下次客戶主動提供推薦。之后，Thermo團隊利用關鍵驅動器圖表找出重要性及 滿意度，用以選擇優先區來實現改善。Thermo團隊在每個接觸點設定評估一首次 銷售、安裝、現場服務、培訓、支持及賬單結算一利用評估結果改善流程，使客戶 受益最大化。“這是真正的授權Therm公司一位執行人員說。“Therm的客戶被授權 確定我們基于他們需求和愿望改善流程的方法。我們的員工也同樣授權可基于反饋持 續改善。”4、Honeywel 案例角色轉換最近，VOC在以客戶為中心的企業內已滲透到所有程序和項目中，這可能會引 起企業文化目標的變革

26、。從這種意義看，VOC比六西格瑪的作用更為廣泛，傾向于關注內部。在六西格瑪黑帶的引導下，Honeywell的項目在近3年多的時間從六西格 瑪轉為客戶聲音。Honeywell把整個企業的客戶反饋系統作為客戶聲音 /市場聲音（VOC/VOM）系 統。它為采用7種語言的國際性客戶調查和市場調查提供中心知識庫。現如今， Hon eywell顯著提升了測量、管理、改善 ACS客戶體驗和基本的六西格瑪方法。在定性 和定量客戶反饋和市場智能的驅動下，Honeywell的知識庫、分析論以及采取的措施 為企業帶來了巨大的價值。其中 VOC/VOM的項目：-提供公司范圍的記憶；-支持全公司內部的學習和不斷改善；-

27、幫助協調整個企業措施的實施 ；-交付影響公司品牌、競爭優勢、內外溝通的戰術及戰略洞察。從6年前第一次普通使用的引入，CEM的意義和使用就其本身已經進化和擴展。 如今，許多CEM的行業人士預證明VOC是注入CEM的關鍵。傾聽客戶聲音并依此 采取行動，是世界級以客戶為本的企業實現客戶體驗驅動利潤增長的真正微分器。VOC(voice of customer)顧客聲音。在 TQM( total quality management)全 面品質管理中的一個概念。認證周期：3-4周過程決策程序圖法概述（PDPC）過程決策程序圖法（PDPC 法,Process Decision Program Chart）

28、PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的縮寫，中文稱之為過 程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想狀態的 一種手法。過程決策程序圖法（PDPC）是在制定計劃階段或進行系統設計時，事先預測可 能發生的障礙（不理想事態或結果），從而設計出一系列對策措施以最大的可能引向 最終目標（達到理想結果）。該法可用于防止重大事故的發生，因此也稱之為重大事 故預測圖法。PDPC方法不受人為因素限制，它是以實際情況作為出發點來考慮采取 何種方法，預計可能的結果，提出達到目標的策略，確定最終解決問題的方法。由于一些突發性的原因，可能會導致工作

29、出現障礙和停頓，對此需要用過程決策 程序圖法進行解決。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法：依次展開型：即一邊進行問題解決作業，一邊收集信息，一旦遇上新情況或 新作業之前，即刻標示于圖表上。強制連結型：即在進行作業前，為達成目標，在所有過程中被認為有阻礙的 因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標示于圖表上。過程決策圖法的優點過程決策圖法具有很多優點，具體來說主要有以下四點：1、能從整體上掌握系統的動態并依此判斷全局據說象棋大師可以一個人同時和 20個人下象棋，20個人可能還下不過他一個人。 這就在于象棋大師胸有全局，因此能夠有條不紊，即使面對 20個對手，也能有把握 戰而勝之。2、具

30、有動態管理的特點PDPC法具有動態管理的特征，它是在運動的，而不像系統圖是靜止的。3、具有可追蹤性PDPC法很靈活，它既可以從出發點追蹤到最后的結果，也可以從最后的結果追 蹤中間發生的原因。4、能預測那些通常很少發生的重大事故，并在設計階段預先考慮應付事故的措 施PDPC法可以預測那些通常很少發生的重大事故，并且在設計階段，預先就制定 出應付事故的一系列措施和辦法。換句話說，掌握了這些思考方法以后，所有的人都可以成為一個諸葛亮，做到運 籌帷幄，料事于先。PDPC法的分類PDPC法可分為兩種，一種是順向思維法；一種是逆向思維法。順向思維法順向思維法是定好一個理想的目標，然后按順序考慮實現目標的手

31、段和方法。這 個目標可以是任何的東西，比如大的工程、一項具體的革新、一個技術改造方案等。 為了能夠穩步達到目標，需要設想很多條路線。總而言之，無論怎樣走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真正等到 碰得頭破血流以后才去解決，而應該事先就已經討論過了，所有的問題應該預先都預 測到了。這樣的話，在計劃的實施過程中，就不會害怕突發性的事故了。逆向思維法當Z為理想狀態（或非理想狀態）時，從Z出發，逆向而上，從大量的觀點中展 開構思，使其和初始狀態A 0連接起來，詳細研究其過程做出決策，這就是逆向思維 法。逆向思維應該考慮從理想狀態開始，考慮實現這個目標的前提是什么，為了滿足 這個前提又應該具備什

32、么條件。一步一步退回來，一直退到出發點。通過正反兩個方面的連接，倒著走得通，順著也可以走得通，這就是 PDPC法 個正確的思考辦法。PDPC法的運用及實例PDPC法有五大方面的用處，它們分別是：1、制定目標管理中間的實施計劃，怎樣在實施過程中解決各種困難和問題；2、制定科研項目的實施計劃；3、對整個系統的重大事故進行預測；4、制定工序控制的一些措施；5、義務選擇處理糾紛的各種方案。實際上PDPC法在哪里都可以應用，遠遠不止這五個。只要做事情，就可能有失 敗，如果能把可能失敗的因素提前都找出來，制定出一系列的對策措施，就能夠穩步 地、輕松地到達目的地。任何一件事情的調整都是很不容易的，整個生產系

33、統就像一張巨大的網，要動一 個地方跟著就要動一片。所以說，PDPC法是一個系統思考問題的方法，而生產、生活的復雜性，也要求 人們在辦事情、做計劃、干事業的時候要深思熟慮，不能馬虎大意、隨隨便便，否則 的話就會一招不慎，滿盤皆輸。這也是“成于思，毀于隨”的真正意義所在。PDPC使用步驟：前期組織：成立一個團隊，確定 PDPC要解決的課題提出基本解決方案：給問題提出一個基本解決方案，可以從過程或者產品的樹 圖開始，把它繪制在掛圖或者白板上談論難點：范圍應盡量廣泛，同時應包括不可預料的問題及風險記錄重要內容：第一步就開回答“這一步可能出什么錯”和“還有其他方法嗎？按 照可能性討論每個答案、風險和應對

34、措施，把它們都寫下來優化問題和應對措施：綜合考慮，記錄下所有問題和應對措施，指定一個完成 該過程的日期評估：在指定的日期進行評估，繼續后面的工作全面型號認證（FTA）FTA測試全稱是全面型號認證（FULL TYPE APPROVAL ）。所有的移動電話 生產企業為了使自己生產的手機能進入市場，都必須取得國際移動設備標識（該標識 在全球范圍內是唯一的），即 IMEI（INTERNATIONAL MOBILE EQUIPMENT IDEN TIFIER）。而沒有IMEI的手機在GSM網絡中將無法使用。IMEI是由GSM MOU（即 GSM聯盟，包括GSM的運營商和GSM手機的生廠商）組織授權的中立

35、的發證機構（NOTIFY BODY）根據FTA認證實驗室的測試報告發放。要取得IMEI號，則必須 通過FTA認證實驗室的認證測試。目前，只有歐洲和美國設有FTA認證實驗室。今年四月以后，FTA認證實驗室的范圍將擴大，中國也將會設立。FTA測試的目的是檢 驗手機是否符合GSM標準的要求。其內容分為軟件測試、硬件測試和電磁兼容測試， 測試項目共有三百多項。測試的主要的內容有：硬件1.1接收1.1.1參考靈敏度1.1.2動態范圍1.1.3鄰道抑制1.1.4阻塞響應1.1.6互調抑制1.1.7 AGC（自動功率控制）電平報告1.2發射1.2.1發射功率與曲線1.2.2相位誤差1.2.3頻率誤差1.2.

36、4調制頻率1.2.5開關頻率1.3音頻基帶軟件RR （無線資源管理）測試2.1.1初次化規程2.1.2尋呼規程2.1.3切換規程2.1.4呼叫重建MM（移動性管理）測試2.2.1鑒權2.2.2加密2.2.3位置更新CM （通訊管理）測試2.3.1 呼叫控制2.3.2呼叫業務管理2.3.3短信息電磁兼容測試通過FTA測試的手機就被認為達到了 GSM協議的要求，具有了能夠進行實際應 用的能力，可以作為商品生產了。同時，對生產廠商來說，也證明了自身的研發能力 達到一定的水平。因此，FTA測試對手機生產商是一件有重要意義的工作。FTA (Failure Tree Analysis)失效樹分析通過樹形結

37、構從失效模式開始追根溯底，得出失效原因的方式。作為制作FMEA失效模式及其后果分析的前期工作和輸入。品質關鍵點 CTQ(Critical-To-Quality )該概念常在six sigma管理中被提到。企業提供的產品和服務必須滿足客戶要求的品質特征 .在Six Sigma (六西格瑪) 中，通常用Y來表示.很多公司都是把其作為一個輸出的衡量性指標( Outcome Indi cator)舉個例子來說，麥當勞顧客減少，此時的關鍵指標就是平均每天顧客人數(person/day)不同的項目有不同的指標的。什么是關鍵品質特性(CTQ)顧客最在意的產品或服務的特性品質：功能、可用性、可靠性、可維護性

38、交期：準時價格：比較性、價格、總成本、折扣 售后服務：即時性、便利性、速度 Voc = f ( CTQs )= f (X1, X2, X3, .Xn)= f (X)輸出輸入輸出是輸入的函數為什么要推行六西格瑪 Why Six Sigma競爭的需要建立共同的語言數據驅動進步解決方法與思路掌握通用工具客戶導向及要求降低FCR，減少失敗質量成本六西格瑪設計（DFSS）六西格瑪設計作為六西格瑪管理核心方法系統之一，雖然和BPR 一樣是一個面向流程再造的管理方法和思想。然而不同的是，DFSS的應用絕不僅僅局限于對現有 業務流程的再造，而且還廣泛應用于新的產品或服務流程的設計，它是六西格瑪管理 戰略實施的

39、最高境界。作為一個方法體系，它可以與DMAIC （即D定義、M測量、A分析、I改善、C控制，是應用六西格瑪原理于現有流程的優化）相結合，從而實 現對現有流程的突破性改善。“六西格瑪設計”是一個廣義概念，它包容的一攬子方法適用于引入新產品和新服 務，適用于應付DAMIC六西格瑪模型的內在局限。六西格瑪設計框架是在早期六西 格瑪改進方法的基礎上逐漸演變生成，僅憑愿望產生不了更好的“設計”過程或者更好 的新產品和新服務交付過程。六西格瑪設計從六西格瑪改進自然演變而來，是六西格 瑪改進的外延。更準確地說，六西格瑪設計是綜合考慮所要實現的六西格瑪全部意圖 以及在新產品設計和商業投放中遭遇的各種挫折的產物。目前，沒有任何一個單獨的 六西格瑪設計模型足以應付所有問題，而各自對六西格瑪做這樣或那樣的調整又存在 非